2020年地铁公司建言献策范文我为企业建言献策

地铁公司建言献策范文我为企业建言献策建筑工程中的合理化建议
结合公司五小四新节能减排活动，同时根据公司工程业务的不断增加、市场的透明度的不断提高、利润空间的不断变小的现状，分析建筑行业的费用构成，主要由人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费等组成，建筑企业自身能够控制掌握的只有措施项的特点，故提出以下几条合理化建议：
一、废、旧、短方木的拼接与重新利用。

废旧方木梳齿机加工接木机对接
二、用电——节能灯+调节电压
在工地的生活区，宿舍或走道上的灯泡，做成节能型。

将原来用的是40W的白炽灯，现在全改为11W的节能灯。

生活区里只在工人休息时间——中午和晚上23点以前使用220V的电流电压，其余时间都用变压器将电压调至36V。

作业区，在项目砌体工程阶段，工人们基本不安排夜间施工；机电安装采用的也是节电型机械设备；对功率大的塔吊等设备，都是满载才吊运，杜绝空运转，有效节约了电能。

三、用水——冲洗车辆用循环水
为了控制工地扬尘，工地上的车辆得经常冲洗。

在工地，所有车辆都开到冲洗平台上冲洗。

在冲洗平台的中间做沉淀池，四周埋好排水沟，冲洗后的水经排水沟回流到沉淀池，再经过滤、集中，然后循环使用。

对生活区及作业区的水龙头的出水速度和时间进行了调节，拧开龙头，出水做到颇缓节水。

同时对工地的公共厕所定时冲洗，避免长流水。

工程养护采用塑料薄膜封闭养护，代替人工洒水养护，既节约用水，同时节约用工，同时保证养护效果，保证工程质量。

集团型建筑施工企业流程管理的思考
流程管理已成为业界的时髦话题，我们施工企业能否从中得到一些启示?
面临的管理挑战
思想观念受传统的意识束缚。

随着企业规模的扩大，集团型建筑企业普遍采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。

企业组织结构单一、雷同，大部分企业依靠的还是按照职能部门划分的、标准的、金字塔式的传统控制模式。

金字塔型组织是在19世纪末20世纪初第一次工业革命后所产生的，在21世纪以信息流动前进的活动为主流的社会架构中，就金字塔形态组织的适用与应变而言，只能处于破绽百出的窘态。

建筑企业信息化管理发展滞后
只有少数企业通过资源投入，取得了一定的成功，为数不少的建筑企业虽然进行了可观的投入，但没有得到相应的回报，相当多的建筑企业对实施信息化还没有真正入门，对信息管理还处在观望中。

在已经通过资源投入并实施建筑企业信息化过程中，也有不少进入了信息化的误区：如企业的很多信息彼此孤立，不能方便地实现信息共享和交换;赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统;认识上将信息化的实施简单地认为是利用常规的编程技术，得到一个昂贵而无价值的信息系统;在应用上只是被动地接受软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品。

母子公司关系不顺
集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。

公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源(战略决策)和评价、监督成员企业的经营者(激励)。

但从集团公司的功能上看，大部分集团公司的规模和完善程度都还很有限，战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。

这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。

更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施的，这种格局是对公司组织资源的浪费。

公司治理方面存在诸多困惑
首先是“老三会”(党委会、工会、职代会)和“新三会”(董事会、监事会、经理层)的困惑。

新三会是公司制企业治理机构的主体框架，在创立现代企业制度过程中必须坚持;老三会是传统企业制度中的精髓，是我国政治制度在国民经济基层单位的具体体现，在公司化改组过程中也不可废弃。

其次是“董事长是总经理的上级”现象。

集团型建筑企业普遍存在董事长兼法定代表人，董事长的法人地位决定了其要负起全面负责企业生产经营活动和日常工作的职责，而不是总经理。

与此同时，经理班子、董事会、股东的相互制衡结构失去了，原由经理班子领导的管理、生产纵向的行政负责系
统成为了在董事会这个企业决策机构领导下的董事长领导总经理的管理。

