某公司运营运营模式与管控报告
国资投资运营公司运营模式研究报告
《国资投资运行企业运行模式研究汇报》概要2023年9月13日, 中共中央、国务院印发《有关深化国有企业改革旳指导意见》（如下简称《指导意见》）提出, 完善国有资产管理体制, 以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变, 并且改组组建国有资本投资运行企业。
“顶层设计方案”旳出台, 将国资管理平台企业推到台前。
这就意味着要从过去以管国企为主, 向真正以出资人旳角色管理国有资本为主。
“管资本”才能完善市场体系: “管资本”可以使政企分开, 为民营经济发展提供公平旳市场环境, 从而激发各类市场主体活力。
然而, 国资投资运行企业究竟怎样定位？怎样运行？在运行中会面临哪些难点？此外, 国资投资运行企业不少都是通过行政捏合组建而成, 通过什么样旳管控模式能实现总部对下属企业旳管控, 从而实现协同效应呢？本研究汇报着眼于国资投资运行企业, 深入分析国内投资运行企业运行特点, 借鉴国外运作经验, 结合仁达方略母子企业旳管控经验, 可认为国资投资运行企业运行、集团管控提供参照。
目录第一章国资管理平台企业是什么............ 错误!未定义书签。
一、产生背景.......................... 错误!未定义书签。
二、历史沿革.......................... 错误!未定义书签。
三、组建模式.......................... 错误!未定义书签。
四、国资管理平台企业特点.............. 错误!未定义书签。
第二章国资管理平台企业运行关键问题探索.. 错误!未定义书签。
一、企业流动性改造与分类管理.......... 错误!未定义书签。
二、不一样类别国资管理平台企业运作模式错误!未定义书签。
三、怎样提高国有资本运行效率.......... 错误!未定义书签。
四、怎样提高不良资产处置能力.......... 错误!未定义书签。
五、怎样应对地区间竞争................ 错误!未定义书签。
8C中化中钢五矿组织管控模式调研报告1213
款 投
资
部
私 人
银
行 部
住 房 金 融
个
贷
部
投电 资子
银银
行行
部部
资
产 保
全 部
业务部门14个
第五页，共35页。
中国(zhōnɡ ɡuó)树立 银行
二、组织架构说明 建行管理原那么：〝三会(sān huì)分设、三权分开、有效制约、
协调展开〞的义务原那么。 建行的公司管理结构由股东大会、董事会、监事会和初级管理层
勇、王淑敏、朱小黄、彼得•列文爵士、任志刚、朱振民、陆肖马、陈佐夫、陈远 玲、张建国、李晓玲、杨舒、詹妮•希普利女士、伊琳•假定诗女士等国际国外、行内 行外人员。
2〕、主要职责： 拟定战略展开规划，监测、评价其实施状况； 审核年度运营方案和财务预算； 预审战略性资本配置(pèizhì)方案及资产负债管理目的； 评价各类业务的协调展开状况； 审核严重组织调整和机构规划方案； 审核严重投资、融资方案
勇、彼得•列文先生(xiān sheng)、朱振民、杨舒、詹妮•希普利女士、黄启民。 2〕、主要职责：
组织拟订董事和初级管理人员的选任规范和顺序； 就董事候选人、行长人选、首席审计官人选和董事会秘书人选及董事会各专门委员会人选向 董事会提出建议； 审核行长提名的初级管理人员人选；审议行长提交的薪酬制度； 拟订初级管理人员的展开方案及关键后备人才的培育方案； 组织拟订董事及初级管理人员的业绩考核方法和董事、监事及初级管理层的薪酬方案； 依据监事会对监事的业绩考核，提出对监事薪酬分配方案的建议； 监视本行绩效考核制度和薪酬制度的执行状况等。
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中国(zhōnɡ ɡuó)树立 银行
2、董事会
1〕、机构状况：董事会是股东大会的执行机构，向股东大会担任董事
菜鸟物流公司运营管理的调查报告
菜鸟物流公司运营管理的调查报告姓名摘要：随着经济的发展，物流市场竞争日益激烈，物流运输不但是信息搜集与整理的过程，还是物流中转仓储的设立、物流路线选择的过程。
菜鸟物流公司致力于打造覆盖全国的高效率物流运营体系，菜鸟物流在深刻影响中国电商物流生态圈的同时，自身的问题也在日益凸显，严重制约着企业的发展，本文从运输质量、价格差异、网点分布和仓储管理四个方面分别分析菜鸟物流营销过程中所可能遇到的问题。
关键词：菜鸟物流大数据营销策略目录摘要 (1)关键词 (1)引言 (3)一、菜鸟物流公司的基本情况 (3)二、对菜鸟物流公司的评价 (3)（一）特点 (3)（二）不足之处 (4)三、解决菜鸟物流公司存在问题的建议 (5)（一）分类运输，提高运输质量 (5)（二）制定价格标准，提高服务质量 (5)（三）增加临时从业人员 (5)（四）制定精准仓储计划 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言还是物流中转仓储的设立、物流路线选择的过程，各个物流公司都对其进行深入分析，物流市场竞争不断扩大。
马云的阿里巴巴借助菜鸟物流建立全国性的物流运输体系，目前正处于运营阶段，而菜鸟物流的网点分布不足、价格差异大、运输质量参差不齐、多公司合作协调不易等，都严重阻碍了菜鸟物流的发展。
因此，如何改善菜鸟物流的整体运营模式，在激烈的市场竞争中赢取核心竞争力，准确锁定客户群体，有效掌握市场定位，着力解决菜鸟物流营销滞后于物流业发展已经成为了迫切需要加以研究的课题。
一、菜鸟物流公司的基本情况2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达），以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。
