财务管控体系构建
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==如何建立财务管控体系导语：企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
如何建立财务管控体系(一)建立全面预算体系全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。
全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。
因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。
同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。
在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。
企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。
“大数据时代”集团公司财务管控体系构建研究
ACCOUNTING LEARNING37“大数据时代”集团公司 财务管控体系构建研究王建宁 陕西沣西服务发展有限公司摘要：随着大数据时代的到来，企业面临着数据规模爆炸式增长的挑战，企业财务管理也需要紧跟时代步伐，向数字化、精细化和智能化转型发展。
特别是对于集团公司，其财务管理具有跨地区、跨部门、跨业务及数据信息复杂量大的特点，因此，建立科学合理的财务管控体系显得尤为重要。
本文将从财务制度建设、财务信息管理、预算管理、资金管理及财务人员管理等方面，结合企业实际，探讨集团公司在财务管控体系构建中的问题和解决方法，以期为企业提供可行的建议和思路。
关键词：“大数据时代”；集团公司；财务管控引言随着信息技术的快速发展，数据处理效率的提升及管理工具的创新极大影响了企业财务管控体系。
通过大数据技术的应用，企业能够更好地掌握收入来源、市场趋势、客户需求、成本利润等信息，进而提升企业决策的准确性和效率。
在财务管理方面，大数据技术的应用不仅可以实现业务和财务数据的高效处理及联动，还有助于帮助企业发现并解决存在的问题，提高财务管控体系的效能和价值。
因此，如何有效应用大数据技术，建立智能化的财务管理模式，已经成为集团公司不可忽视的挑战和机遇。
一、“大数据时代”的特点“大数据时代”是指在数字化和信息化背景下，由于信息技术的快速发展和广泛应用，产生的大量数据和信息资源，给社会和经济带来的全新变革时代。
在这个时代，数据的规模、类型、来源、速度和价值的增长都达到了前所未有的程度，同时也催生了新的技术、产业和商业模式。
数据成了一种重要的生产要素和资源，数据分析和挖掘成了一项重要的技术和工具，数据驱动的商业模式成了一种新的商业模式，数据安全和隐私保护成了一项重要的社会问题。
对于企业，数据不再只是数字记录，而是有价值的资源，通过数据收集、处理和分析，融合新的管理工具，能为企业提供有价值的信息，帮助企业健康发展。
二、“大数据时代”集团公司财务管控存在的问题（一）数据收集和处理缺陷鉴于集团公司组织架构的复杂性，业务的广泛性和多样性，公司财务数据来源众多，包括各部门、各级子公司、大量客户和供应商的数据。
财务体系搭建
财务体系搭建做财务，首先就是梳理和搭建账务和财务体系，从业务思维去解决财务问题。
后来通过记账标准化、成本费用标准化、优化业务流程等工作，解决了账务混乱、收入成本不准的问题，效益增长了两倍，一、财务顶层设计1、财务战略体系：包括公司成立，股权架构设计、财务管控机制的设计、税收规划等。
2、税收的安全：影响到老板对企业的控制和税收安全，家族财富安全及传承风险、以及企业的未来发展等。
二、财务管理体系1、确保财务工作顺利开展，发挥管理、监督、以及决策作用的组织保障。
2、合理的财务管理体系，能够确保财务工作顺利进行；不合理的财务管理体系，则会制约财务工作的有效开展。
三、财务核算体系1、解决财务核算与业务脱节，实现业财融合的关键基础2、业财一致：财务核算体系能使核算的结果全面、详细、真实、准确地反映企业经营管理的各个方面。
四、内控管理体系1、内控：是企业管理规范最重要的保障，是企业生命的守护系统2、科学的内控体系：全面确保企业的资金，资产的安全3、确保成本，费用可控，防止各种贪污、挪用行为的发生五、管理报表体系1、报表：是反映财务核算和经营管理各方面结果的工具2、能够帮助老板一目了然地了解掌握企业各方面的情况，也是进行资金管理、成本费用控制的重要工具六、税收管理体系1、税收管理体系：是确保企业规范经营，确保税收安全、防范税收风险、避免税收损失的基本保障七、财务分析体系1、财务分析体系：为企业的经营管理指明方向的基础保障2、是企业最有意义、最有价值的财务工作八、预算管理体系1、预算管理：是提高经营收入、控制成本费用、提高经营利润的最有效最重要管理手段和措施2、它必须是在前面7大财务体系都建立完善的基础上才能得以顺利实施。
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践
以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践以财务共享为中心搭建高效财务管控体系——中国融通集团财务共享建设实践近年来，中国融通集团积极推进财务共享建设，以搭建高效的财务管控体系，实现组织内财务资源的合理配置和优化利用。
本文将重点介绍中国融通集团财务共享建设的实践经验。
一、背景与动因1. 中国融通集团简介中国融通集团是一家跨行业、多元化发展的大型企业集团，涵盖金融、地产、能源、投资等多个领域。
