一汽大众实施 ERP 的成功经验
EWM重要资源：一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记
EWM重要资源：⼀汽⼤众SAPEWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记⼀汽⼤众SAP EWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记北京库名为备件中转库，但实际上⼀直在扮演奥迪中⼼库的⾓⾊，因为奥迪件进⼝量⼤，运输到北京库是最经济、最合理的⽅式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下⾯仅举⼀般销售出库流程⼀例做详细说明：1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，⾸先是根据订单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。
EWM中的⼀个特⾊功能就是波次的划分，同⼀条路线上的客户，往往需要装在同⼀辆车上⼀次发⾛，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源⽽已。
通过波次的划分，就可以实现满⾜特定条件的销售单，同时捡货、包装、装车，⼀⽓呵成，提⾼资源利⽤率。
波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是⼀组具备“特定共性”的捡货任务的集合，⽐如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成⼀个WO，由⼀个⼯作⼈员⼀趟捡出，每条⾛道只会⾛⼀次。
具体是具备哪些“共性”的捡货任务能够划分成⼀个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。
总之，划分波次之后，我们得到⼀个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，⼯⼈按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度⼈员按照不同库区进⾏统⼀的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。
个别波次较⼤时，还可以把⼀波任务分成⼏个不同的批次发放出去，充分考虑包装中⼼的产能问题。
3.验收⼈员接到验收单后，⽴刻按照验收单上的客户代码，合理布置⼀块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货⼈员拿到捡货单后，使⽤⽆线⼿持设备，按照EWM系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程⼀般要扫描库位及备件条码。
业务量过⼤时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
一汽大众案例分析
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力 一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆
“零”缺陷
被选定供应商
A级供应商
Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
批量供货
体系VDA 6.1 过程≥90％
预防措施FMEA 产品无A/B类缺陷
过程认可
过程控制SPC
持续改进KVP 质量能力评审
产品认可
2TP
持续改进
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。 批量小，各项费用分摊多，成本上升。
国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照 物是CKD 零件的价格。
供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无 钱 购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生 产。
目录
1
引言
2
企业采购概述
3
企业采购成本控制成功案例分析
4
结论
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济 资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职 能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的 利益。。
ERP系统实施管理的成功经验
ERP系统实施管理的成功经验ERP系统是企业信息化建设的核心之一，它将人力、物力、财力等资源统一管理，提高企业整体运营效率，优化管理流程，降低企业成本。
但是，ERP系统的实施并不简单，它需要全面、系统、深入的管理实施方案，才能达到预期的效果。
下文将介绍ERP系统实施管理的成功经验，希望能对企业的信息化建设提供借鉴和帮助。
一、ERP系统实施管理前期准备ERP系统实施前期准备至关重要，它直接关系到实施过程中是否能够顺利完成、是否能够达成预期效果。
首先，需要确定ERP系统实施目标，包括应用范围、实施计划、实施时间、实施人员等。
其次，需要确定ERP系统实施的预算和资金来源，充分考虑各种费用的支出，如硬件、软件、人员培训、技术支持等。
最后，需要对整个实施过程进行规划和排期，包括项目启动、需求分析、设计与开发、测试、上线等环节。