马云等人以50亿元的资金建立菜鸟网，目前已经总投资3000亿用以建立菜鸟物流运输体系。
在菜鸟物流发展过程中，菜鸟网络的主要参与方各司其责，主要包括阿里巴巴集团、复星集团、银泰百货、富春物流、“三通一达”以及顺丰。
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
企业运营数据分析报告PPT
提升服务
一是拓展平台对接，积极 申请开通某某新业务，引 入平台现有的大客户。
三是加大市场培育，提高 直客占比。
二是减少转化环节，对条 件成熟的B业务客户争取 转换
四是通过为客户提供仓储 服务、代客封装等服务， 提升服务水平。
提高认识
巡回培训
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01
经营现状
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整体方向
客观务实
积极进取
服务大局
科学推进
开拓创新
运用最新的科技手段和管理理念，结合公司现实状况，将 公司的管理、成绩提升到一个新的层次。
坚决服务公司制定的工作规划，认准市场行情，摆正自身 的位置，推进工作质量提升的动力源泉。
现有项目资金17083万元，流动资金缺口8000万元，严重影响公司资金周 转能力。同时，部分外部项目投资不到位;
内部项目按合同约定，甲方应在项目完成时分配不超过合同价款70%的项 目进度款总额，但很少有项目能达到70%的比例。利用预支资金和贷款建 设，每年增加利息支出1000多万元。
03
发展思路
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提升综合服务能力
一季度组织仓储调查， 二季度组织培训， 三季度推动仓储招商， 四季度进行验收及效益评估。
促进协调融合发展
一是与农村电商发展进行流程融合， 二是与某某业务联动，积极推进“小 微贷”等金融服务
04
发展措施
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互联网保险运营模式报告
关于互联网保险运营模式报告中国保险市场是全球最重要的新兴保险市场之一，在经济全球化背景下，国际保险业发展的新趋势对中国保险业的发展产生了重大而深远的影响，中国保险在经营理念、发展模式、扩张路径和运营模式等方面发生了深刻变革。
在全球经济一体化、金融自由化以及信息技术革命的趋势下，XX保险经纪公司呈现出值得令人瞩目的发展态势。
以网络销售的新型销售渠道、降低成本、提高经营绩效是XX保险经纪公司提高竞争力的新手段。
网络保险通常又被称为保险电子商务。
指网上保险中介机构通过互联网为客户提供有关保险产品和服务的信息，实现网上投保、承保等保险业务，在线完成保险产品的销售和服务，并由银行将保费划入保险公司的保险活动。
经过几年的发展，国内的网络保险已悄然成为一些保险机构发展保险业务的新增长点。
2005年，我国电子商务保费收入达到57亿元人民币，占总保费收入比率为1.16%。
虽然网络保费收入还很低，网络保险消费者数量很有限，但由于目前国内在支持网络保险发展的政策环境、市场需求和供给能力等方面都在发生着深刻的变化，相信通过网络购买保险保障的消费者群体将会不断扩大。
网上保险作为一种全新的经营理念和商业模式，具有不可比拟的优势。
XX保险经纪有比较理想的客户服务平台—XX。
它可以突破时空限制，在任何时间和地点向客户提供良好的服务。
经济学上有个简单的原理------信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。
而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。
XX使用互联网为工具以意外险、定期寿险等产品为切入点通过对各家保险公司、个人用户的全面整合，把保险公司和消费者连接起来。
一只手汇集和掌控着越来越多的会员客户，另一只手，则与保险公司紧密相连。
XX保险经纪很好地充当了供应链整合的角色，这是21世纪以来最具现代商业精神的运作模式。
解决了代理人制度下保险人和被保险人之间“信息不对称”的问题，提高了客户自主选择保险产品的能力；系统对接打破了保险公司和保险中介之间的“信息屏障”，全自动化的实时在线核保方式提高了保险公司的业务风险管控能力；承保数据实时进入保险公司业务系统，保障了被保险人利益，彻底解决了困扰第三方网络保险发展的“假保单”问题，树立了第三方网络保险的公信力。
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告一、集团分子公司管理存在的问题集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。
具体如下。
（一）未建立行之有效的沟通汇报机制集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时考虑信息不充分甚至参考了有误的信息，导致集团对分子公司管控措施的有效性、针对性将大幅降低。
（二）对派出至分子公司的管理人员及财务人员的选用与监督存在不足目前集团公司主要通过派出分子公司“总经理+财务经理”的模式对分子公司的整体经营进行管控，但该模式也存在一定的局限性。
一是派出分子公司的总经理与财务经理综合素质能力要求高，集团总部对此类人才的储备不足；分子公司总经理是公司的整体操盘手，能在集团总部担任某一重任的人员未必适合于做分子公司的总经理。
二是对于新收购的分子公司，其已有一套企业文化与经营模式，仅派总经理与财务经理，难以对公司方方面面进行掌控。