多年来，集团不断壮大，在规模与业务范围上都取得了显著进展。
2. 财务管控体系面临的挑战随着业务的快速发展，中国融通集团财务管控体系面临着一系列挑战。
首先是各个业务板块之间财务信息孤岛现象严重，财务数据无法共享，数据重复录入和处理不规范导致工作效率低下。
其次，缺乏全面、准确的财务信息，导致决策层无法及时做出正确的战略判断和决策。
此外，财务风险无法有效管理，审计与内控等方面也面临难题。
3. 财务共享建设的动因为了解决这些问题，中国融通集团决定通过财务共享建设，实现财务资源的集中管理与配置，构建全面高效的财务管控体系。
财务共享的目标在于提高财务工作效率、降低财务风险、实现数据共享与集中管理。
二、财务共享的实践路径中国融通集团在财务共享建设中经过了以下几个主要的实践路径：1. 数据共享平台的构建为了实现财务数据的共享与集中管理，中国融通集团基于云计算技术构建了自己的数据共享平台。
这个平台可以实时接收各个业务板块的财务数据，并对其进行统一编码和分类，确保数据的准确性和一致性。
同时，该平台还与其他管理系统进行对接，实现数据的自动传递和交互。
2. 流程优化与标准化中国融通集团对财务业务流程进行了优化与标准化，通过制定统一的流程标准和规范，提高流程的执行效率和准确性。
同时，还通过引入流程自动化、人工智能等技术手段，降低人力成本，提高工作效率。
3. 绩效管理与激励机制为了推动财务共享建设，中国融通集团建立了完善的绩效管理与激励机制。
中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径
三、实施统一管控策略
在构建战略性财务体系的基础上，中国石化集团进一步实施了统一管控策略。 这一策略旨在通过对集团内部的财务活动进行全面管理和控制，实现财务活动的 标准化和规范化。
首先，中国石化集团对所有子公司的财务管理进行了统一规范。这包括会计 科目、核算方法、财务报表格式等方面。通过这种方式，中国石化集团确保了所 有子公司的财务数据具有可比性和一致性，便于进行统一管理和分析。
总之，中国石化集团的战略型集约化财务管控体系构建与实现路径为其财务 管理改革提供了新的思路和方法。通过不断优化和完善这一体系中国石化集团将 能够更好地应对内外部挑战实现持续稳定的发展。
参考内容
中国石化作为中国最大的石油化工企业之一，其财务状况对于投资者、债权 人以及管理层都具有重要意义。本次演示将对中国石化的财务分析进行探讨，旨 在通过深入了解其财务状况，为利益相关者提供有价值的决策参考。
近年来，中国政府高度重视反腐工作，网络反腐逐渐成为一种重要的反腐手 段。本次演示将从以下几个方面探讨中国网络反腐体系构建与路径选择：
1、网络反腐的背景和意义。随着互联网技术的不断发展，人们获取信息和 参与公共事务的方式发生了巨大变化，也为反腐工作的开展提供了更加便捷、高 效的技术支持。因此，加强网络反腐体系建设，对于推进全面从严治党、维护社 会公平正义、促进公民权利行使等方面都具有重要意义。
中国石化在财务分析中采用了多种方法，包括比较分析、结构分析和趋势分 析等。比较分析可以通过对比不同年份、不同季度、不同公司的数据，了解中国 石化在行业中的地位和财务表现；结构分析可以揭示各报表和指标之间的内在， 更好地理解企业的财务状况；趋势分析则可以通过对数据的长期观察，预测中国 石化未来的发展趋势。
Hale Waihona Puke 4、强化数据分析：运用先进的数据分析方法，对财务风险数据进行深入挖 掘，发现潜在风险点，为风险防控提供支持。
财务管控体系建设与实施
财务管控体系建设与实施随着企业规模的扩大和财务环境的复杂化，构建一个高效的财务管控体系变得越来越重要。
一个完善的财务管控体系能够帮助企业提升财务管理水平，增强风险控制能力，以及提高财务决策的准确性和效率。
本文将介绍财务管控体系建设的重要性，并提供一些实施财务管控体系的具体步骤。
财务管控体系的建设对于企业来说是至关重要的。
一个完善的财务管控体系可以帮助企业实现财务目标，并确保企业的财务资源得到有效的管理和利用。
同时，财务管控体系也能够帮助企业提高财务风险的识别和管理能力，降低企业面临的财务风险。
通过建立一个科学、规范、高效的财务管控体系，企业可以更好地预测和应对财务风险，从而提高企业的竞争力和持续发展能力。
为了实施一个有效的财务管控体系，企业需要采取以下步骤：1. 确定财务管控目标：企业需要明确自己的财务管控目标，即想要通过财务管控体系实现什么样的效果和目标。
例如，企业可能希望提高财务决策的准确性、加强对财务风险的控制、提高财务管理的效率等。
明确目标有助于企业在实施财务管控体系时有条不紊地推进。
2. 设计财务管控制度和程序：企业需要设计一套科学合理的财务管控制度和程序，来规范财务管理活动的进行。
这包括设立清晰的财务授权和审批制度、建立完善的财务报表和分析体系、制定准确的财务预算和预测等。
通过建立制度和程序，企业可以实现财务管理的规范化和系统化，保证财务数据的准确性和可靠性。
3. 建立财务内控机制：财务内控是财务管控体系建设的核心。
企业需要建立一套科学有效的财务内控机制，以确保财务数据的真实、完整和可靠。
财务内控机制包括风险管理、控制活动、信息与沟通、监督与评价等方面。
通过建立财务内控机制，企业可以加强对财务活动的监督和控制，保证财务管理的合规性和透明度。
4. 培养财务管理团队：合适的人才是财务管控体系建设成功的关键。
企业需要培养一支专业化、高效的财务管理团队，他们不仅具备财务管理的专业知识和技能，还具备良好的沟通协调能力和团队合作精神。