二、ERP系统实施管理中期控制ERP系统实施中期控制是保证项目顺利进行的重要环节，它需要严格控制项目进度、质量和成本。
首先，要依据实施计划和排期，每周或每月对项目进度进行审查和调整。
其次，要建立严格的质量控制体系，强化测试和验收环节，确保系统能够满足用户需求和预期效果。
最后，要控制项目成本，在保证效果的前提下，合理控制预算支出，减少不必要的浪费。
三、ERP系统实施管理后期维护ERP系统实施后期维护是保证系统正常运行和长期发展的关键，它涉及到系统使用、维护和优化等环节。
首先，要建立完善的用户培训和支持系统，对系统操作和维护进行培训和支持，确保用户能够顺利使用系统。
其次，要建立完善的问题反馈和处理机制，对系统中出现的问题及时收集和处理，确保系统的正常运行。
最后，要对系统进行持续优化和升级，不断提升系统的功能和性能，满足业务需求和市场竞争。
四、ERP系统实施管理的成功经验ERP系统实施管理的成功经验是丰富而多样的，总结出以下几点：1、建立项目管理体系，包括项目规划、实施、控制、验收和维护等环节，确保项目进程和效果可控；2、充分考虑业务需求，对ERP系统的需求分析和设计要充分细致，确保系统能够满足业务需求和市场需求；3、强化用户参与，设置ERP系统使用培训和反馈机制，让用户能够参与到系统设计、测试和使用过程中，确保系统满足用户需求；4、建立ERP系统运维体系，包括系统监控、安全保护、数据备份和灾备机制，确保系统运行稳定可靠；5、采用先进的ERP系统技术和开发方法，如云计算、大数据、人工智能等技术，提升系统的功能和性能，增强企业的核心竞争能力。
一汽大众实施ERP的成功经验
一汽大众实施ERP的成功经验企业是盈利的组织。
企业的领导者每时每刻都在研究着科学的治理方法。
自七、八十年代，国内企业就开始开发实施MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。
91年，我国要求企业推行ERP ，试图在治理水平上与发达国家企业缩小差距。
然而，由于种种缘故，实施成功的企业甚少。
这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡IT 技术的进展，差距在增加。
一汽－大众产生在IT 技术飞速向前跨过的时代，我们必须急起直追!新气象现在，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发觉那个地点的办公方式有些异样。
众多职员差不多上面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。
当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那确信是做完了一项重要的工作。
这工作有可能确实是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。
总而言之，职员们是在紧张地工作着。
通过六年多的努力，公司内与生产紧密相关的业务都差不多在运算机系统上运行了。
从产品技术文件的生成与更换治理、BOM 表的生成与爱护、签订供货合同、物资的仓储治理、销售的需求打算、排产打算及分解、生产信息操纵与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目治理、产品质量分析系统，一直到职员看病的健康中心治理，全部都纳入到运算机的治理信息系统之中。
这是一种高效率的工作方式。
它不受上、下班时刻的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又差不多上实时的，不必担忧有些书面报告中的数据可能有时刻差的阻碍。
全体职员都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次职员的权益，也被系统规定得清情楚楚。
虽说与Cisco 公司透亮的 e 治理还有专门大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 治理靠近，这种永不停息的治理创新精神，差不多给一汽－大众带来勃勃生气。
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案随着信息化时代的不断发展，企业也逐渐意识到了ERP（企业资源计划）的重要性。
ERP实现后可以整合企业内各部门的资源、信息和人员，使企业管理更有效、更高效、更准确，提高企业竞争力。
作为甲方，我们也进行了ERP实施，并在此过程中获得了一些成功经验和解决问题的方案。
一、实施中的成功经验1、明确ERP实施的目标和计划在ERP实施之前，必须明确ERP实施的目标和计划。
了解需要自动化的业务流程，制定项目计划，包括项目的时间和费用预算，灵活应对中途出现的问题。
同时还要考虑在实施过程中如何减少对业务的干扰，制定相应方案来协调。
2、选定合适的ERP系统ERP系统的选择是一个决定性的因素。
要了解每个ERP系统的功能，并选择合适的ERP。
我们在选择ERP系统时，首先考虑了我们企业的业务流程以及企业的规模，然后才找到了适合我们企业的ERP系统。
3、建立专业的ERP实施小组ERP实施需要专业的实施小组，他们需要对ERP软件的运行机制具有扎实的理论并且有丰富的实践应用经验，包括软件开发、IT基础设施建设、数据库管理、业务流程设计等等，以保证整个实施过程的顺利进行。
4、注重用户的培训和推广ERP系统的使用需要人员培训和推广，只有员工熟练掌握操作和使用，才能更好的提高企业效率。
我们在实施过程中注重培训与推广，使每个员工都了解自己的操作岗位，并掌握了相关技能。
