如何从0到1设计业务系统
如何从0到1构建核心的用户增长体系？
如何从0到1构建核心的用户增长体系？今天我要给大家分享的是如何实现用户的快速增长，那么主要分享的主题就是用户增长体系的构建。
搭建一个适合自己产品的模式体系，说白了就是构建一个系统。
那么，搭建一个以用户增长为核心的体系，就是设计一个以用户增长为核心的系统。
什么是系统？德内拉·梅多斯在《系统之美》一书中，是这样说的：系统是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。
任何一个系统都包括三种构成要件：目标、要素和连接。
从系统外部看，三者缺一不可，共同形成一个整体。
如果将系统拆开，从内部看，用层级视角看三者的关系，最内层是目标，最外层是要素，中间层则是连接。
为什么要用层级视角看系统？我认为至少有两方面的好处。
其一，层级思维是我们与生俱来的思考方式，用层级视角看系统，学习模式构建，可以迅速的掌握框架，在头脑中形成清晰的认知。
其二，层级思维下的系统，也是一个系统的构建框架，而图形化的表达，可以让我们更直观地理解系统，和每个构成要件的作用和重要性。
构建一套以用户增长为核心的产品体系。
梁宁说：我们要做以用户为中心的体验设计，还要做以增长为中心的模式设计。
基于新的基础设施，做出新的增长模式与护城河。
所有的品类都值得重新做一遍。
以用户为中心的增长模式，用层级思维来看待这个增长系统，关键任务就是三个：目标层面：用什么样的交付价值来做用户增长？在什么样的时机增长？这属于产品的范畴，用来定增长战略。
要素层面：在增长系统中，构建关键因果链的核心要素是什么？连接层面：是否设计了增强回路？设计了什么样的增强回路？如何应对时间的滞后效应？我们先了解用户增长的基础内容一、什么是增长？1、增长的定义增长是企业通过自身的长期经营，不断扩大积累而形成的持续性发展。
用户增长就是不断的提出增长假设，做实验，数据分析验证假设的正确性，以此循环往复，反复迭代。
用户增长是以增长为目标，以结果为导向，让策略能落地。
2、驱动增长的7大战略要素（1）供给原有市场空白，通过创造有效供给产品填补市场空白，从而实现增长。
产品经理产品设计-从0到1,B端产品MVP阶段小结
从0到1，B端产品MVP阶段小结从零到一，toB端的产品的MVP阶段结束，总结记录一下其中的得失和思考。
小团队，没有很多的方法论，以对具体事情做的思考，做总结了。
1.产品开始前，产品部门一定要里了解产品的系列产品商业模式，规划清楚主线功能。
能以流程图表示的，一定要做出流程图提供给团队。
2.有改动的时候，一定要首先产品内部思考、研究，捋清可能会关联到的所有流程、页面、字段，再去找其他部门的同事讨论。
首先保证沟通奈莱，另外能行政部门让产品部门能对相关改动，做整体规划、资源协调。
3.做减法。
产品摸索期，把握业务主线，保证核心业务功用完整完整的基础上，做减法。
快速开发试错。
重功能，少花精力在界面、交互细节。
4.产品初期，原型图或者需求评审后才，及时与研制开发确认技术技术开发时间节点，列举需要哪些资源协助。
初期，出文档要慎重，效率慢且改动可能性小。
口述更高效，且便于团队磨合。
当然，仅限团队初期。
5.定规矩的文档一定要出。
比如统合字段命名，跨部门沟通的东西，一定要出文档，开发有据可依，也防止扯皮。
6.能具体到人的工作，沟通好后，具体指派到某个人负责。
一是赋能给别人，二是事情二是有全权负责的主心骨后，可以参与这件事的其他人，就知道可以往哪儿凝聚。
7.配件部门提前练习，怎么把操作流程清晰、准确的讲给别的同事。
像要去参加TED辩论会一样认真准备，这很重要。
1.出图前：产品部门也要给UI同事讲业务和背景，便于他们对产品蓝绿色定位。
产品要参与UI与研发人员关于出保真图的沟通，帮助确认哪些界面是需要出图的。
减少出同类型重复图。
提高效率。
2.出图后：UI出图，产品一定要先把关，查证界面风格不跑偏，确认重要位置处截图图片的质量和防止遗漏。
深知决断性不强的UI同事，产品部门需及时跟进，首要做鼓励和形塑，告诉他们会尊重他们在专业领域领域的判断，实在不行，产品部门再参与确定图片样式。
1.很多时候研发拿着草图就所写开始写代码了，边开发、边催要图的情况比较多。
matlab中从0跳到1的模块
1. 概述在MATLAB编程中，经常会遇到从0跳到1的问题。
这种问题通常需要使用模块进行处理，以便使代码更加模块化、易于维护和扩展。
本文将探讨在MATLAB中如何使用模块来解决从0跳到1的问题，以及一些实用的技巧和经验共享。
2. 为什么需要从0跳到1的模块在MATLAB编程中，有时候会遇到一些特殊的情况，需要从0跳到1，即从某一特定状态直接跳转到另一个特定状态，而不是按照顺序逐步过渡。
这种情况可能出现在复杂的控制逻辑、算法设计或者状态机等方面。
为了处理这种情况，我们需要使用模块化的方式来进行设计和编程。
3. 如何设计从0跳到1的模块在MATLAB中，设计从0跳到1的模块可以遵循以下一般步骤：（1）确定跳转条件：首先需要明确从0跳到1的条件，也就是什么情况下需要进行跳转。
这个条件通常是与程序的输入、状态或者控制逻辑相关的，需要仔细分析和设计。
（2）模块化设计：根据跳转条件，将相关的代码片段进行模块化设计，这些代码片段包括跳转前的状态、跳转后的处理逻辑等。
使用函数、类或者脚本等方式进行模块化设计。
（3）接口设计：模块化设计需要确定良好的接口，以便与其他模块进行交互和集成。
这些接口需要包括输入参数、输出参数和调用方式等。
（4）测试和调试：设计完成后，需要进行充分的测试和调试，确保从0跳到1的模块能够正确地工作，并且满足预期的功能和性能要求。
4. 一些常见的从0跳到1的模块案例在实际的MATLAB编程中，从0跳到1的模块可以有许多不同的应用场景。
下面列举一些常见的案例：（1）状态机模块：在控制系统中，经常需要根据输入的信号和当前的状态跳转到新的状态，这就需要使用状态机模块来处理。