企业应如何构建财务管理的风险管控体系
企业应如何构建财务管理的风险管控体系在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，企业面临着各种各样的风险，而财务管理中的风险更是关系到企业的生存与发展。
构建一套有效的财务管理风险管控体系，对于企业来说至关重要。
首先，企业要树立正确的风险意识。
管理层和财务人员都应该充分认识到风险的存在及其可能带来的影响。
不能只关注眼前的利益，而忽视了潜在的风险。
要将风险意识融入到企业文化中，让全体员工都能理解并重视财务管理中的风险。
其次，建立完善的财务风险评估机制是关键的一步。
这需要企业对自身的财务状况进行全面、深入的分析。
包括对资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表的仔细研究。
通过各项财务指标的计算和分析，如偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标等，来评估企业的财务健康状况。
同时，还要关注宏观经济环境的变化、行业发展趋势以及竞争对手的动态等外部因素对企业财务风险的影响。
在进行风险评估时，不能仅仅依靠历史数据，还需要结合未来的发展规划和战略目标。
采用定量和定性相结合的方法，对可能出现的风险进行预测和评估。
例如，对于市场价格波动、利率变化、汇率变动等因素，可以通过建立数学模型进行定量分析；对于政策法规的变化、客户信用状况等难以量化的因素，则需要进行定性分析，依靠专家的经验和判断。
有了准确的风险评估，接下来就要制定相应的风险应对策略。
风险应对策略主要包括风险规避、风险降低、风险转移和风险承受。
风险规避是指企业主动放弃可能导致风险的活动或业务。
例如，如果某个投资项目的风险过高，且预期收益不明确，企业可以选择放弃该项目，避免潜在的损失。
风险降低则是通过采取措施来降低风险发生的可能性或减少风险造成的损失。
比如，加强内部控制，规范财务流程，提高财务管理的透明度和准确性；优化资本结构，合理安排债务和股权比例，降低偿债风险；加强应收账款管理，及时催收账款，降低坏账风险。
风险转移是将风险转移给其他方，常见的方式有购买保险、签订合同将风险转移给合作伙伴等。
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考发布时间：2021-09-10T09:49:25.105Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：陈文娟[导读] 摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
河南油田分公司河南省南阳市 473132摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
关键词：现代企业；财务管控；措施一、对“战略型集约化财务管控体系”的认识集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本趋向，通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化财务管控是以集约化思想为指导，以科学的财务制度为前提，以完善的工作机制为保障，以统一的信息系统为平台，对财务信息生成、资金管理、资本运作、全面预算、风险监控等环节进行组织、指导、约束，促使企业目标实现的管理活动。
正确理解和推动战略型集约化财务管控体系构建，重点把握以下三个方面：一是建立财务战略支撑。
构建战略型集约化财务管控体系更多的是企业管理理念的变化，需要企业领导认同财务管理在企业管理中的核心地位和联动作用，在重大事项决策上赋予企业财务更多的职能，强化资源整合，形成良好氛围，持续推进财务转型，在企业深化改革、创新管理、经营创效等方面发挥更大作用。
二是深化业财有机融合。
推进业财一体化、并联式管理，把视野扩展到生产经营的全过程，融入生产经营全领域。
突出“大数据”决策支撑，搭建业财一体化信息管理平台，推动业财资源共建、数据共享，切实增强财务在服务战略支撑、经营运行、风险防控等方面的前瞻性与主动性，持续打造智能高效财务；推进业财岗位交流、人员复合、知识结合，为推动高质量发展提供业财融合人才保障。
浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设
35环境·趋势浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设李晓冉（长沙新奥长城能源有限公司）摘要：集团财务以构建战略型集约化财务管控体系为主线，持续推进财务转型，统筹资源配置，引导一切工作向服务战略聚焦，一切资源向价值创造流动，以实现集团公司世界领先发展战略和价值引领战略服务目标。
本文结合当前集团公司财务管理现状进行分析并提出建议，旨在持续深化战略型集约化财务管控体系建设，有力助推集团公司可持续高质量发展。
关键词：战略型；集约化；财务管控战略型集约化财务管控体系的内涵战略型集约化财务管控体系分为两个层面：一是战略型财务管控，要求财务系统的工作重心符合集团公司整体战略部署，各层级、各专业的财务管理工作都要以实现整体战略为中心。
二是集约化财务管控，是在战略型财务管控体系框架下，以集约化理念重新审视财务资源与管理的关系，实现主要财务管理集约化原则。
战略型集约化财务管控体系存在的问题目前，在如何确保经营管理为集团公司战略服务、推动资源配置全面高效集约方面，尚存在需要解决的问题。