5、前后端系统协调性ERP系统包含很多模块，前后端系统协调性特别重要。
为了保证ERP系统的顺利运行，前后端系统协调需要得到很好的保障。
因此，我们需要注意ERP系统的横向协调、纵向协调和前后端协调，以保证各个模块正常运行，不会出现数据冗余和丢失等情况。
二、实施中需要解决的问题1、业务流程变化ERP的实施过程中，会产生一些新的业务流程和业务规范，这会给企业带来一些变化。
因此，我们需要调整业务流程，重新调整员工岗位和职责，以适应ERP系统的使用规范，避免企业运营受到影响。
一汽 大众信息系统“UPDA ”
一汽－大众信息系统“UPDATA”合肥物流网BBS论坛近两年，国内汽车业飞速发展，作为国内汽车行业中的旗舰，一汽-大众在信息化建设方面也创造了多个第一，第一个在国内应用SAP R/3系统，第一个为SAP R/3系统搭建容灾备份系统。
而后，一汽又顺利提升了ERP的速度，使得全部的业务系统，从采购、生产到销售，以及人事、物流和财务等在R/3系统中的高速运行，保障了一汽-大众的高效运转。
一、随着业务扩张升级系统是必然选择1993年底，一汽-大众开始启动ERP项目，至1996年整个ERP系统正式上线。
公司采用SAP R/3系统对整个生产和销售流程的各个环节进行管理。
随着业务的增长，R/3系统逐渐成为了公司核心的业务应用，它的安全、高效运行直接影响到公司的经济利益，因此备受关注。
而好的平台系统建立离不开稳定可靠的硬件平台，R/3系统上线之初就建立在惠普公司的硬件平台上，经过多年的发展，硬件设备不断升级更新，形成了以HP N4000服务器和HP XP256/512存储设备为核心的硬件平台系统。
然而，从2002年5月起，国内汽车销售市场逐渐升温，一汽-大众的产品销售激增，相关人员表示，仅2002年一汽大众的年产量就达21万台，数据存储量增长了50％，5～6月份，生产和销售部门都向IT部门反映，系统响应速度变慢，如果系统太慢跟不上节拍，就要停产；销售部门也反映出票的速度太慢，直接影响了销售业务，这些都对系统扩容提出了迫在眉睫的需求。
对于一汽-大众来说，扩容主要是扩大系统的负载能力，主要包括服务器和存储两部分的升级。
据一汽-大众汽车有限公司管理服务部高级工程师顾晓东介绍，现有系统曾经在2001年进行过一次升级，但当时并没有预料到公司的业务会有如此快速的增长。
对于服务器来说，ERP系统的主数据库服务器N4000资源严重不足，CPU峰值利用率大于95%，I/O出现瓶颈，主要表现为读写速度慢，CPU的负载能力不足。
据估算，一汽-大众每月新增7GB数据量，而目前的存储只能维持6个月内的需求，现有的HP XP512/256存储系统面临再次扩容。
ERP系统实施方法与成功关键因素
ERP系统实施方法与成功关键因素ERP系统的全称是企业资源规划系统（Enterprise Resource Planning），它是一种集成管理企业核心业务流程和数据的信息系统。
ERP系统可以帮助企业实现业务流程的全面优化和高效管理，从而提升企业的综合竞争力。
然而，要使ERP系统的实施取得成功，需要掌握一定的实施方法和关键因素。
本文将介绍ERP系统的实施方法和成功关键因素，以帮助企业顺利实施并获得预期的效果。
一、ERP系统实施方法1.需求分析：在ERP系统实施前，企业需要进行详细的需求分析。
这包括了解企业的业务流程、主要问题和需求，以及对ERP系统的基本要求。
通过充分了解企业的需求，可以选择合适的ERP系统和实施方案。
2.规划与设计：在需求分析的基础上，企业需要进行ERP系统的规划和设计。
这包括确定实施目标、制定项目计划、分配资源和建立团队等。
规划与设计阶段的关键是考虑ERP系统与企业的匹配程度，确保系统能够满足企业的需求，并且可以灵活扩展和升级。
3.系统配置与定制：根据企业的需求，进行ERP系统的配置和定制。
对于通用的ERP系统，需要进行基本的配置，包括设置组织结构、用户权限和基础数据等。
对于特定行业的ERP系统，还需要进行定制开发，以满足行业特殊的需求和业务流程。
4.数据迁移与测试：在配置和定制完成后，需要进行数据迁移和测试。
数据迁移是将企业历史数据导入到ERP系统中的过程，需要确保数据的准确性和完整性。
测试阶段是为了验证系统的功能和性能，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等，以确保ERP系统的正常运行。
5.培训与上线：在ERP系统实施前，需要对企业员工进行培训，以使其熟悉系统的使用方法和操作流程。
培训内容包括系统功能、业务流程和操作技巧等。
培训完成后，ERP系统正式上线，企业将开始使用系统进行日常的业务操作。
二、ERP系统成功关键因素1.高层支持：ERP系统的实施需要得到企业高层的支持和重视。
一汽大众供应链管理分析报告
一汽大众供应链管理分析报告一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国汽车行业的重要企业之一，其供应链管理对于企业的发展具有重要的意义。
本报告将从供应链的定义、一汽大众的供应链管理实践、问题分析与解决方案等方面对一汽大众的供应链管理进行分析。
一、供应链的定义供应链是指一系列的活动和流程，将原材料的供应与成品的交付有机地结合在一起，并通过信息的流动和项目的管理来实现目标的一种整体系统。
供应链管理是对供应链中各个环节进行协调和管理，以实现供应链运作的高效性和灵活性。
二、一汽大众的供应链管理实践1.供应链战略一汽大众秉持着“可持续、创新、客户导向”的供应链战略，注重合作伙伴的选择和培养，与供应商建立长期合作关系，并通过供应商培训计划提升供应商的稳定性和竞争力。
2.供应链规划一汽大众在产品规划中充分考虑市场需求和竞争对手的情况，通过预测需求、分析数据等方法制定产品的产能规划、生产计划和库存管理等方面的策略，以确保供应链的高效和灵活。
