招聘管理与人才甄选课程

什么是素质？
示例:技术员A与B
• 有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到任务书后，按照自己的专业思路与技 术特长设计了一份业务解决方案递交到客 户手中，但是客户并不满意。
• B遇到同样的问题，他打电话给客服人员 和客户，以便更深入的了解客户需求。他 发现客户实际需要另外的解决方案，于是 他按照明确后的需求做了一份解决方案递 交到客户手中，大客户非常满意！
该选择谁?
个性能力强，能解决重大危 机,爱憎分明，个性较强，难 以驾驭
团队意识强烈，协调能力极强， 缺乏进取心，容易满足现状
目标坚定，意志力强，职 业道德较高，但技能较差
善于处理基础管理工作，责 任心强烈，做事有条不紊， 为人保守，缺乏创意
天资聪明，不善表现，不易被 认可，但其蕴藏着巨大的发展 潜力
• 素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现， 并且是可持续的，可预测未来行21为表现。
从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知 识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型
专业技术员A
专业技术员B
22
素质洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
确定岗位对 能力素质的
需求
牛爬树
人岗匹配
素质评估
确定人员的 能力素质
水平
选择比努力更重要！
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
招聘来源的分析
内部招聘
外部招聘
– 优点：对人员了解全面，选择 准确性高，了解本组织，适应 更快，鼓舞士气，激励性强， 费用较低。
– 缺点：来源少，难以保证招聘 质量，容易造成“近亲繁殖”， 可能会因操作不公等造成内部 矛盾。
– 优点：来源广，有利于招到高 质量人员。带来新思想、新方 法，树立组织形象。
——彼得德鲁克
与其用几百小时去收拾残 局，不如用4个小时去面试招 聘最适用的人才！
——通用汽车总裁斯隆
人事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
“知人知面不知心”——缺乏必 要信息
决策者之间难以达成一致 ➢ 缺乏明确的价值取舍 ➢ 决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析 信息的人之间的 分离
内部教程 注意保密
招聘管理与人才甄选
资深HR管理咨询顾问 PTT国际认证高级讲师
张国良
如何增加培训效果
• 阅读
10%
• 看老师示范
20%
•听
30%
• 看与听
50%
• 与人讨论
70%
• 尝试去做
80%
• 教导别人
95%
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
–缺点：筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策 风险大，招聘成本大，影响 内部员工积极性。
各种招聘渠道分析与选择
渠道1：媒体发布 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务
中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 渠道7：内部招聘
请分析各自优缺点及适用范围
关键思路 1、打开选择的空间
• 二八佳人的悲剧 • 避免“霍布森选择”
2、缩短选择的时间
• 避免“布里丹的选择” • 价值取向与选择的决策
招聘渠道的选择和分析
发布广告：适合中下级人员 上门招聘：适合初级专业人员 熟人推荐：专业人员 猎头公司：热门、尖端人员 一般的中介机构：中下级人员
人才招聘的方法论：人岗匹配
岗位任职 资格分析
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以பைடு நூலகம்价与 后天习得
素质的分类
其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳 定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务 、人力资源、战略IT等多个环节。
生财人
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不 是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
如何考核？
怎样鉴别？
到底什么是招聘？
定义
核心 目的
意义
指组织为了发
寻找具备最 招聘工作是
展的需要，根 通过选拔实 适合的技能， 整个企业人
据人力资源规 现“人—事” 而且具有劳 力资源管理
划 的和 要工 求作，分寻找析、匹配
动的愿望， 工作的关键 能够在企业 点。
吸引那些有能
相对稳定地
力又有兴趣到
招聘过程中的职责划分
人力资源部门
业务部门
➢规划招聘过程； ➢组织实施招聘过程； ➢资格检验及素质测评； ➢向候选人传达信息； ➢评价招聘过程。
➢辨认招聘需求； ➢向HR提供招聘需要； ➢专业技能测评； ➢参与向候选人传达信息； ➢录用决策。
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
工作的雇员。
本组织任职，
并从中选出适
宜人员予以录
用的过程。
招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
➢ 质量第一，数量第二 ➢ 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试
通知笔试人数
通知面试（1：2）通知笔试
目录
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
问题出在哪儿了？
茫
盲
忙？
？
？
需要什么人？