一、财务转型定位不一致集团公司内部分公司将财务转型定位于机构和岗位职责的重新定义和划分，认为完成机构改革和制度流程梳理就是完成财务转型。
也有一些分公司由财务分管领导或者部门负责人推进财务转型工作，没有将财务转型作为一把手工程进行推进，并且推进效果不佳。
二、共享移交工作不彻底财务人员工作移交后仍保留财务部门的业务初审环节的工作，无法脱离会计岗位，仍需投入精力进行日常核算工作。
三、业财融合交流的动力和业务支持不足尽管集团公司实施了专员机制，引入了专业人员，但专业技能及资质的差异使人员交流没有达到预期效果。
同时，集团内部分公司存在财务人员结构性缺员问题，人员年龄老化、知识结构陈旧现状与财务队伍年轻化、知识化和专业化的需求矛盾突出。
四、信息化建设仍需完善部分应用系统由于上线后缺乏后续维护，不能自动采集数据，制约了系统效率的提升。
部分系统的设计仍需完善，系统功能设计与集团公司管理需求存在差距，难以达到决策要求。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立国有企业集团改制重组的过程中，财务管控体系的建立是非常关键的一环，它不仅可以保证企业财务运作稳健，而且可以规范企业内部财务管理，提升企业整体营运效益和竞争优势。
本文从以下三个方面针对如何建立国有企业集团改制重组后的财务管控体系进行探讨。
一、推行统一核算体系国有企业集团改制重组后，通常会出现原来各自独立财务管理的情况，这就容易出现各种数据的不一致性和重复性，不利于企业财务管控和决策。
因此，在改制重组后，需要建立统一的核算体系，通过财务管理系统和财务人员的协同合作，形成整个集团的数据标准化和集中化处理，以确保财务数据的准确性和真实性。
具体来说，需要进行以下工作：1.明确财务数据的标准和分类规范，将各个子公司的财务数据进行梳理，建立企业整合后一套标准的会计核算制度，并建立一个统一财务管理平台进行财务数据汇总和分析。
2.建立财务流程管理机制，对财务流程进行规范、管理、控制，包括财务审批、审核、备案、结账等环节，对出现的财务错误、问题进行及时纠正和整改。
3.加强财务人员的技能和素质培训，建设高素质的财务人才队伍，提高财务人员的认识，推广财务管理先进理念和方法，增强会计工作的精度和水平，提高财务管理水平和绩效。
二、建立内部控制制度建立内部控制制度是财务管控体系的重要组成部分，其目的是为了避免企业内部产生的财务风险，保证财务运转的顺畅，有效地维护企业的经济利益和稳定运营。
具体来说，需要进行以下工作：1.成立内部控制委员会，负责财务内部管控的制定、落实和监督工作，并制定内部控制管理办法，并落实到企业内部的日常工作中。
2.建立并落实风险评估和控制措施，包括风险识别、评估和分析，随后根据风险评估结果，制定一套完整的风险控制体系和操作规程，保障企业的安全稳定。
3.增强内部控制的监督力度，定期对财务内部控制进行自查或委托第三方机构实施全面审计，并及时对发现的问题进行整改和改进。
三、确立绩效管理制度绩效管理是企业财务管控体系的最终目的，它能够对企业的财务状况、经营状况和竞争优势进行实时监测和分析，以提高企业的经济效益和运营能力，为企业的长远发展奠定坚实基础。
财务风险管控体系(3篇)
第1篇摘要：随着市场经济的不断发展，企业面临的风险日益复杂，财务风险作为企业风险的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要影响。
建立健全的财务风险管控体系，对于企业防范风险、提高经营管理水平具有重要意义。
本文将从财务风险的定义、成因、表现形式、管控体系构建等方面进行探讨。
一、引言财务风险是指企业在财务管理过程中，由于各种不确定因素的影响，导致企业财务状况发生不利变化，从而给企业带来经济损失的可能性。
财务风险管控体系是指企业为防范、控制和化解财务风险，采取的一系列制度、措施和方法的总和。
建立健全的财务风险管控体系，有助于企业提高经营管理水平，实现可持续发展。
二、财务风险的定义与成因1. 财务风险的定义财务风险是指企业在财务管理过程中，由于各种不确定因素的影响，导致企业财务状况发生不利变化，从而给企业带来经济损失的可能性。
财务风险主要包括以下几种类型：（1）市场风险：指市场供求关系、价格波动等因素导致企业财务状况发生不利变化的风险。
（2）信用风险：指企业因应收账款、担保等业务产生的不良债务，导致企业财务状况发生不利变化的风险。
（3）操作风险：指企业在财务管理过程中，由于内部管理不善、操作失误等因素导致财务状况发生不利变化的风险。
（4）流动性风险：指企业因资金周转不畅，无法满足短期债务偿还需求的风险。
2. 财务风险的成因（1）外部环境因素：如市场供求关系、宏观经济政策、金融市场波动等。
（2）企业内部因素：如管理不善、内部控制不力、经营决策失误等。
（3）企业规模和业务特点：如企业规模较大、业务复杂、跨行业经营等。
三、财务风险的表现形式1. 财务状况恶化：如资产负债率过高、利润下降、现金流紧张等。
2. 应收账款回收困难：如客户拖欠账款、坏账增加等。
3. 资金链断裂：如短期债务无法偿还、资金周转困难等。
4. 信用评级下降：如因财务风险导致信用评级降低，影响企业融资能力。
5. 法律诉讼：如因财务风险导致企业涉及法律诉讼，给企业带来经济损失。
集团财务管控体系的搭建
集团财务管控体系的搭建集团财务管控体系的搭建是一个复杂而重要的过程，对于企业的财务管理至关重要。
一个完善的财务管控体系能够有效地帮助企业遵循法律法规，规范财务运作，提高财务效率，保护企业的财务安全。
下面将从四个方面阐述集团财务管控体系的搭建。
首先，集团财务管控体系的搭建需要明确的管理目标。
