决策过程、类型与方法
决策与决策方法
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
决策的类型和程序
决策在管理中的地位和作用
二．决策是各级、各类主管人员的首要工作
决策不仅仅是上层主管人员的事，上至国家的高级领导人，下至基层的班组 长均要做出决策。只是决策的重要程度和影响范围不同而已。比如在跨国公 司有关管理者的提升、设备的形式和型号以及价格都是公司的董事会来决定； 而有关当地工作人员的提升、当地管理者的物色的决定权在当地的董事或负 责人手中；而有关第一线工作人员的选择、培训则掌握在部门主管手中。
决策的特征
四．决策要求对各种方案进行综合分析和评估 决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会政治道德等各
方面的因素，还要使决策结果的副作用，例如环境污染缩小到最小 范围。
决策的特征
5、决策追求的是最可能的优化效应
人们在任何时候都不可能做到完美无缺，对于决策者来说同样 不能以最理想的方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目 标的方案作为准则。对于任何目标，很难提出全部的可行方案， 也就是很难设想最优方案肯定在现有的方案中，所以决策只能 得到一个适宜的和满意的方案，而不可能得到最优方案。
一个合理的决策是以充分了解和掌握 各种信息为前提，通过组织外部环境 和组织内部条件的调查分析，根据实 际需要与可能选择切实可行的方案。
决策的特 征
决策要求有两个以上的备选方案，以便进 行比较
人们总结这样两条规则：一条规则是在没 有不同意见前，不要做出决策。另一条规 则是，如果看来只有一种形式方法，那么 这种方法可能就是错误的。
一．决策是管理的基础
决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为研究的指南，而在决 策以前，我们只能说是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎 理性的行动。决策是计划工作的核心，而计划工作的特点之一是计划工作的 主导性，它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础，因此 从这种意义上说，决策是管理的基础。
管理学决策类型与程序
13:47
13
外部环 境调研
三、决策的程序(decision-making process)
反馈 确 定 目 标
追 踪
提 出 目 标 内部环 境调研
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收 集 情 报
修 正
拟 定 方 案
修 正
评 估 方 案
修 正
选 择 方 案
修 正
实 施 方 案
继续
14
评估方案
• 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来 价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和 长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的 价值。 • 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付 诸行动。 • 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各 种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进 行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最 坏的情况出现时不至于遭受大的损失。 返回
3
13:47
范例：西南航空公司的决策(3)
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以 来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司， 年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低 票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或 不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均 要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获 利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机 每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的 平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有 效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和 联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成 本分别为9美分和15美分。
13:47
非程序性决策 (Nonprogrammed ~)
常规或例行性决策，在日 非常规或例外决策，在 常管理中以(基本)相同形 管理中很少重复出现、 式重复出现的决策 无先例可循的决策
管理学06章-决策
34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
领导科学艺术：决策的过程与方法
领导科学艺术1）将决策分类领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。
多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。
紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。
最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。
运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。
2)分解过程完成项决策要经过一个系统的思维过程。
首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。
其次，需要对问题进行详细的分析。
对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。
在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。
再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。
最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。
决策过程示意图3)比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。
不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。