（2）异常处理模块：当程序出现异常情况时，需要从正常状态直接跳转到异常处理状态，这就需要设计异常处理模块。
（3）事件驱动模块：在事件驱动的程序设计中，经常需要根据事件的触发条件来跳转到相关的处理逻辑，这就需要设计事件驱动模块。
（4）优化算法模块：在优化算法中，有时候需要根据当前的状态和优化条件直接跳转到优化的结果状态，这就需要设计优化算法模块。
0到1搭建人力资源体系—从需求服务始建立
0到1搭建人力资源体系—从需求服务始建立说到搭建人力资源管理体系，这其实是一个好大的课题。
毕竟一个体系里，总还需要存在许多分支系统。
而分支系统的建立，其实就已经是一个不小的循环系统了。
就人的身体是一个体系。
但身体中却存在如消化系统、泌尿系统等各种系统，以此相互关联，互相支持和制约，最终形成一个体系。
而这个体系不分男女老少，甚至发育状态，他总会存在。
所以，人资体系，从无到有很简单，而从0到1也不难，难的是从1到90至更高的体系完善。
而对于一个见过大场面的HR，却不知道如何做一个只需功能的小架构，有时也是真的要叹息一声：大厂的背书，似乎也不是明证。
有用的还得靠自己。
一、先说说，本话题中问题的本质。
——搞清楚本质这段时间的分享。
我总在说，要看清问题的本质是什么，要追寻问题背后的潜在逻辑。
都成习惯了。
本话题其实是应该要分两个内容来看的。
一个是投资公司要投资你这个企业，那么他想要看到的人力资源管理是怎样的？再就是初创企业的人力资源管理体系应该如何搭建？这其实是两个不同的问题。
虽然有所关联，其实相差甚远。
前者看的是盈利能力。
毕竟，来投资就是看回报来的。
而投资回报的周期自然是越短越好。
不然象每日优鲜的12轮融资该如何形成？因此，如果是投资者要看的，一定是该人力资源是否围绕营销及现情状况做管理。
为此甚至可以忽略该企业长期发展中可能存在的问题。
这就看资本在每日优选中的表现就知道了。
注：一定要明白，向企业投资要回报，不一定只有希望企业上市才会有回报。
当然，同样有投资者看的是企业的整体发展的。
这时的投资者要看的人力资源体系，看的是企业服务一定是该人力资源是否围绕现情而做管理后者说的是服务企业现在及将来的人力资源整体构建，并要形成体系。
要知道一个企业的体系基本是固定的，就算是诊断、调整、改善也是在前者基础上进行。
真正对一个企业的管理体系全部推倒重来，完全不重复以前的管理内容或者管理基础，是定然不可能的。
所以，同样询问人力资源管理，但一个可以不要体系，一个却必然要讲系统。
万字总结：从0到1,SOP构建和策略设计
万字总结：从0到1，SOP构建和策略设计前言对于运营人来说，SOP能力是一项基础能力，特别是在社群运营和用户运营这种重复度高的具体运营细分中更是如此。
SOP化不仅能提升运营效率，而且还是管理团队的利器。
本次内容将分享SOP从0到1，从构思到落地，从筹备期到公测期的方法论，并借由SOP，分享做好训练营，特别是低转高训练营的工作心得。
SOP搭建方法论SOP从0到1的过程，就像搭建一栋大楼，首先要了解地质，要设计好建筑图纸，然后打地基、搭建好主体、做屋面、装饰装修，最后要物业验收。
SOP也是一样，一方面，涉及到课程，增长，用户；另一方面，需要有内容，有动作，有迭代。
这一个系统工程，因此不是“制作”或“撰写”SOP，而是搭建。
关键动作的策略设计搭建SOP是为了实现运营或者转化的目标，为了达成这个目标，我们需要在每一个动作执行，每一次内容输出的背后，设计相应的策略。
SOP或者运营的成功，一定是策略的成功，idea的成功。
SOP落地和迭代SOP全部写好之后，就完事了吗？答案显然是不对的，这只是完成了第一步。
高质量的SOP，一定是在实战中逐渐打磨成型的，是在反复迭代，复盘中走向成熟的。
从写完SOP，到完全落地，还有一段距离。
社群运营中的那些坑结合自己带班，带团队，做项目的工作经历，说一说社群运营中常出现的那些坑。
第一部分：SOP搭建方法论写SOP前的三个须知SOP不是打开文档就开始写，它建立在我们经过一系列思考，调研之上的。
SOP，一头连接着课程，一头连接着用户，而用户又是经由不同的获客渠道而来。
所以在开始写SOP之前，应该先了解三个东西：课程，渠道，用户。
了解课程SOP，归根结底，是为核心数据服务的，首先，我们需要根据课程性质，确定好这一版SOP，需要提升什么数据。
你面对的是什么课程呢?从课程设置上来说，可以分为两种，引流课和正价课。
两种不同课程，也决定了SOP的侧重点是不一样的。
第一种是引流课。
从运营者的角度来说，绝大部分的引流课是以转化为目的。
指标体系搭建从0到1的成长-概念解析以及定义
指标体系搭建从0到1的成长-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在指标体系搭建的过程中，从0到1的成长是一个重要的里程碑。
随着企业的发展和竞争的日益激烈，建立一个科学合理的指标体系成为企业实现战略目标的重要保障。
然而，将一个空白的画板转化为一个完善的指标体系，并不是一件容易的事情。
首先，概念上，指标体系是一个用于衡量企业绩效和实现目标的工具，它由一系列的指标指标体系组成，这些指标相互关联、相互作用，形成一个相对完整的评价体系。
通过这些指标，企业可以全面了解自身的运营状况，及时发现问题和改进的方向。
在实际操作中，搭建一个从0到1的指标体系需要考虑多个方面。
首先，需要明确和理解企业的战略目标和核心价值观。
这是指标体系建设的基础，也是指导指标体系构建的重要参考。
其次，需要充分了解企业的业务特点和运营模式，深入分析影响企业绩效的关键要素。
基于此，可以选取合适的指标，并确定指标的权重和计算方法。
此外，在搭建指标体系过程中，需要关注指标的可操作性和可衡量性。
指标应该是具体、可度量的，而不是抽象的、主观的概念。
同时，指标间的关联性要合理，不能存在冲突和重复，以保证指标体系的科学性和可靠性。
综上所述，从0到1的指标体系搭建不仅仅是一个技术活，更是一个需要深入思考和全面考虑的过程。