在制定集团财务管控体系时，企业需要明确管理目标，包括提高财务管理效率、降低财务风险、保障财务安全等方面。
这些目标既要符合企业的经营战略，又要考虑到外部环境变化和内部资源限制等因素，确保体系的实施可行性和有效性。
其次，集团财务管控体系的搭建需要完善的制度建设。
制度建设是财务管控体系的基础，负责指导和规范企业财务管理活动。
在制度建设过程中，企业需要制定财务管理规章制度、财务管理制度流程图等文件，明确各个环节的职责和权限，并设立相应的考核和奖惩机制，确保制度的执行和落实。
第三，集团财务管控体系的搭建需要优化的组织结构。
优化组织结构是为了提高财务管理的效率和效能。
在组织结构的设计中，企业需要明确财务职责的划分和岗位设置，设立负责财务管理的部门和岗位，明确各个职能部门的协同配合关系，提高资源利用效率。
最后，集团财务管控体系的搭建需要配套的信息系统支持。
信息系统是财务管理的重要工具，能够提高财务数据的准确性和及时性，确保管理的科学性和决策的及时性。
企业需要根据财务管理的实际需求选择合适的信息系统，建立完善的数据采集、处理和共享机制，实现财务管理的信息化和自动化。
通过以上四个方面的阐述，可以看出集团财务管控体系的搭建是一个全面而复杂的过程。
企业应该根据自身的情况和需求，有针对性地进行财务管控体系的搭建，确保体系的贯彻执行和效果的达到。
只有建立并落实了一个完善的财务管控体系，企业才能在激烈的市场竞争中稳步发展，实现可持续发展的目标。
行政事业单位内部控制财务体系构建与管理
行政事业单位内部控制财务体系构建与管理随着社会经济的不断发展，行政事业单位内部控制财务体系的构建和管理已经成为了一项必要且重要的工作。
行政事业单位内部控制体系的建立可以防止财务风险的发生，保障财务安全，提高财务管理效率，促进机构健康发展。
一、构建内部控制体系的基本步骤：1、确定内部控制目标。
内部控制目标包括财务管理目标和风险管理目标，根据机构的实际情况确定控制目标。
2、制定内部控制政策。
根据内控目标，制定内控政策和规章制度，并明确责任人。
3、建立内部控制制度。
针对行政事业单位存在的问题，建立财务管理制度和风险管理制度，包括预算管制、内部审计、财务报告、资产管理、债权管理、风险管理等。
4、建立内部控制流程。
根据控制制度和政策，建立内部控制流程和流程控制点，完善内部流程并规范化操作。
5、制定内部控制措施。
内部控制实施需要一系列措施，如内部审计、报告制度、信息系统控制、内部交易控制等。
6、实施内部控制。
根据制度、流程和措施建立内部控制体系，并不断优化完善。
二、内部控制体系的管理1、领导重视。
机构领导必须高度重视内部控制的建设与管理，在机构工作中贯彻控制政策和制度，切实发挥领导示范作用。
2、责任明确。
行政事业单位内部控制体系中，把责任分解到每一个岗位，每个员工必须清楚自己的职责和责任。
3、组织落实。
通过组织制度落实内部控制体系，对控制措施进行落实和监督，促进内部控制体系实施。
4、制度完善。
通过制度完善和完整性保证内部控制体系的有效性和合规性。
5、信息化手段。
信息技术可以有效地支撑内部控制体系的建设与管理，提高管控效率和控制效果。
6、不断完善。
内部控制体系建设与管理，并不是一次性的，还需要不断完善和持续改进。
总之，行政事业单位内部控制体系的建设与管理可以提高机构财务管理效率和全面风险管理水平，保障机构的财务安全和发展。
国有企业财务内部控制体系构建措施
国有企业财务内部控制体系构建措施当前，国有企业逐步加深其市场化程度，为增强综合竞争力，国有企业要摒弃滞后的财务观念，创新构建财务内控体系，对投资项目加强管理，确保国有资产实现保值增值，并实现更精准的财务核算。
国有企业要加深对财务内控的认识，契合自身实际，探究有效措施构建财务内部控制体系，从整体上提高财务管理水平，并增强防范管控财务风险的能力。
一、国有企业构建财务内部控制体系的意义(一)提高经济效益并防止资产流失国有企业处于竞争激烈的市场环境中，对财务内控体系进行构建，有助于实现科学透明的财务管理，将财务管理渗透融入生产运营各项环节，减少运营成本，实现高效率的资金使用，且能对资金流动实施有效监控，保障资金运转正常和安全，有助于提高经济效益。
同时国有企业构建财务内控体系，能加强对企业财务管理和业务运营的约束，能防止国有资产发生流失，能加强对资产安全的维护保障，进而保障企业实现稳健长远发展[1]。
(二)促进财务管理实现转型升级国有企业对财务内控体系进行构建，能促进自身财务管理实现转型升级，促进运营管理预期目标的良好实现。
国有企业通过构建的财务内控体系，能准确把握和有效控制各项经济业务，并综合运用预算、内部审计、成本控制等财务手段找准企业管理存在的失误，并进一步完善财务管理工作体制。
国有企业构建财务内控体系，能加强对财务管理的监督控制，能规范约束各项财务活动，并完善财务管理具体内容，能促进企业运营管理预期目标的良好实现[2]。
(三)增强风险防范应对能力国有企业构建财务内控体系，能帮助财务人员对企业所处的市场环境进行准确分析，并全面了解和准确把握财务工作重点，能促进企业增强风险防范应对能力。
国有企业财务人员依托财务内控体系，能实现对财务风险的准确分析，并采取针对性较强的应对措施，能实现对财务风险的有效规避[3]。
对于突发风险，国有企业依托财务内控体系，能实现对风险原因的准确识别，并合理评估风险破坏能力，进而实现对突发风险的有效控制。
集团财务管控系统总体架构方案
成本控制压力
随着业务规模不断扩大， 成本控制成为集团亟待解 决的问题。
项目目标与预期成果
构建统一财务管理平台
整合现有财务资源，建立统一、高效的财务 管理平台。
提高数据处理效率
优化财务处理流程，提高数据处理速度和准 确性。