例如基于事实和外部特征做出的策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。
不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。
什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?4.分析决策者的责任自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。
对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。
但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。
好的决策者一般都与下属分担责任。
好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。
领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。
即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。
“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法一、引言1.1 课程背景解释决策在管理中的重要性1.2 课程目标介绍决策的概念和类型理解决策过程掌握常用的决策方法二、决策的概念和类型2.1 决策的定义解释决策的四个基本要素决策的目的是为了实现目标2.2 决策的类型程序化决策和非程序化决策确定型决策和不确定型决策三、决策过程3.1 问题的识别描述问题，界定问题3.2 目标的确立确定决策目标的优先级3.3 方案的头脑风暴，列出所有可能的解决方案3.4 方案的评价采用准则或标准评估方案3.5 方案的选择和实施选择最佳方案并执行四、决策方法4.1 定性决策方法解释头脑风暴、德尔菲法等方法4.2 定量决策方法解释线性规划、动态规划等方法4.3 风险型决策解释期望值、决策树等方法4.4 不确定型决策解释小中取大法、最小最大后悔值法等方法五、案例分析5.1 决策案例介绍介绍一个与管理决策相关的案例5.2 案例分析应用所学的决策概念和工具分析案例5.3 结论总结案例中的决策过程和方法六、决策心理因素6.1 认知偏差解释常见认知偏差，如确认偏误、过度自信等6.2 情感因素讨论情绪对决策过程的影响6.3 群体决策心理分析群体决策中的从众、服从、影响力等心理现象七、决策伦理和社会责任7.1 伦理与决策讨论伦理在决策中的角色介绍企业伦理决策框架7.2 社会责任与决策解释企业社会责任（CSR）对决策的影响探讨社会责任在决策中的实践方法八、决策支持系统8.1 决策支持系统的定义解释决策支持系统的功能和组成8.2 决策支持工具和技术讨论数据可视化、预测模型等决策支持工具8.3 信息系统在决策中的作用分析信息系统如何支持决策过程九、战略决策9.1 战略决策的概念解释战略决策的长期性和全局性9.2 战略决策过程描述战略规划的步骤和方法9.3 战略决策案例分析分析具体企业战略决策的成功与失败案例十、决策的评估与学习10.1 决策评估介绍决策后评估的重要性和方法10.2 决策学习讨论如何从决策经验中学习10.3 持续改进解释如何将决策评估和学习的成果应用于未来的决策中重点和难点解析一、决策的概念和类型重点：决策的类型，特别是程序化决策和非程序化决策，确定型决策和不确定型决策的区别和应用场景。
决策类型与决策方法
安徽财经大工商管理系
合理性标准：孔茨观点
安徽财经大工商管理系
二、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
安徽财经大工商管理系
确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策方法例题
安徽财经大工商管理系
确定型决策方法的特点
➢ 存在决策者希望达到的决策目标； ➢ 只存在一个确定的自然状态； ➢ 存在两个以上的备择方案； ➢ 不同方案在自然状态下的损益值可
安徽财经大工商管理系
Hale Waihona Puke 某厂研制出一种新产品（预期销售生命为 7年），并拟定了三种备择生产方案。一 是大规模生产，二是小规模生产，所需一 次性投资额以及以后每年盈利如下表所示。 估计该产品前两年销路好的概率是0.6； 若前两年销路好，则后五年销路好的概率 为0.9，否则后五年销路好的概率为0.2。 第三种方案是前两年先小规模生产，然后 再决定后五年是否追加投资30万元以便 大规模生产。该厂该如何决策？
决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、 自然状态概率及其条件损益，然后计算各个 方案的期望损益值，进行比较选择。
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点 和概率枝组成。
其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方 案
安徽财经大工商管理系
决策树例题
决策的过程分类
决策的过程分类
根据决策的过程，决策可以分为以下几类：
1.初始决策：这是指组织在某个特定时期内首次面临的决策，如企业决定进入新市场或开
发新产品。
初始决策涉及较大的风险和不确定性，因此需要更多的信息、分析和研究。
2.追踪决策：当组织已经实施了某个决策，但情况发生变化，原有的决策不再适用或出现
问题时，需要进行的决策称为追踪决策。
追踪决策需要考虑原有决策的影响和约束条件，同时也可能面临更多的不确定性和风险。
3.程序化决策：这类决策是可重复的、例行的，且可以通过程序或标准化的流程进行自动
化处理的决策。
例如，日常的财务预算、员工招聘等。
程序化决策通常可以通过制定明确的规则、程序和标准来提高效率和准确性。
4.非程序化决策：相对于程序化决策，非程序化决策是独特的、复杂的、不可重复的，需
要更多的判断和灵活性的决策。
例如，企业战略规划、新业务开发等。
非程序化决策需要更多的信息、数据和分析，并要求更高的判断和决策能力。
决策的类型与决策的过程课件
• 管理者常常借助其个人经验、经历和对 有关情况的把握来提出方案。为了提出 更多、更好的方案,需要从多种角度审 视问题,这意味着管理者要善于征询他 人的意见。
• 备选方案可以是标准的和显明的,也可 以是独特的和富有创造性的。标准方案 通常是指组织以前采用过的方案。通过 头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技 术等,可以提出富有创造性的方案。
• 确定目标
• 目标体现的是组织想要获得的结果。想要的 结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的 这两个方面会最终指导决策者选择合适的行 动路线。
• 目标的衡量方法有很多种,如我们通常用货币 单位来衡量利润或成本目标,用产出数量来衡 量生产率目标,用次品率或废品率来衡量质量 目标。
• 根据时间的长短,可把目标分为长期目标、中 期目标和短期目标。长期目标通常用来指导 组织的战略决策,中期目标通常用来指导组织 的战术决策,短期目标通常用来指导组织的业 务决策。无论时间长短,目标总指导着随后的 决策过程。