只有通过细致的规划、科学的构建和合理的应用，企业才能在竞争中不断成长，实现可持续发展。
1.2文章结构文章结构部分内容应该包括主要章节的简要介绍和各章节之间的逻辑关系。
在这篇长文中，主要章节包括引言、正文和结论。
以下是文章结构部分的内容：1. 引言引言部分将给读者对指标体系搭建的成长过程做一个概述，说明为什么搭建一个完整的指标体系对于组织或个人的发展至关重要。
此外，引言部分还会介绍本文的结构，解释每个章节将涵盖的主要要点和其在整个文章中的作用。
2. 正文正文是文章的核心部分，将深入讨论指标体系搭建的从零到一的成长过程。
在第一个要点中，将介绍如何从零开始创建一个基础的指标体系，并解释其中的关键步骤和原则。
从0到1手把手教你设计干部管理体系
手把手教你设计干部管理体系从0到1目录C O N T E N T 01干部管理体系建立干部管理实施流程0203案例：H为是如何进行干部管理的01干部管理体系建立1、干部管理体系介绍2、干部管理基本思路3、干部的标准4、干部的培育5、导师的原则6、干部管理责任制干部管理体系介绍评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划•集团总部负责核心层及高层干部(部长级以上)管理。
•分子公司负责中层干部(主任级以及成员企业领导班子成员)管理。
•中心负责基层干部(主任级至科长级)。
分级管理原则1.制度统一原则2.分级管理原则3.明确责任原则4.职业规范原则5.共同成长原则•集团总裁是核心人员管理的责任人，人本中心负责具体事宜。
•分子公司总经理是中坚人员管理的责任人，人资部负责具体事宜。
•中心总经理是骨干人员管理的责任人，综合管理部负责具体事宜。
责任部门干部管理基本思路干部选拔评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。
秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。
主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。
信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。
动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。
组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。
建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。
人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。
客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。
人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。
从0到1的产品建设思路
从0到1的产品建设思路在产品建设的过程中，从0到1是一个非常关键的阶段。
这个阶段是从无到有的过程，需要经过一系列的步骤和思考，才能打造出一个成功的产品。
下面将介绍从0到1的产品建设思路。
第一步：明确产品定位在产品建设之前，首先需要明确产品的定位。
产品定位是指确定产品在市场中的定位和目标用户。
要想打造出一个成功的产品，首先需要明确产品的目标用户是谁，产品的定位是什么。
只有明确了产品的定位，才能更好地满足用户的需求。
第二步：市场调研在明确产品定位之后，接下来需要进行市场调研。
市场调研是指对市场进行全面、系统、准确的调查研究，了解市场需求和竞争情况。
通过市场调研可以了解到用户的需求和痛点，以及竞争对手的情况，为产品建设提供有力的支持。
第三步：产品策划在进行市场调研之后，接下来需要进行产品策划。
产品策划是指根据市场需求和竞争情况，制定产品的具体规划和策略。
在产品策划中，需要确定产品的功能、特点、定价等方面的内容，以及产品的推广和营销策略。
第四步：原型设计在产品策划之后，接下来需要进行原型设计。
原型设计是指根据产品的功能和特点，设计出产品的原型图或样品。
通过原型设计，可以更直观地展示产品的功能和特点，以及用户界面的设计。
同时，原型设计也可以用来进行用户测试和反馈，以便不断优化产品。
第五步：技术开发在完成原型设计之后，接下来需要进行技术开发。
技术开发是指根据产品的需求和设计，进行软件、硬件等方面的开发工作。
在技术开发中，需要进行编程、测试、调试等一系列操作，确保产品的稳定性和可用性。
第六步：产品测试在技术开发之后，接下来需要进行产品测试。
产品测试是指对产品进行全面的测试和验证，以确保产品的质量和性能。
在产品测试中，需要对功能、性能、安全性等方面进行测试，以及用户体验和界面设计进行评估。
第七步：产品上线在产品测试通过之后，接下来需要进行产品上线。
产品上线是指将产品正式发布到市场上，供用户使用。
在产品上线之前，需要进行一些准备工作，包括产品的准备、推广计划的制定等。
【运营】如何从0到1打造一个完美的业务系统
小伙伴们有没有这样的经历？领导让你负责从0开始做一个业务系统，你木有相关项目经验、也没有竞品可以借鉴，不知道从何下手？抑或是自己写的PRD，在评审阶段总是暴漏出各种问题，这里没考虑清楚，那里也没考虑清楚？项目历经千辛万苦上线了，业务方/需求方各种吐槽，不满足需求？恭喜你，你将在本文找到上述问题的解决之道。
本文以一个web新闻站点为例，演示如何打造完美的业务逻辑。
本文重在方法论的演示，请勿在意案例细节。
1.分析用户角色：业务系统的用户有几种角色？各自的需求是什么？角色分析角色分析比较容易做，但每个角色的需求很难一次梳理到位、没有遗漏。
怎么办？角色需求分析例如你花了5分钟的时间整理出了上图中的需求点，有很多遗漏的需求点，例如作者提交后的二次编辑、编辑查询站点的PV/UV/阅读量等。