流程再造的步骤
建筑企业的外部经营环境已经发生明显变化，建筑企业的竞争主体已经由单个企业转向企业集团之间的对抗，集团型企业之间的激烈对抗程度远非“单兵作战”时期所能相比。

为了维持生存，企业必须不断地进行改善和更新，寻求竞争力的新载体，才能获得竞争优势，适应环境的变化。

企业流程再造的有效途径通过以下步骤实现：
第一步，首先要进行集团总部的管理流程再造，对公司的管理和业务流程进行梳理和优化。

将集团公司重要管理流程业务流程规范和优化，有效地完善经营管理、防范风险、提高工作效率、创造并保持竞争优势，更好地实现集团的发展目标。

流程项目分两期进行，第一期为集团公司管理经营进行诊断。

分析其中的问题并按其影响和发生频率进行解决步骤的排序，从总体上提出解决问题的方向性建议，明确制立经营的核心流程、初步定义其相互间的逻辑关系。

第二期对集团公司重点流程进行梳理和优化。

重点协助解决公司在战略规划、计划管理、风险控制以及财务管理、预算管理、资
金管理、成本控制等管理流程中的问题;进一步明确管理流程和业务流程对于管理信息系统的需求。

第二步，将此项工作成果推而广之，对集团公司其他的业务板块和单元进行流程梳理。

重点是项目组织的流程管理，作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想在项目组织中的应用是大有用武之地的。

第三步，在我们现有的信息系统基础上自主开发或选择合适的ERP软件系统，将流程再造的成果通过信息技术的手段固化并有效的实施。

第四步，在系统使用过程中，不断根据公司市场环境、战略、组织架构、经营策略、管理手段等的变化进行调整和完善，最终实现系统对各种管理决策全面的支持。

推行过程中的关键点
管理团队的建设。

流程再造是企业由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作;流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程。

因此，企业从领导到员工，都要形成一个非常稳定的管理团队，团队的信仰要以人为本，而不是
以钱为本或以物为本，如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。

员工激励机制的重建。

企业流程再造不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

如优化薪酬与福利;为员工创造学习与晋升机会;为员工提供优越的工作环境(硬环境、软环境和人文环境);高级管理人员的股份期权制;建立员工参与管理、提出合理化建议的制度等。

企业文化建设的重建。

流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

如企业的价值观、魅力型的领导、树立以员工为核心的团队管理思想、建立员工间的沟通体系、建立一个良好的工作氛围、制定员工的行为规范。

综上所述，流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。

集团型建筑企业由于规模较大或者跨地域经营等原因，其管理难度要远远大于单个企业。

因此，流程对于集团型企业来说更复杂，流程管理的价值也更大。

对一个企业来说最感兴趣就是效益，因此对你发现的经营、生产、销售、品质、技术方面的欠缺都可以说，但如果这些你没有看出什么大问题或者有问题也无法说的就还有两点可以出奇制胜：
1.企业形象和企业凝聚力，可以建议企业做一些集体的公益活动，增加企业的活力和知名度。

2.就是节约成本，“节省每一个铜板”的理念。

包括办公室的灯，人走灯熄，使用单面纸再利用，原材料国产化等等。

安全
—
一个永不停止的话题
关于安全，我们曾经想得太多，说得太多，写得太多，安全这
个词时刻围绕在我们的耳边，以至于猛然想起，竟不知从何说起。

想
了想，还是从我们的自身工作说起吧，按照安全工程观点认为，安全
是指在生产过程中免遭不可承受的危险、
伤害，
安全对于我们人类来
说，明显的极为重要，因此国家颁了《安全生产法》就本公司而言下
至管理处上到公司本部都有专门的安全保卫干事，
管理处也会每年都
和下级单位签定安全生产责任书，
层层落实安全生产责任制，
做到职
责落实，责任到人，明确各部门的责任人。