3.供应商管理一汽大众建立了完善的供应商管理体系，包括供应商评估、供应商合同管理、供应商绩效评价等环节，并通过定期的供应商沟通会议和培训来加强与供应商的合作和沟通，确保供应链的稳定和可靠。
4.订单管理一汽大众通过ERP系统对订单进行管理，实现订单的跟踪和控制，并与供应商和物流公司建立良好的协作关系，确保订单的及时交付和客户满意度。
三、问题分析与解决方案尽管一汽大众的供应链管理取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题需要解决。
1.供应商风险管理不足一汽大众对供应商的评估和管理虽然较为完善，但在供应商风险管理方面仍有不足。
建议一汽大众完善供应商风险管理体系，加强对供应商的监控和评估，及时发现和应对潜在的风险。
2.信息流动不畅3.库存管理不精细一汽大众在库存管理方面存在问题，库存数量和库存周转率都需要进一步优化。
建议一汽大众加强对库存的监控和管理，提高库存的精细化管理水平，减少库存积压和资源浪费。
ERP为一汽—大众增效益_电子商务论文
一汽-群众汽车正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国群众汽车股份共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽-群众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽-群众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和--企业资源方案(ERP)。
ERP的内涵ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它是在传统的制造资源方案(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的根底上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供给商的制造资源组合在一起，表达了完全按用户需求制造的思想。
它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供给链，其中包括供给商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、效劳维护、工程等，还包括对竞争对手的监视管理。
ERP是一种面向企业供给链的管理，可对供给链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、工程管理、配方管理等。
它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。
随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，方案经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产开展，小批量柔性生产势在必行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。
“E链”助力,一汽-大众开创数字化生产新境界
专题 Feature 一汽-大众
038
数字化驱动供应链共赢 在整个汽车行业，数字化转型的口号已经被喊了很多年，但其实有不少车企对于转型的方向并不明朗。
作为行业领航者的一汽-大众，则凭借着其敏锐的洞察力与前瞻力，以及积极拥抱变革的态度，迅速找准了方向，并加速转型的步伐，时刻等待着机会，借助数字化之力让自己再度跃升。
一汽-大众专题 Feature
就拿一汽-大众“E 链”体系来说，如果不是近年来数字化技术突飞猛进地发展，一汽-大众人或许很难想象这样的构想会实现。
窦恒言便坦率地讲，一汽-大众其实很早以前就有了包括“E 链”体系在内的一系列精益生产
的想法，但放在5年前这样的想法就像从月球上拿块矿石一样困难。
如今，在数字化技术的加持下，这些想法终于得以实现。
他进一步举例阐释道，“E 链”项目需要以科学的算法为基础，而算法的开发并不是一个简单的过程。
2017
年刚开始做这个项目时，由于技术水平的限制很难实现，经过不断的摸索，最后基于一系列新的算法，才成功开
发出OTDS 系统，实现了订单时序分配。
另外还有一例，
2010年大众集团在北美建立的查塔努加工厂，在整体规划上99%的核心流程与一汽-大众“E 链”相似。
然而，却以整个体系失败、工厂遭遇停产而告终。
主要原因正
在于当时数字化技术不够先进，计算速度慢且不够精确，不能严格控制供应链的每一个环节。
由此可以说明，对
于一家车企的整个生产运营体系的构建与完善而言，数
字化起到了巨大的支撑作用。
一汽大众ERP的十年艰辛路
一汽大众ERP的十年艰辛路10年ERP历程不仅使一汽-大众公司(以下简称一汽-大众)的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽-大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，一汽集团总经理、一汽-大众董事长竺延风提出的管理数字化战略在一汽大众得到真实体现。
然而在10年ERP历程中，一汽-大众走过的路却并不平坦，SAP R3系统实施团队的离开在一汽-大众信息化部门领导的心中仍然记忆犹新。
但也正是由于实施团队的离开，一汽-大众不仅在10年大发展之时交上了一份满意的信息化答卷，同时也锻炼了一批优秀的ERP模块开发、支持人员，真所谓“赛翁失马，焉之祸福。