山人以为，从0开始做一个业务系统并一次满足所有角色的全部需求是不现实的、不现实的、不经济的。
需要进行取舍，建议采用MVP原则，把有限的精力和资源投入到关键功能、关键业务流程上，次要的功能后续逐步迭代实现。
但是，如何避免遗漏关键需求那？以下方法可供借鉴：•内部需求收集：向编辑、审核人员、管理层等内部用户收集需求；•同类/类似产品分析：虽然可能没有完全一样的业务系统竞品可以借鉴，但单个功能模块还是应该能找到类似的产品的。
例如：作者在线写文章模块可以参考下QQ空间的写日志；审核可以参考今日头条的审核，自己提交提交一个文章走一遍审核通过、审核不通过的流程，然后推测出业务流程。
2.解构功能模块：理清每个功能的前置条件、输入、处理、输出、异常。
根据第一步角色需求分析的结果，梳理每个功能的前置条件、输入、输出、异常。
以作者提交文章为例：前置条件是登录；输入是已填写标题、正文；处理的动作是点击提交、后台往表中插入数据；输出是文章存储成功并且状态变成待审核；异常包括：网络异常、包含非法字符等。
作为老司机，需要提醒下小伙伴们，有时候需要非常大胆地逆向思维才能发现一些关键的异常，比如这里的前置条件登录就存在异常–未登录。
如何从0到1设计一款产品
如何从0到1设计一款产品从0到1设计一款产品是一个复杂而又有挑战性的过程。
下面将介绍从0到1设计一款产品的一般步骤。
1.确定产品目标和定位：首先，明确产品的目标和定位是非常重要的。
确定产品的关键功能、解决的问题以及目标用户群体等。
2.进行市场调研和竞争分析：在确定产品目标和定位后，需要进行市场调研和竞争分析。
了解目标市场的需求、竞争对手的产品特点和差异化，以及潜在用户的偏好和行为习惯。
3.制定产品策略：根据市场调研和竞争分析的结果，制定产品策略。
包括产品的核心竞争力、特点和差异化，以及市场推广等方面的计划。
4.进行用户研究和需求分析：用户研究和需求分析是产品设计的关键环节。
通过与潜在用户的交流、观察和调查等方式了解用户的需求、痛点和偏好，从而确定产品的功能和设计方向。
5.设计产品原型：在确定产品的功能和设计方向后，可以开始设计产品原型。
产品原型可以是手绘图、线框图、交互原型等形态，用于验证产品的用户体验和功能设计。
6.迭代优化产品原型：在设计产品原型的过程中，经常需要进行反复的迭代和优化。
通过与用户的交互和测试，收集反馈和意见，并进行相应的修改和改进。
7.进行技术开发：在产品原型设计确定后，可以进行技术开发。
根据产品需求和功能设计，进行系统架构设计、编码和测试等工作，将产品原型转化为可上线的产品版本。
8.进行市场测试和迭代：完成技术开发后，可以进行市场测试。
将产品投放到目标市场，观察用户的使用情况和反馈，根据市场反馈进行必要的优化和迭代。
9.进行产品推广和营销：在产品迭代优化后，可以进行产品推广和营销。
根据产品的特点和目标用户群体，选择合适的推广渠道和营销策略，提升产品知名度和用户获取。
10.持续迭代和改进：产品设计是一个持续迭代和改进的过程。
通过不断收集用户反馈和市场需求，对产品进行相应的优化和改进，保持产品的竞争力和用户满意度。
以上是设计一款产品的一般步骤，每个步骤都需要综合考虑市场需求、用户需求和技术可行性等因素。
产品需求-规划TOB产品架构图,用这6步搞定,错过就要再等(1)
规划TOB产品架构图，用这6步搞定，错过就要再等（1）导语：软件工程是一项复杂的项目投资工程，架构设计的好坏往往决定着项目的成功或失败。
ToB的产品人在设计一款产品时，学会充分利用产品架构是一项必备构架的能力。
这里我们来聊聊ToB的产品架构如何去搭设，能让你的产品菌丝体更长，更稳定。
“产品架构犹如屋宇地基、人体骨骼、车辆核心部件。
”“架构”一词最早来源于建筑，其核心是通过一系列构件的组合来承载上层传递的压力。
经过漫长的演变，架构设计的已经深入多个行业和场景，有望成为了必不可少的活动。
1. 架构的含义架构一词，从韦伯词典中定义为“一种意识过程结果的形态或框架；一种统一或有条理的形式或结构”。
其余部分这里的关键部分是具有特殊结构的，有条理的，这个定义很抽象，很不好理解，说人话核心我们要把握住“框架”、“结构”、“有条理”这几个网页内容就好了。
我们来看一个例子：车的骨架由车身、车架、发动机、制动设备、轮胎和机械设备等构成，这些组件构成了一款完整的车，提供驾驶服务，这些组件的好坏着车的使用寿命和服务体验；组件数量的多少决定着车所能提供服务的服务边界在哪，不是越多功能这样一来好，也绝非只有一个车身就行，组件的最低数量是保证一款车能够正常使用。
同理，软件产品是不是也需要具备同样的逻辑，保证一款必须软件产品能够正常使用，满足用户诉求，解决用户的问题。
我们有一个不容忽视的结构性问题，软件领域发展到从那时起，延伸出了企业软件系统、业务架构、应用架构、数据架构、产品架构、技术架构等一堆的词语。
是不是有点晕了，这些架构都是用来干什么，它们二者之间有什么区别？不搞清楚它们之间的关系，产品架构从何谈起。
2. 架构之间的区别和联系这么多名词，它们是如何定义的？相互之间如何区分和联系？这里做一些简单的说明，详细的解释和案例还望各位童鞋翻阅架构相关书籍。
我们来看下面这张图。
架构是指企业通过分析自身所处的外界环境，自身面临的美好未来和挑战，同时剖析自身的内部结构特点和资源情况，明确自身优劣势，从而目标选择和制定企业推进目标，制定具体的实施方案和计划。
产品设计流程｜如何从0到1设计一款产品
产品设计流程｜如何从0到1设计一款产品产品设计是一个复杂而重要的过程，它需要设计师通过分析市场需求、进行用户研究、创意概念生成、原型制作、用户测试等一系列步骤来最终得到一个成功的产品。
下面是一个从0到1设计一款产品的流程。
1.理解市场需求：在开始设计产品之前，首先需要对市场进行调研，理解目标用户的需求。
这包括分析竞争对手的产品，了解市场的趋势和痛点，并确定自己的产品定位。
2.用户研究：通过进行用户研究，设计师可以深入了解用户的行为、偏好和需求。
这可以通过用户访谈、用户调查、市场调研等多种方法来进行。