回顾收费站之前所发生过的每一起不安全事件：
如收费站被抢劫
;
收费广场设备被恶意人为破坏；保安员过车道被撞
;
员工外出被打劫
等等，
确实有些事情的发生不是我们可以完全避免的，
但如果我们对
公司的规章制度真正地贯彻执行就是发生不安全事件也可以把受损
程度及经济损失降到最低。

高速公路收费站每天收取大量的现金，
接
触不同的人和车，做好
票款、人员、设备设施的安全工作尤为重要。

作为收费站的一名普通员工，
我认为做好收费站安全工作必须强化以
下几点。

一、人员的安全意识是做好安全工作的前提
采取安全知识竞赛，班前提问安全岗位职责等形式加强员工的
安全意识教育，让员工真正从思想上认识到安全的重要性，变“要我
安全”为“我要安全”使“安全第一”思想深入人心，养成一种发现
问题或安全隐患及时上报的良好习惯，
真正把安全生产落实到工作的
每个环节，每个岗位。

二、建立健全的安全管理制度是做好安全工作的保障
1
建立安全生产目标管理体系，落实安全生产目标责任制，把
安全生产目标任务逐级分解到每个班组，每个岗位和人员；
2
建立安
全生产例会制度，对安全工作常总结，常部署；
3
建立安全生产培训
制度，强化人员安全意识，提高安全防范能力；现在冲卡逃费车辆特
别猖狂，对过车道一定要做到“一”看、
“二”站、
“三”通过，避免
自身安全受到伤害。

三、做足防范措施是做好安全工作的根本
很多突发事件都是具有不可预见性的，虽然我们无法预计下一
秒会发生什么，
但是我们可以做好一切防范措施、
多进行一些防抢防
暴预案演习，提高保安人员的警惕性，尤其是夜间当班，增加巡查广
场以及监控楼周围的次数，提高突发事件的防范和处理能力。

企业的发展离不开安全的生产；生产的顺利离不开规范的操作；
操作的标准化更离不开我们每一个人的共同努力，
如果将规章制度彻
底地执行了，真的可以解决很多安全隐患，减少安全事故的发生
人本服务：1.整合思想,整合行动,用共同的理念引导人 2.强化学习,努力超越,以学习型组织培育人3.丰富多彩,寓教于乐,以健
康的活动塑造人4.尊重关爱、理解信任,以满腔的热情关心人5.润物无声,见贤思齐,以榜样的力量感召人6.严格管理,以理服人,以健全的机制激励人
科学管理：建立社会主义市场经济体制的一个重要基础是现代企业制度，它的本质特征就是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

这四个方面是相互联系、密不可分的，它所体现的一个基本关系就是机制与管理的关系。

它表明，没有能够组织起有效竞争和促进资源优化配置的市场体制，没有一个自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的企业制度，企业的科学管理就不可能真正实现；而缺乏科学的管理，市场体制也难以健康地运行和巩固。

正确地认识科学管理的基本特征，对提高我国企业的经营管理水平具有重要的意义。

但是，对于什么是企业的科学管理，国内外都有许多不同的看法和定义，可谓百家百说。

我认为，企业的管理可以从以下四个特点出发来认识。

一、科学管理是可以传授的系统性知识
在实践并且也在理论上使管理活动成为一种科学活动的开创者，应首推美国的工程师泰勒。

在此之前，与以业主制、合伙制为主的企业制度和小规模、手工作坊式的社会生产组织相适应的管理技能与管理知识是零散、粗糙和混乱的，带有很大的经验性成分。

泰勒从现场管理着手，进行研究，在理论上相继提出了计划、组织、控制、核算，以及人员培训等一系列重要的管理概念和内容，从而使传统的经验式管理逐步开始发展成为一种有着明确的研究对象、概念范畴、分析方法并可加以验证的系统知识。