强化资金监控与风险控制
建立完善的用户权限管理体系，对不同用户分配 不同的数据访问和操作权限。
采用强密码策略和多因素身份认证方式，确保用 户身份的安全性和可信度。
启用审计跟踪功能，记录用户对数据的访问和操 作行为，便于事后追溯和定责。
风险识别、评估和应对流程
建立专门的风险管理团队，负责 识别、评估和应对可能的数据安
全风险。
数据表设计
遵循数据库设计原则，合理划分数 据表结构，减少数据冗余和提高查 询效率。
索引优化
针对查询频繁且数据量较大的表， 建立合适的索引，提高数据检索速
度。
数据库备份与恢复
制定数据库备份策略，确保数据安 全，同时提供快速恢复机制。
接口规范与数据传输协议
接口规范
制定统一的接口规范，包括接口地址、请求方法、参数格 式、响应格式等，确保前后端数据交互的一致性。
提供结转损益、自动转账、对账和结 账等期末处理功能，确保账务处理的 完整性和连续性。
成本控制模块功能点
成本核算
支持多种成本核算方法，如 品种法、分批法、分步法等 ，满足企业不同成本核算需 求。
费用分配
提供制造费用、辅助生产费 用的分配和结转功能，确保 成本计算的准确性和合理性 。
成本分析
支持成本构成分析、成本差 异分析等多种成本分析方法 ，帮助企业深入了解成本情 况并优化成本控制。
企业应如何构建有效的财务风险管控体系
企业应如何构建有效的财务风险管控体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的风险，其中财务风险是影响企业生存和发展的重要因素之一。
如果企业不能有效地管控财务风险，可能会导致资金链断裂、盈利能力下降、甚至破产倒闭。
因此，构建有效的财务风险管控体系对于企业来说至关重要。
一、财务风险的种类及成因财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险等。
1、筹资风险企业在筹集资金的过程中，可能面临债务负担过重、利率波动、汇率变动等风险。
例如，过度依赖债务融资可能导致企业在还款期面临巨大的财务压力，如果市场利率上升，企业的利息支出也会增加。
2、投资风险投资决策失误可能导致企业的资金无法获得预期的回报，甚至亏损。
投资项目的可行性研究不充分、市场环境变化、行业竞争加剧等都可能引发投资风险。
3、资金回收风险主要表现为应收账款无法及时收回，导致企业资金周转困难。
这可能是由于客户信用状况不佳、销售策略不当、催收措施不力等原因造成的。
4、收益分配风险如果企业的收益分配政策不合理，可能影响企业的资金积累和再投资能力，也可能影响投资者的积极性。
二、构建有效的财务风险管控体系的重要性1、保障企业的资金安全通过对财务风险的有效管控，能够确保企业资金的合理配置和安全使用，避免资金的浪费和损失。
2、提高企业的决策科学性准确识别和评估财务风险，为企业的决策提供可靠的依据，避免盲目决策带来的风险。
3、增强企业的竞争力良好的财务风险管控能够提高企业的财务稳定性和信誉度，使企业在市场竞争中更具优势。
4、促进企业的可持续发展及时发现和解决财务风险问题，有助于企业保持健康的财务状况，实现长期稳定的发展。
三、构建有效的财务风险管控体系的具体措施1、建立完善的财务风险管理制度企业应制定明确的财务风险管理制度，包括风险识别、评估、控制和监测等环节的操作流程和规范。
制度应明确各部门和岗位在财务风险管理中的职责和权限，确保风险管理工作的有序进行。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立随着市场经济的发展和改革开放的不断深化，国有企业集团改制重组已成为促进企业发展和提高竞争力的重要手段。
国有企业集团改制重组后，如何建立财务管控体系，确保企业财务运作的规范化和有效性，成为关键问题。
本文将从国有企业集团改制重组的概念和背景出发，探讨建立财务管控体系的重要性，提出建立财务管控体系的原则和方法，以期为国有企业集团改制重组后财务管控体系的建立提供参考和指导。
一、国有企业集团改制重组的概念和背景国有企业集团改制重组是指国有企业之间或者国有企业与其他所有制企业之间通过股份制改革、资产重组、合并收购等形式进行的结构调整和产业整合。
改制重组的目的是优化资源配置、提高经济效益、实现企业价值最大化，以适应市场经济的要求，增强国有企业的竞争力和可持续发展能力。
国有企业集团改制重组后，原有的管理体制、组织结构和经营模式可能发生较大变化，企业的资产规模和经营范围也将发生较大变化，财务活动的复杂性和风险性都会大大增加。
建立健全的财务管控体系对于实现企业改制重组后的经济效益和社会效益至关重要。
二、建立财务管控体系的重要性1. 规范企业财务活动国有企业在改制重组后，财务活动将更加复杂多样，包括资金融通、投资融资、风险管理等各个方面。
建立财务管控体系可以规范企业的财务活动，防范各种风险，确保企业财务运作的正常、有序。
2. 保护企业资产建立财务管控体系可以有效保护企业的资产安全，防止各种非法侵占、挪用和浪费资金的情况发生，确保企业资产的安全性和稳定性。
3. 提高财务透明度财务管控体系的建立可以提高企业的财务透明度，使内外部利益相关方对企业的财务状况和经营状况有清晰、准确的了解，增强企业的信誉和竞争力。
4. 促进企业发展健全的财务管控体系可以提高企业的财务运作效率，降低成本，增加收入，进而促进企业的稳健发展。
1. 建立健全的财务管理制度国有企业集团改制重组后，要根据实际情况，制定完善的财务管理制度，包括会计制度、财务制度、内部控制制度等，明确各部门的权责和操作规范，实行制度化管理。