用户研究的目的是找到用户的真实问题和痛点，为后续的产品设计提供依据。
3.创意概念生成：在理解市场需求和用户研究的基础上，设计师可以开始进行创意概念的生成。
这包括头脑风暴、故事板、用户旅程地图等方法，以及与团队成员一起共同探讨和创新。
在创意概念生成过程中，要鼓励多样化的想法，并聚焦于解决用户痛点的创新解决方案。
4.原型制作：原型是将设计概念转化为具体形态的重要工具。
通过制作原型，设计师可以更好地展示产品的功能和界面。
原型可以是低保真的纸质原型，也可以是高保真的交互式原型。
原型制作的目的是为了进行用户测试，并根据用户的反馈不断优化产品设计。
5.用户测试：用户测试是评估产品设计的重要步骤。
通过让真实用户使用原型或产品，设计师可以获得用户对产品的反馈和意见。
用户测试可以是定性的，如用户访谈和观察，也可以是定量的，如问卷调查和数据分析。
通过用户测试，设计师可以发现产品的问题和改进点，并及时进行优化。
6.迭代改进：用户测试结束后，设计师需要根据用户反馈和测试结果进行迭代改进。
这包括修改原型或产品的功能、界面和交互方式。
迭代过程可能需要多次测试和改进，直到产品达到预期的用户体验和市场需求。
7.上线发布：当产品经过多轮迭代改进后，设计师可以准备上线发布产品。
这包括准备营销材料、制作产品说明书和宣传视频等。
同时，产品的正式发布也需要与技术团队合作，确保产品在技术层面的稳定性和可用性。
产品需求-从0到1,如何设计一套B端产品的“待办”流程
从0到1，如何设计一套B端产品的“待办”流程在上一篇文章中——《交互设计|先分解后聚合，“权限申请及审批”的产品闭环》，笔者讲解了如何利用“先分解、后聚合”的设计策略，完成“权限申请及审批”的产品闭环。
同样，在该项目中，“待办”流程也可以采用相同的策略来开展设计，下文将详细说明如何设计一套B端产品的“待办”流程。
一项任务待或事项等待申领就是“待办”，在企业内常见的“待办”工具是JIRA，用于项目与事务的跟踪。
在本产品中，主要功能是监控“异常数据”，为了使得“异常数据”能够逐步形成一套跟踪流程，所以需要设计一套“待办”流程：如果用户认为某条“异常数据”需要被人为处理，就将其纳入“待办”。
通过实时跟踪、管理该“异常数据”的处理进度，从而形成一套完整的“异常数据”处理机制。
1. 角色一条“待办”的流转，必定有“创建方”和“承接方”，可分别定义为：发起者、接收者。
在“待办”流转过程中，由于“接收者”是被动选中的，可能将因此可能存在以下两种故事情节：在以上两种场景中，“接收者”需要将“待办”进行二次转发，此时TA的角色可定义为“转发者”。
据此，可对“待办”流程定义五种角色：发起者、接收者、转发者。
2. 任务根据以上定义的女角，可以划分出“待办”流程中的4个主要环节：那上面就可以根据“待办”流程的4个主要就环节开展交互设计。
1. 状态在“待办”流转过程中中，根据各个方面的任务，分别定义了“待办”的4种状态：待处理、处理中、已处理、已关闭。
2. 操作特别针对不同状态下的“待办”，不同角色的操作是存在主角差别的，那么可以算出如下“角色——操作”对照表：“发起者”的用户：不管待办此时处于任何状态，均不能进行操作。
“接收者”的用户：“转发者”的用户：当一条待办的接收者将其“分发”出去之后，那么TA的角色就变更为“转发者”，所以不管待办此时处于任何状态，均不能进行操作。
“发起者+接收者”的用户：当一条由“发起者”创建的枭女最终流转至TA名下时，此时TA的角色既是“发起者”，也是“接收者”。
从0到1 数字化如何赋能创新生态系统构建
二、智能技术赋能业
智能技术在行业的应用主要包括人工智能、大数据、云计算等。这些技术的 应用，将为业带来前所未有的机遇和挑战。
人工智能在业的应用主要体现在以下几个方面：一是排版和校对，人工智能 可以通过自然语言处理技术，自动识别和纠正文稿中的错误；二是智能推荐和个 性化服务，通过对用户行为的分析，人工智能可以自动推荐相关的书籍和文章； 三是智能客服，通过自然语言处理和语音识别技术，人工智能可以与读者进行实 时互的 途径
数字化技术、数据挖掘和人工智能等手段在创新生态系统构建中发挥着至关 重要的作用。首先，数字化技术可以帮助企业快速获取和处理大量信息，从而更 好地洞察市场趋势和消费者需求。同时，数字化技术还可以提高企业的生产效率 和产品质量，进一步推动创新生态系统的繁荣发展。
其次，数据挖掘可以帮助企业从海量数据中提取有价值的信息，以支持产品 研发、市场营销和战略决策。例如，通过分析用户行为数据，企业可以了解消费 者的购买习惯和需求，从而开发出更符合市场期望的产品。
总结：
面对全球的环境挑战和社会压力，企业需要积极推动绿色化转型。通过数字 化赋能的信息披露和创新驱动，企业不仅可以提高其透明度，提升企业形象，还 可以发现新的创新机会，推动业务模式的绿色化转型。在这个过程中，企业不仅 可以实现可持续发展目标，还可以为构建一个更绿色、更美好的未来做出贡献。
谢谢观看
数字化赋能使得企业能够更透明地披露其环境影响和可持续发展实践。通过 在线平台和数据分析工具，企业可以展示其碳排放、能源消耗、废物产生等关键 环境指标，以及它们在实现可持续目标方面的进展。这种信息披露不仅可以让企 业对外界展示其绿色化转型的决心和成果，还可以帮助它们与利益相关者建立更 紧密的，提升企业形象。
参考内容二
实用新媒体从0到1运营手册(新媒体矩阵)
3大矩阵思维课程矩阵定位团队定位规模定位六大矩阵常见问题0到1精细化运营36个爆点图一矩阵定位1.如何在没有粉丝的情况下让用户购买你的产品——刺激反射原理记住，我们来抖音的目的是为了把产品卖出去，或者吸引到想要转化的潜在目标客户，而不是来涨粉的。
想把产品卖出去，最重要的是要介绍好产品和你的业务，然后用行动引导的方式让用户下单。
从0粉开始就可以做成交动作，小白最大的误区以为要先涨粉才能变现，而真正的高手都是边变现，边涨粉，粉丝其实是流量的副产品。