”一个是中国汽车工业的长子，一个是德国中等轿车的霸主，二者的结合——一汽-大众从1991年成立起就被人寄予了太多厚望。
而她也不负重托，2002年2月，一汽-大众第50万辆轿车下线，当年销量首次突破20万，2004年总产量更是达到了100万辆，一汽-大众仅用不到2年时间，就完成了又一个50万，成为中国第2家突破百万的汽车企业。
目前，一汽-大众已拥有奥迪、大众两大品牌，5个车型系列，上百个品种，覆盖了所有10万元至57万元的国产轿车市场;在高级公务和商务用车、出租用车和私人用车等细分市场上，一汽-大众的主打车型已成为用户的首选。
正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽-大众在一汽集团的特殊地位，一汽-大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。
而一汽-大众10年的ERP历程为竺总提出的管理数字化战略作了最好的明证，一汽-大众的信息化管理无论是在应用的深度还是广度上目前都已达到了一个新水平，该公司信息化成果更是名列2003年中国企业信息化500强第4位。
目前，一汽-大众的主流业务从采购、物流、生产、销售和财务等都在使用ERP进行业务处理，而且这些系统绝大部分实施都是依靠一汽-大众自己的开发团队完成的。
一汽-大众管理服务部信息系统室宋科长表示，信息化建设不仅为一汽-大众的经营、管理、发展提供了有效的技术支持，同时也锻炼了一批专业的企业信息化人才。
一汽 向集团ERP迈进
系统 （ 称 小 闭环 。 在 问及 一汽集 团实施 财务信 息化 也 ）
的初哀 时 集 团财 务控 制部王英 春这样 说道 。 在实施 ” 小闭环 ”项 目时 ．集团公 司领导要 求 ，不仅 要 将财务 本身管理 起来 ．同时要延伸到库 存 ，把对物 的管理也
统一起 来。对于财务 平 台的统一 ． 王英 春形 象地 比喻说 ： 这
Hale Waihona Puke 系建设 ．全面提 高财务 管理 水平和会 计信 息质量 ．为企 业决 策提供 有价值 的财务信 息 ．确定研 发 －￣， ｆ －大财 务管理 信息 ．
法。 ”说起 推广 的方法 ，宋 国华显得 非常 自豪 ． 我们称 之为 ８ ３ 策略 。 ６ ” …８ ３ ６ —— 八大 节点 六 大过程 ，三 大心 法 ． 是我们 这 实施 的策 略和 方法 。八 大节 点指 的是把 整个项 目分解成 八个 大的节 点 ．按 照节点 的要 求循 序渐 进地 实施 。 这八 大节 点 中 共有六个 里程碑 ，我 们称之 为六大 过程 。三 大心 法是针对 各 单 位 的－ ｒ 手所 提 出的 ，首先 ．在 项 目实施 之前 ．一把手必 ｅ ， 须要下定 决心 。其次 ．在实施 过程 中 ．一把 手要有 狠心 ．因 为在实施 过程 中 ．现行 系统和 新系统 要并行 使用 ．工作量基 本 上是翻 番的 ， 这就使得 工作人 员的抵触情绪 加重 ． 这时 ， 如 果 领导一 时心软 ，项 目的实施 就功 亏一篑 ．所 以一 把手一 定 要 有狠心 。第三 ，实施 结束后 ，－ ｒ 手要有 恒心 ．项 目实施 ｅ ，
首 先 ． 项 目实施 过程 中 由集 团统一 来规范 流程 需 在 求 、功 能等 ．并对系统 进行统 一研发 ：第二 ，在 实施 时 ，由 集 团统 一 出实施 费用 ， 有硬件设 备需要 各个单 位 自己购买； 只
上海大众ERP
上海大众ERP实施案例分析摘要:随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。
关键字：上海大众 ERP一、企业背景上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。
2002年一年整车销售就突破了30万辆。
为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。
二、ERP的选择全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。
目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。
首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。
ITSM（IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。
惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。
一汽大众ERP-SAP
一汽大众ERP-SAP第一篇：一汽大众ERP-SAPSAP R/3系统在一汽大众的应用与研究14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。
本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。
一、一汽大众的企业特点1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。
一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。
2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。
3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采购量大、品种多，物料管理复杂。