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第一部分解读财务报表看透数字背后的真相，让财务数据成为管理依据1.含义财务报表是企业根据会计准则、会计制度的规定，对企业已经发生的交易或事项进行确认、计量、分类、加工、处理后编制的用以说明企业财务状况和经营成果的总结性书面文件。
2.“四表一注”一套完整的财务报表至少应当包括“四表一注”：资产负债表、损益表（利润表）、现金流量表、所有者权益变动表、附注。
（1）解读资产负债表•资产负债表含义：是一张反映公司在某一特定时点资本来源和资本使用状况的报表。
编表会计等式：资产=负债+所有者权益时点报表,静态报表报表内的项目按流动性大小排列•资产负债表提供的信息公司所掌握的经济资源公司所负担的债务公司的偿债能力公司所有者所享有的权益公司经营模式特点•资产负债表反映的财务管理内容•（2）解读损益表•损益表含义：反映公司在过去一段时间销售收入、成本和盈利关系的报表编表会计等式：收入-费用＝利润损益表提供的信息反映公司获利情况、反映公司利润的构成、反映税金交纳情况、预测公司未来发展趋势企业净利润来自三个方面：1、营业利润 2、投资收益 3、营业外收支净额•损益表反映的财务管理内容•（3）解读现金流量表•现金流量表含义：提供企业在某一特定期间内有关现金及现金等价物的流入和流出的信息。
编表会计等式：资产＝负债+所有者权益•现金流量表结构••现金流量表提供的信息反映净收益与现金余额的关系预测未来现金流量评价企业取得和运用现金的能力确定企业支付利息、股利及到期债务能力表明公司生产性资产组合的变化情况•各类现金流入与流出••现金流量表反映的财务管理内容••三大财务报表勾稽关系•第二部分预算管理用财务思维驱动业绩1、计划与预算管理普遍存在的问题（1）计划存在的问题•较弱的计划编制与汇报技巧•计划与指标与公司的战略和目标不符•主要关注财务指标•各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突•信息很难传达给员工并影响员工的行为•管理者“擦边”管理，没有集中于计划•员工的目标和评估与业务目标的关联性小•个人表现与奖惩结合不紧密（2）预算管理存在的问题•认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化•认为预算是财务部的事情•认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式•各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标•预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配•各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况2.预算管理的概念预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
•细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划•预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范•预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照•预算也是公司各部门绩效考核的基础和比较对象3.预算管理的作用在战略上：激发与价值创造相一致的长期行为举止；保证整个组织的目标一致、战略相互联接；明确原因与结果的关系；验证战略的计划假设。
在战术上：沟通协调战略目标的实施；根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标、接收反馈；修改业绩改进计划以达到营运目标；通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成；以增值的计划活动为中心。
4.预算管理体系框架①根据商业环境和内部的能力制定公司战略；②将战略细化到目标和考核指标；③为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门；④根据确认的执行措施编制预算；⑤执行；⑥将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正；⑦对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进；5、年度计划的制定步骤6.全面预算的制定步骤7.预算过程控制借助ERP平台，实时对预算项目进行控制、实时查询各部门预算执行情况。
借助ERP平台，实时查询各部门预算执行情况。
8.预算差异分析周期性的差异分析目标利润和实际利润的差异、产品结构差异、标准成本和实际成本差异关键是要理解驱动力内在因素：成本管控不到位外在因素：政策变化，上下游市场变动差异分析是一个寻本溯源的过程，即从最终的财务指标入手，逐步向上追溯，最后落实到具体的各项指标的变动影响因素。
9、预算差异管理针对预算差异分析的结果，制定相应的行动方案，形成闭环管理机制。
实施年度计划与预算：由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测：要有随市场条件变化而变化的灵活性采取相应的控制手段调整行动并进行下一阶段的预测10、预算考核预算考核是对预算执行效果的认可过程，是预算执行的有效保障。