2.如何基于用户的痛点定位一个强定位能力账号——商业定位账号不变现或者变现效果差，大概率是商业定位出了问题。
什么叫商业定位，简单来讲就是你想通过什么方式卖什么产品赚谁的钱。
而当你想赚别人的钱，一定需要帮助用户解决了他的问题，对方才会为你付费。
解决的痛点越痛，用户的付费能力越强。
So，你的视频就要清晰的告诉用户，关注你可以得到什么，我对你有什么帮助，以及我是谁？我为什么能给你带来帮助。
3.如何做到账号的重度垂直？——垂类、垂品、垂粉平台达到流量瓶颈之后，想要再找到切入机会，要细分垂直领域。
所谓垂类就是一个大行业下的细分痛点。
比方说大行业是短视频培训，那短视频运营、短视频文案、短视频剪辑、短视频拍摄，都可以是短视频培训下的垂类细分。
有垂类就有垂品，切大品类很容易没有记忆点，需要切大品类里面的一个，卡一个的生态位，比如张sir的豆荚如何投放？这些就叫垂类产品，有垂品，就自然有对于这些细分问题感兴趣的垂粉。
新人切入老行业，一定先切细分，只帮助某一类人解决某一类问题。
当这个问题解决好了，有了专业经验和行业通识，再进行业务延展。
4.如何找到各个行业大赛道下的细分垂直领域？——知识体系找细分的核心只有2个，一分类，二归类。
找到一个大行业词，比方说，美妆，然后通过百度，抖音....去搜索，美妆这个词有哪些分类，比方说，口红、散粉、眼影，所谓大词的细分分类就是美妆行业的细分赛道。
从0到1数据开发流程
从0到1数据开发流程从0到1数据开发流程引言•什么是从0到1数据开发流程？•数据开发的重要性及趋势准备阶段1.定义业务需求–理解业务背景–与相关人员沟通，明确需求–确定关键指标和目标2.数据收集与清洗–确定数据来源–收集原始数据–清洗数据，去除错误和缺失值–数据预处理，如去重、变换格式等3.数据存储与管理–选择合适的数据库或存储系统–设计数据表结构–导入清洗后的数据–确保数据的安全性和可靠性开发阶段4.数据建模和分析–根据需求，选择合适的数据建模方法–进行数据分析和探索–构建数学或统计模型–验证模型的准确性和有效性5.数据可视化–选择合适的可视化工具或库–设计可视化界面和图表–将数据以可视化形式展示–提供交互功能，使用户可以深入探索数据部署和优化阶段6.数据部署和集成–将开发好的数据应用部署到生产环境–确保数据的稳定性和可扩展性–集成和连接其他系统或应用7.数据监控和维护–设计监控指标和报警系统–定期检查数据质量和性能–及时处理数据异常和故障8.数据优化与迭代–根据用户反馈和业务需求，对数据流程进行优化–针对性地改进数据收集、处理、分析等环节–定期更新数据模型和可视化结果结论•从0到1数据开发流程的关键步骤和流程•重要性和价值•对未来数据开发的展望以上是“从0到1数据开发流程”的相关内容，希望对您有所帮助。
数据开发是一个复杂而重要的过程，需要全面考虑业务需求、数据准备、开发和部署等方面。
只有通过系统化的工作流程和规范化的操作，才能高效地完成数据开发任务，并为业务提供有价值的数据支持。
引言在当今数据驱动的时代，数据开发变得越来越重要。
无论是企业的决策支持，还是产品的优化改进，都离不开对数据的深入分析和挖掘。
从0到1数据开发流程指的是从零开始，从原始数据到最终应用的全流程数据开发过程。
本文将详细说明该流程的各个环节，为读者呈现一个完整的数据开发流程。
准备阶段在数据开发之前，需要进行充分的准备工作，以确保开发的顺利进行。
产品经理-用户画像系统搭建思路
于是，标签的体系的需求梳理工作，就顺理成章的基本完成了。
同时，设计完善的通知机制，当人群计算完成、标签计算完成的状态，可以快速被获取到。
搭建一个标签评价体系，可以从我们的使用场景里入手。既然我们区域化的目标是来做精细化运营管理，那么我们的搭建也不该围绕着精细化运营的方法进行拆解。简单的概括就是「由上而下的需求梳理」和「自下而上的体系构建」。
自上而下的需求梳理
人群中标签值的TGI指数：用来反映人群中该标签是否是一个突出的特征，按照TGI指数进行排序，我们就可以难以获得得到这个群体与对照组最大的差异点在哪里
单体分析，也就是单个用户画像，单个用户画像承载的目标是：刻画出单个用户的使用轨迹以及属性特征。
这个分为两个个别，在我们分析单个用户时，卢瓦龙县行为轨迹来探索用户的偏好和特征，通过已有的属性标签全面的观察总结性的特征信息。
灵活的更新：同时数据的更新机制，可以提供支持提供并不一定只有调度器调度一种，添加还可以使用触发型的数据更新，用以满足更多的业务场景。
丰富的配置：如果系统的面向对象是我们的业务人员，那么随着产品的发展，标签的规则修改在所难免。那么如果能做到快速响应，顺应业务的变化，就是需要有考虑的一个问题。
多视角的分析模型：
自上而下的资金需求梳理，可以拆解为几个步骤：运营的目标、运营的方案、人群的拆解。
在我们做精细化运营时，是有既定目标一个或者多个预期的目标的（比如：支付订单），同时业务也有核心指数（比如：页面通过率），首要目标那么为了达成这个目标者分项，我们需要需要进行运营方案必须的制定。
MVP的极简做法,适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务
MVP的极简做法，适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务一、如何应对？毕竟这是新产品，也是集团没有尝试过的领域，对于团队和负责人来说都是未知领域，具备很大的不确定性。
在缺少主观经验，客观也没办法用数据估算和逻辑推导的情况下，MVP是必须要做的。
MVP（Minimum Viable Product）就是最小化可行产品，千万不用把这事理解的很复杂，这也不是多么高大上的概念。
直白地说，就是要做的这件事，能不能赚钱、能不能规模化增长，先做个估算。
如果可行，再把核心流程做出来跑一遍。
核心流程是不用涉及多个分类或全链路，也不用顾及用户体验或前端呈现，能验证逻辑就行。
怎么估算？举个例子。
要开个饭店，先估算一下。
假设这个店面一天可以翻台30次，单次消费200元，月收入就是18万。