三是派出的总经理与财务经理长期在外，如果没有恰当可行的监督机制，既可能存在两人为个人私利欺瞒总部，也可能因为“将在外”而怠于行使管理职责未能及时被发现，甚至可能存在派出人员与原来分子公司的管理层相互勾结情形。
故导致集团总部的指令未能有效在分子公司开展实施，对分子公司的管理失控。
（三）业绩考核“一刀切”集团总部对分子公司制定业绩考核体系的时候，没有考虑到不同分子公司之间的行业特点与实际经营情况的差异，采用“一刀切”的考核方案。
分子公司开展业绩考核时按照总部的要求执行，由于考核过于程式化，每年的考核都没有创新点，而且一些考核指标以及考核方式很显然不适合本公司，导致绩效考核工作过于“僵化”，缺乏活力，不能发挥其应有的价值。
集团管控模式研究分析报告分析
东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、2０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩张越来越快，规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。
为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。
进入20世纪9０年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。
然而，由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。
成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。
保险公司运营总结报告
保险公司运营总结报告（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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某集团管控模式及权限表建议
资料整理和分析
调研问卷整理与分析
阶段报告
启动
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）战略执行保障体系的相关访谈（4人次）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）
对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：
不重要
非常重要
集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程
集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域
集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设
融资、收购与兼并将成为集团的功能领域
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强
类别
功能
战略规划
集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能集团的中长期规划的实施情况监控与报告
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理/服务的区分
摘 要
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
城建集团管控模式
其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？
其他
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
阿里巴巴公司管理现状与运营模式调查报告
政策法规与合规性风险
合规性管理
阿里巴巴高度重视合规性管理，严格遵守国家法律法规和相关 政策，避免违规风险。
知识产权保护
阿里巴巴积极保护知识产权，通过加强专利申请、版权保护等方 式，维护公司利益和合法权益。
税收合规
阿里巴巴严格遵守税收法规，合理规划税收结构，避免税收风险 。
阿里巴巴的未来发展趋势与展望
3. 随着技术的快速发展 ，建议阿里巴巴加强与 高校和科研机构的合作 ，引进先进技术，提升 整体技术水平。
4. 针对企业文化和价值 观的落地，建议阿里巴 巴进一步强化员工沟通 与培训，确保公司文化 和价值观深入人心。
5. 在人力资源方面，建 议公司持续优化激励机 制，为员工提供更多的 职业发展机会和培训资 源。
02
公司概况与历史沿革
公司简介
阿里巴巴集团是一家总部位于中国杭州的电子商务巨头，成立于1999年，由马云 担任创始人和CEO。该集团以B2B、B2C、C2C等电子商务业务为主，旗下拥有 淘宝、天猫、支付宝等知名品牌。
阿里巴巴集团通过不断的收购和投资，逐渐发展成为涵盖电子商务、金融科技、 物流、云计算等多个领域的全球企业。
研究结论回顾与总结
1. 阿里巴巴公司的管 理理念注重客户和市 场导向，强调企业文 化和价值观的落地。
2. 在运营模式方面， 阿里巴巴已形成了一 套完整且高效的体系 ，包括采购、销售、 仓储、物流等环节。
3. 阿里巴巴在人力资 源管理方面表现优秀 ，重视员工培训和个 人发展，激励机制完 善。
4. 公司战略定位明确 ，聚焦于电子商务领 域，并不断进行创新 和拓展。
跨部门协作
阿里巴巴强调跨部门之间的协作和配合，打破部门壁垒，促进跨部门的信息共享和资源整 合。这种协作模式有助于提高整体效率和创新能力。
美国某公司商业运营模式
美国某公司商业运营模式美国某公司商业运营模式简介：美国作为全球最大的经济体之一，拥有丰富多样的商业运营模式。
本文将介绍一种典型的美国公司商业运营模式，包括公司的组织结构、产品开发与市场推广、供应链管理以及客户服务等方面。