针对不同的责任中心确定不同的考核指标利润中心——收入指标、费用指标、利润指标成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标考核的依据是预算差异分析的结果。
通过差异分析可以剔除非可控因素的影响，从而使考核趋于公平。
第三部分税务筹划“德”为先，“法”为天1、国内税种概况2、税务筹划的概念及方法概念：纳税筹划是指在遵行税收法律法规的前提下，当存在两个或两个以上纳税方案时，为实现最小合理纳税而进行设计和运筹。
纳税筹划的实质是依法合理纳税，并最大程度地降低纳税风险，尽可能的减少应缴税款的一种合法经济行为。
方法：缩小课税基础、适用较低税率、延缓纳税期限、合理归属所得年度、适用优惠政策3、营改增的实施进程第一阶段：部分行业，部分地区2012年1月1日，率先在上海实施了交通运输业和部分现代服务业营改增试点；第二阶段：部分行业，全国范围2013年8月1日，营改增试点推向全国，同时将广播影视服务纳入试点范围；2014年1月1日，铁路运输业和邮政业在全国范围实施营改增试点；2014年6月1日，电信业在全国范围实施营改增试点。
第三阶段：所有行业，从2016年5月1日起，全面推开营改增试点，将建筑业、房地产业、金融业、生活服务业全部纳入营改增试点，至此，营业税退出历史舞台.4.营改增后，税务筹划要点纳税人身份的选择供应商的调整业务性质筹划混业经营独立核算延迟纳税技巧纳税人身份的选择根据纳税人经营规模及会计核算健全程度,增值税纳税人分为一般纳税人和小规模纳税人。
计算增值税时,一般纳税人按照适用税率适用一般计税方法,小规模纳税人按照征收率适用简易计税方法。
适用何种纳税人身份更有利，不能一概而论，需要结合企业的资产、营收等财务状况具体判定，如果适用小规模纳税人更有利，可以通过分立、分拆等方式降低年销售额，适用3%的简易征收。
•供应商的调整在增值税抵扣制度下，供给方的纳税人身份直接影响购货方的增值税税负。
对于一般纳税人购货方，选择一般纳税人作为供给方，可以取得增值税专用发票，实现税额抵扣。
如果选择小规模纳税人为供给方，取得的是小规模纳税人出具的增值税普通发票，购货方不能进项抵扣。
因此，“营改增”后，企业可以通过选择恰当的供给方，实现税负的降低。
需要提醒的是，选择小规模纳税人作为供给方，如果能够取得由税务机关代小规模纳税人开具的3%的增值税专用发票，购货方可按照3%的税率作进项税额抵扣。
•业务性质筹划“营改增”后，对于一些具有税收优惠政策的业务领域，应积极通过筹划向其“靠拢”，以争取适用税收减免政策。
以“四技”（技术开发、技术转让以及与之相关的技术咨询、技术服务）业务为例，“营改增”前，国家对“四技服务”免征营业税，“营改增”后，国家对“四技服务”收入继续免征增值税。
因此，对于科技类公司而言，对外提供相关技术服务签署合同时，应在合同条款中凸显“四技”合同的特征，履行相关备案义务。
同时，需要提醒的是，“四技”业务享受增值税免税，无法开具增值税专用发票，导致下游采购方无法取得增值税专用发票。
•混业经营独立核算“营改增”以来，在增值税原有17%、13%税率及3%、4%、6%的征收率的基础之上又增加了6%、11%两个低税率，同时将纳入增值税试点的小规模企业统一征收率为3%。
这样一来，我国目前增值税税率体系包括17%、13%、11%、6%以及3%、4%、6%的征收率。
根据相关税法政策，混业经营中，不同税率项目需要分开核算，否则会统一适用高税率，因此，企业在“营改增”后，应对涉及的混业经营项目分开核算，以适用较低税率，降低税负成本。
延迟纳税技巧通过税务筹划实现推迟缴纳税款，无异于获得了一笔无息贷款，因此，企业可以通过筹划服务合同等方式推迟纳税义务的产生，但是前提是要合法，符合以下税收政策规定：1）纳税人提供应税服务并收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。
2）纳税人提供有形动产租赁服务采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。
3）纳税人发生视同提供应税服务的，其纳税义务发生时间为应税服务完成的当天。
4）增值税扣缴义务发生时间为纳税人增值税纳税义务发生的当天。
此外，对于企业购进诸如大额固定资产时，也可根据实际情况在180天内的认证期选择恰当的认证时点，因为按照规定，增值税专用发票需要在认证的次月申报纳税，如果企业当期没有充分的销项税额，进项税额也无法及时抵扣。
5.股权设计及交易中自然人股东及企业的涉税事宜股权结构中常见问题：无形资产出资：出资补足，已摊销费用调整，补交企业所得税代持股：清理不同方式涉税不同持股平台：有限公司及合伙企业股权转让工资、薪金所得的税收筹划：提高福利水平，降低名义收入（工资薪金福利化）【这里讲的消费服务应是一种能与企业单位经营活动发生一定联系的服务，否则可能会被查定为企业单位支付给个人的种种收入，而被认定征税。
】6.适用税收优惠政策小型微利企业和小型微型企业企业所得税法第二十八条第一款所称符合条件的小型微利企业，是指从事国家非限制和禁止行业，并符合下列条件的企业：1、工业企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元；2、其他企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。
”小型微型企业-关于印发中小企业划型标准规定的通知（工信部联企业〔2011〕300号）《财政部、国家税务总局关于小型微利企业所得税优惠政策的通知》(财税〔2015〕34号)：自2015年1月1日~2017年12月31日，将享受小微企业减半征税的标准由年应纳税所得额10万元以下扩大到20万元以下。