二次世界大战前后，一方面是以机械化为核心技术基础的大规模生产与销售方式的兴起，以及与此相适应的现代企业制度的产生和成熟；另一方面，战时大规模军事行动对科技进步、大批量生产和储运的强烈要求，都极大地刺激了企业管理理论的发展和实践上的创新活动。

在理论上，出现了所谓异彩纷呈的“管理丛林”时代，各种各样的管理学派从不同的出发点和角度对企业管理的诸方面进行了广泛的探索。

在实践上，市场预测、战略规划、网络计划、决策与控制、研究与开发、质量保证系统、物资分配和产品的区域市场营销等等全新的、更加系统的管理体制和管理方法，在企业中得到了迅速的应用和普及。

可以说，西方工业发达国家至今所取得的巨大的经济成就，在很大程度上于管理科学进步的贡献。

作为一种可以传授的系统性的知识，管理科学的进步产生了两个极为重要，也可说是对现代企业具有关键意义的结果：一是经营管理学作为人类社会文明进步的重要财富，在高等学府和其它教育机构中确立了显要的地位，工商管理成为最热门的专业之一。

它吸引了大量富有事业心的优秀青年，把他们培养成为合格的管理专家，一批又一批地输送到企业的各个部门，从而极大地提高了企业
经营管理者的素质。

二是它使企业的经营管理成为一种可以继承、发展的技能，从根本上摆脱了过去企业由于主要依靠少数 ___及其经验而在管理者更替时经常出现的经营危机，从而有效地提高了企业的发展能力，使优秀的企业能够兴盛不衰。

二、科学管理是一整套专业化与规范化的实用技术
科学管理是与经验式管理相对立的。

两者之间最大的区别，是经验式管理主要依赖于个人，依赖于个人的背景、关系、直觉、魅力和技能，这使得管理不能被传授，从而使管理活动总是在一种试验过程中进行。

科学管理则把企业整个经营管理过程和职能在统一的知识和技术基础上高度专门化了，它使企业的发展不再仅依赖于个别人，而主要是依靠由各类专家组成的管理集团，使管理活动成为一种分工进行的、连续性的过程。

同时，管理的专门化也在企业的经营管理上导致三个根本性的变革。

即一是管理者的职业化，这使管理技能、知识基础、阅历和业绩有了“市场价格”，成为一种就业、谋生和个人发展的资格；二是决策过程的 ___，企业决策不再只是少数领导者的“拍板定案”，从决策信息的收集、归纳、分析到决策方案的设计、筛选和最终抉择，都要由各类专家提供专门的知识和技能，从而使决策成为一种集体的信息处理过程，极大地提高了企业的决策能力和决策质量；三是企业内部授权关系的普遍化，企业的发展和分工的扩大，导致组织任务被不断分解，组织部
门和组织层次也会逐步延展，而管理的专门化则为此提供了进行分层管理、分级控制和目标激励与责任约束所必要的组织技术。

管理专门化的结果，必然要求管理的规范化，否则企业内部就会一盘散沙，职责不清，组织运行效率低下。

规范化是一组制度，它规定了每个人在企业这样一个整体组织中行为或做事的规则。

它保证每个人在自己所分工进行和完成的工作任务中，都能按照一定的方法、遵守一定的程序来达到既定的质量、数量目标。

它同时又使每个人在做事时能明确地知道其他人的行为反应，这就保证了企业整个活动过程的确定性和有序性。

规范化也是一种观念或道德文明。

在任何组织或社会生活中，不可能依靠全面的制度来约束人的行为，这在技术上既不可能，在实践上又会使管理费用高得不堪负担。

因此，规范化要在很大程度上依靠人的自觉行动，这就要求企业对职工在专业技术和组织规则上进行系统和严格的培训。

三、科学管理必须能最大限度地满足企业 ___发展目标的要求
企业的基本目标是盈利的最大化。

因此，盈利是衡量企业经营管理是否科学的一个最重要的标志。

企业要获得盈利，必须开发和生产出符合市场需求的产品，要寻找尽可能成本低、质量可靠的原材料、零部件的供应渠道，要在稳定的生产过程中成批地制造出产品，并将这些产品加以包装、储存和运输，出售给不同地区的消费
者。