一、公司组织结构美国公司通常采用扁平化管理结构，强调沟通和协作效率。
通常由高级管理层、中层管理层和下层员工构成。
高级管理层主要负责战略规划和最高层管理决策，中层管理层负责实施公司战略和具体业务部门管理，下层员工负责具体任务执行和工作流程。
二、产品开发与市场推广美国公司注重产品创新和市场导向，致力于为客户提供独特的产品和服务。
在产品开发过程中，公司通常设有研发部门，由工程师和设计师等专业人员组成，负责新产品的设计、测试和改进。
市场推广方面，公司通常设有市场部门，负责市场调研、品牌推广和渠道拓展等工作。
三、供应链管理对于制造业和零售业等行业，供应链管理非常重要。
美国公司通常采用先进的供应链管理技术和理念，以确保产品从原材料采购到物流配送的高效运作。
公司与供应商建立密切的合作关系，通过合理的供应链规划和供应链协同，实现高质量、低成本和快速响应的供应链运作。
四、客户服务美国公司非常重视客户服务，将客户满意度放在首位。
公司设有客户服务部门，负责处理客户疑问、投诉和退换货等事宜。
同时，公司通过建立客户关系管理系统，跟踪客户需求和反馈，不断改进产品和服务，提升客户体验。
五、创新与数据驱动在快速变革的商业环境中，创新和数据驱动成为美国公司成功的关键。
公司鼓励员工提出创新想法，通过创新来推动业务增长和竞争力提升。
同时，美国公司注重数据分析，通过大数据和智能技术，实现数据驱动的决策和运营管理，提高业务效率和决策精度。
六、社会责任和可持续发展美国公司普遍关注社会责任和可持续发展。
公司设有专门部门或委员会，负责制定和实施可持续发展战略，包括环境保护、社会慈善和员工福利等方面。
同时，公司还积极参与社区活动，与政府和非营利组织合作，为社会发展做出贡献。
公司运营模式
公司运营模式一、公司经营宗旨加强经济合作和技术交流，采用先进适用的科学技术和科学经营管理方法，提高产品质量，发展新产品，并在质量、价格等方面具有国际市场上的竞争能力，提高经济效益，使投资者获得满意的利益。
二、公司的目标、主要职责（一）目标近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思路。
坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。
此外，面向国际、国内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，力争利用3-5年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞争实力的大型企业集团。
（二）主要职责1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、谷物干燥机行业发展规划和市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和谷物干燥机行业有关政策，优化配置经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进区域内谷物干燥机行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限（一）销售部职责说明1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预期目标。
对企业运营模式的分析报告
对企业运营模式的分析报告1.引言1.1 概述概述:企业运营模式是指企业按照一定的规划和方式进行经营活动的模式和方法。
通过对企业运营模式的分析，可以了解企业在市场竞争中的表现和发展趋势，为企业的经营决策提供重要参考。
本报告将对当前企业运营模式进行深入分析，并提出优化建议，以期为企业未来的发展提供有益的启示和支持。
1.2 文章结构文章结构部分内容：本报告分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对文章的概述、文章结构和目的进行介绍，为读者提供整体了解。
在正文部分，将从当前企业运营模式概况、主要影响因素分析和优化建议与实践三个方面展开论述，以深入分析企业运营模式的现状和问题，并提出相应的解决方案。
最后，在结论部分对全文进行总结，并展望未来的发展趋势，给出结论并提出建议。
整个报告结构清晰，内容丰富，旨在为读者提供深入的企业运营模式分析和实践建议。
1.3 目的目的部分的内容：本报告的目的是分析当前企业的运营模式，并深入探讨其主要影响因素及存在的问题。
通过对企业运营模式进行全面的调查和研究，为企业提供优化建议和实践方案，以期达到提升企业效益和竞争力的目的。
同时，通过对当前企业运营模式的分析与展望，为企业未来的发展提供借鉴和指导。
2.正文2.1 当前企业运营模式概况当前企业运营模式在市场经济的环境中受到多方面的影响，包括市场需求、技术发展、竞争情况等因素。
在当前的商业环境中，企业运营模式呈现出多样化和复杂化的特点。
一方面，随着信息技术的发展和互联网的普及，线上线下融合的商业模式逐渐成为主流，企业可以通过线上渠道获取用户和销售产品，同时也依靠线下实体店铺提供服务和体验。
另一方面，传统的商业模式仍然存在，许多企业仍然依赖于传统的销售渠道和运营模式。
在当前的市场环境下，企业运营模式还面临着一些挑战和问题。
首先，市场竞争激烈，企业需要不断创新和改进运营模式，以保持竞争力并实现可持续发展。
其次，消费者需求和行为的变化对企业运营模式提出了新的要求，需要企业能够及时调整和适应。
三种企业的运营模式分析
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背景说明