成本方面，房租水电8万、人力成本3万、食材等消耗品4万，合计每月成本15万。
可以估算出每月收入大概是18-15=3万。
这个例子一看就懂，怎么到了自己做产品的时候就不会算了呢？预计MVP 要拿到多少用户，单个用户成本多少，加上期间可能有的运营成本（比如活动），以及人力成本，大概整体MVP成本就出来了。
如果有收入，就cover掉一些成本，没有也没啥，就算是前期投入，控制量级别太大就好。
二、怎么设计MVP？1. 把核心业务逻辑画出来在上述创业公司的案例中，他们设想的理想化业务逻辑是这样，简化描述：B端→平台←C端从业务视角判断，只要能验证对C端的价值，B端是比较容易搞定的。
因为集团是做B端业务的，有现成资源可以撬动。
所以在MVP阶段就完全不考虑B端的事，变成：平台←C端只去验证C端价值就好，不设置多个战场，否则不容易集中兵力，也不容易做归因。
尤其这种双边模式产品，分不清鸡生蛋和蛋生鸡的关系。
引用这个案例的意思是，只关注核心业务逻辑，也就是决定生死的那部分，或者最有价值的那个环节，试着用图形画出来。
为了保密，上面案例我只能画出大概逻辑来示意。
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如何从0到1设计业务系统作者｜杨堃编辑｜雨多田光本文转载自公众号goYangKun，聊聊架构已获授权发布。
本文以一个案例，向读者逐步揭示一套业务系统从0 到1 的设计过程。
重点讲述架构、模型等业务系统最本质的设计精要。
业务系统设计概述什么是业务系统互联网公司常常将产品方向分为两类，C 端和 B 端，C 端主要是面向客户和消费者的系统，B 端的范围则相对模糊，给供应商或商家使用的系统，给内部业务人员使用的系统，都统称为 B 端系统。
C 端和B 端系统建设的出发点和侧重点完全不同。
C 端系统偏重用户体验，强调感性，持续的数据分析优化，同一个按钮不同的摆放位置都要精心设计、论证，服务对象是个人；B 端系统偏重流程、模块化，强调抽象和结构性，讲究整体的规划和体系设计，服务对象是组织和机构。
如果将 B 端系统进一步拆分，也可以分为两类，第一类是商家端，常见于双边模式的平台型互联网公司，例如淘宝的卖家管理系统，美团的商家管理后台；第二类是内部业务系统，支持企业经营、管理、业务运转。
本文所说的业务系统，是指 B 端产品线中企业内部业务系统。
虽然B 端系统也可以分为两类，但因为都是面向业务的系统（Business），服务于组织而非个人，其设计思想和原理都是相同的，所以本文讲解的内容可以应用于所有B 端系统的设计场景。
常见的业务系统包括ERP （EnterpriseResource Planning），CRM（CustomerRelationship Management），SCM（Supply ChainManagement），WMS （WarehouseManagement System），TMS （TransportationManagement System），OA（Office Automation），HRM（Human ResourceManagement）等等。
因为绝大多数互联网公司都有独特的业务模式，所以很多时候类似于CRM、WMS、TMS 这类系统都自主研发，OA、HRM 这类系统由于业务模型区别不大，多数都会采购标准软件。
有些互联网巨头也会自主研发OA、HRM。
习惯上，CRM、WMS 这类系统被称为业务系统，OA、HRM 这类系统被称为内部协同软件，但两类系统之间也并没有非常清晰的界定。
如果从软件学的角度来看，所有软件系统分为两类，第一类是能够实时产生业务数据的系统，叫做OLTP（Online TransactionProcessing）系统，第二类是对数据进行加工、处理、探查、挖掘、展现的系统，叫做OLAP（Online AnalyticalProcessing）系统，很显然，业务系统属于OLTP 的范畴。
当企业发展到一定阶段，业务系统对企业的高效管理和运转会起到不可替代的核心作用。
例如，当一家公司只有几个销售人员时，客户资料用Excel 即可管理；而当销售发展到上千人时，必须通过一套OCRM 系统进行管理。
总体来讲，业务系统对企业具有四点价值：提升管控能力控制经营风险降低运营成本提升销售业绩很多时候，业务系统建设好坏决定了企业的核心竞争力，例如外卖公司之间的竞争，配送员的效率是业务成败的决定因素之一，而配送员的效率取决于TMS 系统建设的好坏。
当然，TMS 系统建设的好坏，包括了软件系统本身，以及配套落地的管理运营体系的执行。
为什么要学习业务系统的设计商业模式的创新是互联网行业最大的特点，商业模式的创新会带来业务模式的创新，业务模式的创新会带来运营、管理机制的创新。
多数情况下，互联网公司独特的业务模式，导致无法采买市面上成熟的标准软件来支持业务，而作为技术驱动型企业，自主研发系统支持新业务成为不二之选。
举个例子，滴滴公司是无法在市面上找到一款成熟的司机管理运营软件的，要么找外包公司开发，要么自主研发。
自主研发似乎更靠谱一些，这时，就需要有专业经验的资深产品经理，结合业务，从0 到1 去设计一套司机（甚至是针对司机运营的机构）管理系统。
再例如，美团有大量的地推人员和客户需要管理，传统的OCRM 软件根本无法支持美团这种强POI 诉求的客户管理，因为业务模式特殊，即便采购成熟的OCRM 做定制化开发，也难以使用。
所以，只能靠自主研发一套全新的基于独特业务模式的OCRM 来支持业务。
由此可以看出，互联网企业创新的本质，决定了必须有一批优秀的业务系统设计人员，能够结合公司特殊业务诉求，快速、合理地设计配套系统，并落地支持业务。
业务系统的产品经理，要具备企业经营管理、软件系统设计的多方面经验和知识储备，才能设计出合理的业务系统。
业务系统设计的流程业务系统从无到有的设计，是有一套标准范式可以遵循的。
实际上，随便一套《软件工程学》教程，讲述的都是业务系统的设计，但是软件工程已经不满足当前时代对专业人员的培养和要求。