企业只有完成这些物质生产过程，将这一过程中的每个环节都有效地组织起来，才能获得盈利。

为此，企业就需要计划、组织、质量管理、营销、财务、劳动人事等管理职能。

它们的目的就是要把这些环节最有效地协调和组织成为一个连续的过程，从而实现各类资源的最优配置，以尽可能低的成本来获得盈利。

不追求盈利，再“科学”的管理也是毫无意义的。

与经济目标同样重要的，企业行为的另一个目标是社会发展目标。

它的核心思想是促进和实现人的全面发展。

科学管理要以人为中心，通过发挥人的积极性，来激发组织的活力，提高企业的经济效益。

因此，经济目标与社会发展目标是现代企业科学管理的综合体现。

四、科学管理应当是适宜的、有效率的组织技术手段
科学管理是一个相对的、动态的概念，它是应用性理论和实用的组织技术手段，因而科学管理必须适应企业的发展阶段、发展要求和实际情况。

在我国企业管理工作中，一直存在着两种既对立又相关的倾向。

一种是认为要实行科学管理或现代管理，就是要应用最先进的管理手段和最先进的管理模式，如计算机、事业部制、零库存生产、质量管理等等。

这些虽然在我国不少企业中确实收到了很好的效果，但也存在着十分盲目的做法。

据调查，计算机普及率
在我国企业中已很高，但使用率却很低，而且主要的用途则是进行人事、财务结算等一般的数据处理，而在市场研究、预测、决策和财务预算等计算机效率最高也是改进企业经营管理最重要的方面，却运用得很少。

又如在质量管理上，盲目地追求图表化和管理过程的表现形式，却忽视以市场为中心的产品开发和工艺技术装备的更新，而现代工业大规模生产和组织本身则要求建立稳定的生产技术体系，并尽可能地排斥人为因素。

科学管理作为可以传授的系统知识是有规律和继承性的，因而它不一定就是反传统的。

泰勒创立的时间和动作研究技术已有近百年的历史，但在西方发达国家的许多大型企业中至今仍然被普遍地采用着。

管理同样要支付成本。

因此，管理科学与否，不在于工具和手段的先进性，而在于是否能最有效地实现企业的目标。

另一种倾向是否定管理的科学性，或不重视企业经营管理的创新。

这种倾向也相当普遍。

它的一个最明显的表现是把企业的经营管理活动，不看成是一种生产性活动和技术性活动，从而使管理组织、管理制度、管理方式的设置与运用往往带有 ___等成分。

例如企业的冗员，一方面有体制原因，另一方面的原因则是企业本身自我膨胀，组织机构不是以任务而是因人设置，而对任务本身的性质、工作强度、知识、能力需要及其延续性，即组织的经济性缺乏严格的分析和评价。

组织的发展同样要求管理的创新。

如实行现代企业制度，进行股份制改造，就必须建立相应的治理结构，企业的
领导、决策和监督体制等等都要进行根本性的变革；企业发展多种经营和进行跨行业的投资，也要求企业在组织结构、授权关系、财务控制、生产组织等等方面实行新的管理体制和方法。

综合以上特征，企业的科学管理可以被定义为能够最有效地满足企业的持续发展、实现企业经济和社会目标最大化的系统的组织与控制体制和技术。

因此，科学管理是一门市场的科学，一门如何战胜竞争对手的科学，也是一门把握人与物关系的科学。

科学管理是一种学习活动，它必须通过系统地学习和训练才能掌握；它又是不断发展着的，只有通过持续地创新，才能成为真正的科学。

希望能帮助到LZ~~
不了解你单位的具体情况就是纸上谈兵、毫无用处！
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