由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。
5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。
一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。
针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。
6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。
每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。
一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战
一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战一、前言一汽汽车有着悠久的历史和深厚的技术积淀，以其经典的轿车产品和领先的汽车制造技术而闻名。
然而，在全球汽车产业的竞争中，一汽汽车也面临着供应链优化的挑战。
本文将从成功经验和挑战两个方面来探讨一汽汽车供应链优化的现状和未来发展。
二、成功经验1. 全面的供应链管理一汽汽车在供应链管理方面积累了丰富的经验。
通过ERP系统，一汽汽车能够实现对整个供应链的全面管理和监控，包括采购、生产、库存以及配送等环节。
这种全面管理让一汽汽车能够及时发现问题并快速作出反应，提高了供应链的运作效率和灵活性。
2. 与合作伙伴的紧密合作一汽汽车注重与供应商、代工厂等合作伙伴的沟通和合作，建立了稳定、长期的合作关系。
通过共享信息和资源，一汽汽车和合作伙伴之间建立了相互信任，实现了供应链的协同优化，降低了成本，提高了供应链的灵活性和反应速度。
3. 风险管理和危机应对能力一汽汽车在供应链管理中注重风险管理和危机应对能力的建设。
通过建立风险评估机制和危机预警系统，一汽汽车能够及时应对各种风险和危机，保障供应链的稳定运作。
三、挑战1. 多样化产品需求与供应链灵活性的矛盾随着市场的多样化和个性化需求不断增长，一汽汽车在供应链管理中面临着产品种类多样、生命周期短的挑战。
如何在保证产品质量和交货周期的提高供应链的灵活性和适应能力，成为了一汽汽车供应链优化面临的重要挑战。
2. 成本控制与供应链效益的平衡供应链优化需要投入大量的人力、物力和财力，成本控制成为了一汽汽车需要关注的重点。
如何在成本控制的基础上，提高供应链的效益和质量，是一汽汽车供应链优化面临的又一重要挑战。
3. 技术应用与人才培养的结合随着科技的不断发展，信息技术在供应链管理中的应用越来越广泛。
一汽汽车需要关注如何将信息技术与供应链管理结合起来，提高供应链的效率和质量。
一汽汽车还需要关注人才培养的问题，培养一支具有供应链管理专业知识、技术能力和创新意识的人才队伍，成为了一汽汽车供应链优化面临的又一重要挑战。
ERP系统实施的成功因素及实践经验分享
ERP系统实施的成功因素及实践经验分享随着信息技术的快速发展和企业管理竞争压力的不断增大，ERP系统的建立和实施已经成为企业管理的关键环节之一。
然而，很多企业在ERP系统实施过程中会遇到各种问题，有些甚至不能顺利的实施。
为了帮助企业更好地开展ERP系统实施工作，本文将分享ERP系统实施的成功因素及实践经验。
一、ERP系统实施的成功因素1、充分的准备工作在ERP系统实施前，企业应该进行充分的准备工作，包括确定项目范围、明确实施目标、制定实施计划、筹备项目资金、组建专业团队等。
此外，企业还需要做好系统保障措施，例如确保系统的数据安全性、进行备份管理、建立管理架构等。
2、有效的人力资源管理ERP系统实施需要的不仅是技术手段，还需要优秀的人才来提供支持和保障。
在ERP系统实施前，企业需要充分考虑人员配备情况，并为实施团队提供必要的培训和支持。
此外，企业还需要考虑如何有效地管理人力资源，以确保团队成员能够充分发挥他们的潜力。
3、科学的流程设计及优化在ERP系统实施时，企业需要对各项业务流程进行重新设计和改进，以达到最高效的结果。
最好通过对业务流程的分析和与现代企业信息化系统的结合进行优化，从而提高工作效率，减少浪费，降低成本，增加企业竞争力。
4、合理的系统架构设计ERP系统涉及多条业务流程，需要充分考虑企业的实际情况，进行系统架构的设计。
同时，企业还需要考虑技术架构、硬件设备及软件系统之间的整合，以确保系统实施效果和运行效率的最优化。
5、有效的沟通及协作机制ERP系统实施离不开不同岗位之间的互动和沟通，企业需要建立良好的沟通和协作机制，对信息共享和沟通进行有效的管理，以确保项目整体进展的顺利。
二、ERP系统实践经验分享1、严格控制项目进度和质量ERP系统实施工程的进展直接影响企业日常经营活动，预算定性和定量都非常重要。
因此，企业在开始实施ERP系统时不能忽视项目进度安排和质量控制。
在整个ERP实施过程中，应对计划、质量等方面进行详细的分析和控制。
一汽大众ERP-SAP
SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。
本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。
一、一汽大众的企业特点1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。
一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。
2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。