物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带 领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了 中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性 总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。
每周二要求各项 目负责人带领各部 门主管巡完现场后 ，由项目负责人主 持召开的项目例会 ，主要检讨项目现 场品质管理缺失或 管理疏忽等事宜， 并针对因管理不足 或管理疏忽造成的 工作不足项提出改 善措施、改善进度 明确改善责任人
（二）走动式管理
要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场， 发现和整改管理死角，提升现场品质。
总结目录
公司战略重点 运作实施规范 团队建设优化 组织氛围建设
突发事件解决
2014年物业公司的关键指标
序号 1 2 3 4 5 6
KPI指标 资质升级 客户满意度 经营创收（广告费、场地使用费） 管理费收缴率（按已收楼部分） 员工流失率 重大安全责任事故 （含媒体负面曝光事件）
目标值 二级升一级
实施规范内容
走动式管理
会议管理 目标、计划管理
一站式服务平台 QPI标准
预算管理 项目综合考核
（一）会议管理
项目经理周例会
项目经理月度例会
（半）年度经营分析会议
项目周二例会
周一总部召开项 目经理周例会主要 帮助项目解决或协 调资源解决项目之 困扰问题，同时布 置总部统筹之重点 工作任务，同时检 讨项目上周布置重 点工作完成状况。
（四）预算管理
通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。 公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。 年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项 目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和 支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进 度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。 通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年 度既定经营目标。
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根据福田运营状况和成长目标， 参照国外先进的运 营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向
北汽福田汽车股份有限公司
公司运营战略与信息化规划咨询
高层研讨会
高层研讨会会议内容
• • 综述 福田运营模式的初步评估
– 业务运营战略
– 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述
– GE最佳运营实践介绍
• GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求
– பைடு நூலகம்部定位
– 福田核心竞争力 – GE最佳运营实践应用
0. 战 略目 标及 相应 发展 战略 的确 认
3.明确运营模 式与信息化 规划的关系 及信息化的 实施策略
2.提出福田中近期运营战略和相应的战 略调整演变方向的建议 • 集团总部定位的确认 • 运营模式和管理控制流程的调整
基本完成 部分开始
SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需 要明确其定义，划分标准，和运营特点
项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE 模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法
• 我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领 导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以 下措施对福田的价值： – 全球化 – 服务及理念 – 数字化/电子商务 – 无边界组织/人员 – 6西格玛 – 不是做第一就是第二 纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程 ，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流 程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度 在评估过程当中， 我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田 领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有 助于大大提高福田公司的运营水平 整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当 漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键 福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机 会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性