互联网时代下的软件设计，已经被拆分成多个细分职能：产品经理参与制定业务，设计应用功能；工程师负责技术架构，编码实施；而在传统软件工程中，这两项职能由一个角色承担。
如今的现实情况是，软件设计人员更多地参与到了业务决策制定，软件研发人员越来越远离业务，只聚焦于技术。
即便如此，软件设计中的经典思路、方法论，是没有改变的。
业务系统的产品经理，必须理解软件工程学中的部分核心要素，才能真正设计出靠谱的系统。
一般来讲，一套业务系统从0 到1 的构建，需要经历如下环节。
业务方案设计PM 和业务负责人一起梳理、制定业务流程、制度与机制，理解业务的问题点，并确定软件系统解决方案。
系统整体方案设计PM 结合业务诉求与目标，完成系统概要设计，包括界定业务、系统的边界，系统功能的抽象和演进蓝图，整体应用架构的设计，如何与公司已有系统拼接、交互。
系统细节方案设计PM 完成细节方案的所有设计，包括建模、角色、界面与权限等。
其中建模是最难的部分，建模好坏决定了系统未来的灵活性、可扩展性。
建模要求对业务的全面理解，需要极强的抽象归纳能力。
实施验收PM 对最终项目落地负责，系统上线后要展开持续的迭代优化，深度参与产品运营、数据分析等。
如果是从无到有设计系统，以上环节必须全面贯彻，尤其是架构设计和模型设计，是重中之重。
案例：某电商公司的渠道销售系统设计接下来将结合一个虚拟的案例，逐步论述，帮助读者理解以上所有的设计环节。
背景某电商企业A 公司，成立 5 年，主营生鲜商品，以 C 端客户为主，业务稳定，系统建设成熟。
诉求公司在三个月前尝试开展分销业务，成立销售团队，开发分销商合作伙伴。
业务试点在北京、上海开展，三个月以来发展迅速，现急需配套的软件系统提升业务效率，控制经营风险。
评估经公司管理层评估，目前分销业务月流水五十万，以月增长率20% 的速度快速发展。
在高速发展中若干流程、管理、风险问题突出，公司决定投入研发资源建设软件系统，支撑业务发展。
任务公司要求在2~3 个月的时间内搭建出一套可以支撑分销业务 2 年高速发展的软件系统，提升效率，控制经营风险。
项目期间CTO 全力提供人力资源支持。
工作计划作为项目负责人，某高级PM 接到任务后，首先要理清工作思路，拆解任务，制定时间计划。
只有严格遵循时间计划执行工作，才能保证整体工作有序展开，如期落地。
根据经验和初步判断，产品经理制定了粗略的工作计划表如下。
时间紧，任务重，PM 需要立即开展行动。
当然，计划表中的研发周期，纯粹是一个粗拍的时间，具体实施周期要结合一期项目范围，以及人力投入，在立项时细化。
业务调研与业务方案设计系统之前，必须透彻理解业务现状与业务目标，考虑如何结合系统改造、优化业务流程和模式。
此阶段可以由一个高级PM 带领几个初级PM 完成。
最好邀请技术负责人一起参与，有利于技术人员提前理解业务，为技术选型和方案设计做好准备。
此外，技术人员具备更好的抽象能力，深入理解业务，可以让技术负责人协助PM 共同完成整体方案设计和细节方案设计。
业务调研的方法理解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节。
此外更加便捷快速的方法，是调研访谈。
调研之前最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。
以下是针对分销业务的访谈计划和调研表。
主持人员：产品经理、研发经理调研对象：业务负责人、一线主管、一线业务人员、合作伙伴调研方式：访谈数据分析调研目标：了解业务模式和业务特点了解业务目标和业务规划了解当前业务运转方式挖掘当前问题与痛点业务调研总结组织架构通过调研，理清最基本的业务组织架构图，通过组织架构图理解管理体系和职能单元的设计，以及后续规划。
业务目标对关键业务指标和目标需要有相应梳理。
业务流程通过调研，梳理出目前的业务运作流程，如下图：可以看出，目前业务开展以手工作业为主。
下单配送环节依托于公司已有的系统实现。
问题梳理基于目前手工作业流程，整理出如下业务问题：手工下单容易出错，效率低；生鲜实时变价，每次下单要根据折扣表手工计算价格；无法实现客户总部集采，大区集采，城市集采，门店自采等混合采购模式；不支持特殊分拣、配送要求；账期客户不能及时控制回款进度和账期风险；对账和开票工作复杂，大量数据表处理，容易出错；当前流程一个运营专员只能跟进维护 5 个左右客户，每日处理10 笔订单，人效极低。
基于业务调研的核心诉求分析基于整体调研结论，总结出分销系统解决业务难题的核心诉求如下。
客户自主下单（高优）；系统自动定价（高优）；支持客户多门店分别定价与下单（高优）；对账报表（高优）；运营人员聚焦参数设置、审核和异常问题跟进（高优）；运营工作要下放到各城市分部（中优）；支持账期和预付款模式（低优）；系统实现账期风控（低优）；我们将业务主链路确定为高优诉求，将扩展功能或针对部分客户的小众功能，以及风控功能列为低优，和业务达成一致，一期项目聚焦核心流程的实现。
业务主流程设计经过充分的沟通，设计出结合系统支持的核心业务流程。
其中，涉及到客户开发、合同审核等前置流程，依然通过线下处理完成，未来考虑实现分销业务的OCRM 系统进行支持，本次项目暂不考虑。
创建一套系统或平台，支持客户签约后的账号管理、价格管理、自主下单等功能。
系统整体方案设计完成业务调研后，进入系统整体方案设计环节。
该环节需要由经验丰富的PM 以及公司的架构师一起探讨完成，因为方案涉及到和公司现有应用架构融合，还需要经过产品委员会或架构组的评审和确认。
系统定位基于对业务的分析，考虑通过实现 3 套独立子系统来支持分销业务。
分销商城前台（H5）：分销客户的下单工具客户管理后台（PC）：分销客户的子账号管理、门店管理及业务辅助工具运营管理后台（PC）：分销业务部门对客户及商品定价管理的业务支持工具首先，客户希望能有一个便捷快速下单的工具，所以需要有一个手机版商城C 端。
考虑到投入产出比，通过H5 来实现，具有独立域名，外网可访问。