3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采购量大、品种多，物料管理复杂。
由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。
5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。
一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。
针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。
6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。
每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。
一汽-大众 一汽-大众财务数字化建设：转变工作方式，助力企业变革斯柯达
一汽-大众一汽-大众财务数字化建设：转变工作方式，助力企业变革斯柯达作者：***来源：《汽车与驾驶维修（汽车版）》2020年第11期近些年，汽車市场环境复杂而多变，整个行业处于下滑态势，市场竞争也随之日趋激烈。
为了应对当前的市场环境，一汽-大众需要有所突破。
于是，通过“领航2022”等一系列项目的实施，使各部门高度重视数字化变革的重要性，并凝聚各部门之力，共同推动企业在激流中高速发展，持续保持市场竞争力。
在紧跟企业数字化建设的脚步的进程中，财务领域不仅实现了自身业务的深化变革，同时，对于助力一汽-大众战略目标达成和战略举措推进起到了至关重要的作用。
思维转变、业务升级，财务赋能发展众所周知，财务系统掌握着企业大量关键数据，能够为企业衡量经营成果和运营绩效提供重要依据。
因此，财务在每一次企业信息化转型的过程中都扮演着重要角色，财务数字化也经常被作为企业实现全面数字化的最佳切入点。
早在2018年，财务管理部就开始思考如何推进财务数字化并落实到具体工作中，直至2020年了月份，财务管理部终于正式成立了财务共享中心。
一汽-大众财务管理部部长廖欣悦表示，“这帮助财务管理部在人效、财务服务方面实现了双提升。
”她对此进行了更进一步的阐释：一方面，财务数字化能够帮助提高记录效率，打造数字化“生产力”。
具体来说，传统的财务人员主要承担财务数据整理、核算与分析的职能，员工也要按照财务流程要求完成费用填单、流程申报等工作。
伴随着财务数字化的建设，纸质单据凭证将逐渐被电子单据所取代，财务共享中心目前应用OCR技术进行发票识别，自动进行发票真伪查验、发票合规检查。
这样一来，财务人员可以将更多精力投入到洞察分析，制定战略决策上，同时有助于其他员工专注于自己本职工作，养成利用数字化工具解决问题的思维，进而共同提高财务记录效率，打造属于企业自身的数字化“生产力”。
另一方面，财务共享中心不断推进业财融合，为供应商、经销商、员工提供高质量的服务、提升流程效率、实现信息透明、降低沟通成本。
一汽大众案例：mySAPCRM客户互动中心-CRM解决方案
一汽大众案例：mySAP CRM客户互动中心-CRM解决方案一汽大众案例:mySAP CRM客户互动中心-CRM解决方案一汽大众汽车有限公司总部设在长春,它是中国第一汽车制造厂和德国大众奥迪公司联合组建的大型合资汽车制造企业。
一汽大众汽车有限公司成立于1991年。
它开创了中国现代汽车的生产,也是中国唯一中档型和豪华型轿车的生产企业。
日前,该公司利用mySAP客户关系管理解决方案:mySAP CRM:,实现了先进的客户关系管理。
负责信息管理服务工作的高级经理王强先生介绍说:“我们主要采用mySAP CRM 解决方案克服目前客户服务反应迟纯和应答次数较低的问题。
在支持客户服务方面,原有IT系统无法提供实时信息,数据和业务流程的集成不完整,而且缺少IT专业人员。
”一汽大众公司通过地区经销商销售产品,不能直接获得所需的客户反馈意见,因而无法保证为客户提供优质服务并对市场进行智能化管理。
公司在短短六个月的时间实施了mySAP 客户关系管理解决方案:mySAP CRM:,从而改进了客户服务质量,并能掌握更多与客户群相关的重要信息。
王先生说,“mySAP CRM明显巩固了我们与客户之间的关系,并且从销售、服务到市场营销过程,在一个平台上集成了所有客户服务功能。
”以客户服务中心为主导一汽大众公司实施了集销售、服务和营销为一体的mySAP CRM客户互动中心:CIC:。
现在,客户可以通过电话、传真、电子邮件和互联网等多种方式与客户联系中心联系。
在一汽大众项目中,mySAP CRM与核心SAP企业解决方案紧密集成,客户、服务代表及企业内部可以共享通信和信息。
王先生评价这套系统时说,“ 现在, 通过mySAP CRM与核心SAP企业解决方案的集成,我们可以随时访问产品、经销商和客户的相关信息。
因此,客户服务代表能掌握最新的产品信息,随时随地解决客户提出的问题。
由于mySAP CRM系统中嵌入汽车生产的全部流程,因此服务代表们可以根据第一手资料做出更为准确可靠的决定,监控并更好地满足客户的需求。
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在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍 R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司的背景及发展史， R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。为此，我专程访问了德国 SAP 总部 wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的 R/3 用户。