– 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理 总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权
• • 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层 级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配 我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该 如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度
综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模 式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题
• 针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法 ，暴露弊端和不足， 我们初步发现， – 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设 等产业以利于其快速成长 – 总部与SBU之间, 优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB Ｕ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的 状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性 – 由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公 司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效 – 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任 趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突 • 就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的 管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： – 总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作 职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各 有不同
SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式
• 保证在大公司中有增长潜力 的产品不致被销售量大、利 润高的其他产品挤掉
技术和商业模式创 新开始造成非连续 性状态的竞争格局 敏捷高效的 SBU模式
• 使负责指导与推销某一产品 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 • 保护创业家的注意力和精力 ，发挥大公司的创业家精神 • 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 • 过多的职能部门影响价值链 运营的速度与效率 • 难以对不同业务进行横向比 较与业绩评价
福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）
1.确认目前福田公司的总体运营模式 和主要集团管理控制流程 • 明晰各项主营业务的战略业务 分部（SBU）组合 • 明确主要运营模式和管理控制 流程
•评估运营现状，总结企业核心竞 争力的形成 •分析借鉴有关国际集团公司的运 营管理模式
前期调 研和研 讨*项目目 标、范 围和预 期结果 的确定
大型集团
总部直接控制
的职能管理模式
公司
SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分
涵盖采购、生产、销 售等价值链的全过程 适度的规模
有自己的业务目标 ，区别于其他SBU
SBU的划分标准
在关键领域安排 自己的资源
拟定与其他SBU完全 不同的独立营运计划
有明确的竞争对象
SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能 集成到SBU内部，由其总经理全权负责
• SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能 确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 • 每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是‚业务经理‛），对产 品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装 和营销工作的指导和推销的责任 • 对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协 助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划 • SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责