一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的 ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。
企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。 但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在 IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!
这种调查就不能向 HP询问，要通过中介媒体的评价。国外有很多媒体专做这种评价。
开放式系统首创厂家－HP 公司。
开放式系统各公司市场份额： HP 公司－49％；IBM 公司－17％；其他－略
各公司售后服务满意度：HP 连续五年排名第一。
我们的选型结果出台：选世界上最好的管理软件 SAP R/3 和最适合运行该软件的 HP 设备为一汽－大众的软、硬件平台。
经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。
一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行 ERP 的实施，事实证明效果是良好的。这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：决策层高度重视 ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。
IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段。IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。 IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。
这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。
当时，我们说软、硬件选型要五年不过时。现在可以说，十年也没有过时。
IT 项目实施成功的关键
企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业把企业信息化这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。
现行系统转换性分析
该产品有高水平的本地化技术支持
该产品有合理的价格
软件实施中自有人力资源经济性分析
考察该软件供应商的售后服务质量
硬件选型原则：
在确定软件后选择硬件
首选该软件的原始硬件开发平台；最好两家有合作开发中心；
该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；
该硬件供应商在 IT 界有优秀的服务和良好的信誉
价格合理
一汽－大众的软、硬件平台选择
软件确定了，硬件自然而然也就确定了。这里有“自然而然”的原则。八十年代以来，一汽集团一直选用 IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实的行业老大了。
到此为止，我对 R/3 软件的优点已经有了清楚的认识。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的 Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。我的任务有了明确答案。
从头说起
1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年 2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算Байду номын сангаас机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。 明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。
但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM 的封闭策略迫使紧追不舍的 HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。SAP R/3 软件就是在开放式的 HP 客户机－服务器上开发的，那 HP 的设备自然就是首选。HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。
4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高的符号。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP公司连手销售本公司的硬件设备及 SAP 的软件产品。似乎不能运行 SAP 软件的硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。那我必须问个明白。
新气象
如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。
广大员工对 IT 技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。
软件选型原则：