• 1）程序化决策是指决策可以程序化到呈现出 重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些 决策的固定程序当问题出现时不需要再进行重 复处理。解决例行问题，是“结构良好”决策。 如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短 缺、供货单位未按时履行合同等问题。
• 2）非程序化决策表现为决策的新颖、无结构， 具有不寻常影响。因其在过去未发生过或其性 质和结构很复杂或十分重要而需要现裁现做处 理。又称“结构不良”的决策。解决例外问题。 如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高 效率，或是关闭一个亏损的分厂等。
断、急于求成、追求完美）
• 把握时机、审时度势 • 学会处理错误的决策
• 在决策过程中,管理者通常要作出最后 选择。但作出决定仅是决策过程中的 一个步骤。尽管选择一个方案看起来 很简单——只需要考虑全部可行方案 并从中挑选一个能最好解决问题的方 案即可,但实际上,作出选择是很困难 的。由于最好的决定通常建立在仔细 判断的基础上,所以管理者要想作出一 个好的决定,必须仔细考察全部事实、 确定是否可以获取足够的信息并最终 选择最好的方案。
决策的流程及其方法
第7章决策7．1决策的特性治理成功的要害是明智的决策。
尽管治理者天天要作出大量的决策，解决各种咨询题，但大多数决策基本上微小的，而且人们的思维自然而然地会作出决策，以至于许多治理者天天作出各种决策，却对决策的特性不甚了解。
因此，有必要先介绍一下决策的特性。
7．1．1决策的定义所谓决策是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判定过程。
在上述概念中，必须注重以下四个要害词：第一，目标。
决策前必须明确所要到达的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中，假如目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。
第二，两个以上的备择方案。
假如只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。
第三，分析判定。
每个备择方案都有其优缺点，治理者必须把握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备择方案中选择一个较为理想的合理方案。
只是在拍板决定的要害时刻，由制造力或直觉产生的判定也十分重要。
第四，过程。
不能把决策理解为决定采纳哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程，没有那个过程就非常难有合理的决策。
实际上，通过执行活动的相应又进进下一轮的决策。
因此，决策是一个循环过程，贯穿于整个治理活动的始终。
7．1．2决策的类型依据各种不同的标准，决策能够分成许多类型，了解各种类型决策的特点，有助于治理拜合理决策。
〔l〕经营决策、治理决策和业务决策●经营决策指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性。
长期性与战略性的特点。
经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，比方确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，企业合并，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力等等。
●治理决策指对企业的人力。
资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。
治理决策的制定必须纳进经营决策的轨道，为企业实现战略目标效劳，比方机构重组、人事调整与资金筹措与使用等等都属于治理决策的范畴。
决策基础知识
决策基础知识在个人生活和商业环境中，我们每天都需要做出各种各样的决策。
无论是一项投资决策、职业选择、还是日常的购物决策，了解决策基础知识对我们做出明智的决策至关重要。
本文将探讨决策所涉及的基础知识，以帮助读者做出更明智的决策。
一、决策的定义与决策理论决策是指在存在多个选择的情况下，通过权衡利弊、评估风险和收益，并最终选择一种行动方案的过程。
决策理论是研究人们在决策过程中如何进行信息加工和权衡各种因素的学科。
二、决策的类型1. 策略性决策：策略性决策通常涉及长期目标和规划，如企业的市场进入战略或个人的职业规划。
2. 过程性决策：过程性决策与日常工作和任务有关，如安排工作流程或制定时间表。
3. 创新性决策：创新性决策是指在创造性问题解决或新产品开发中做出的决策，这需要更灵活的思维和创造性的解决方案。
三、决策的步骤1. 定义问题：首先要明确需要解决的问题是什么，这将帮助我们确定决策的目标。
2. 收集信息：收集与问题相关的信息是决策过程中的重要步骤。
通过调查、研究和分析数据，我们可以更好地了解问题的背景和可能的解决方案。
3. 制定备选方案：在收集到足够的信息后，我们需要制定多个备选方案供选择。
这些备选方案应该与我们的目标相符，并考虑到可能遇到的风险和限制。
4. 评估和比较备选方案：对每个备选方案进行评估和比较。
这包括评估可能的风险和收益，以及它们与目标的匹配程度。
5. 做出决策：在对备选方案进行综合评估后，我们可以做出最佳决策，并制定实施计划。
6. 实施和监控：实施决策后，需要对其进行持续监控和评估。
如果出现任何问题或需要进行调整，我们应及时采取措施。
四、决策的影响因素1. 个人因素：个人的价值观、信念和经验会对决策产生影响。
个人的心理偏见和情感因素也可能影响决策结果。
2. 外部环境因素：外部环境因素包括社会、经济、政治和法律等因素，这些因素会对决策的可行性和结果产生影响。
3. 信息因素：决策所依赖的信息质量和可靠度将直接影响决策的准确性和有效性。
决策的制定过程
如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为 Q*=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）] =48040（台） 也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩 大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必
须继续增加，否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策的制定过程可描述为八步（见下 图）：
识别问题
确定决策的 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
换车决策的 标准及权重
标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
重要性
10* 8 5 5 3 1
*此例中标准的最高为10分
方案
按决策标准对13个方案的评价
32
八、集体决策的游戏：沙漠求生
33
九、案例分析
34
第六章 计划原理
一、目标与目标管理 二、计划工作的概述 三、制定计划的方法 四、计划和绩效的关系 五、案例分析
35
第六章 计划原理
一、目标的含义 目标的含义：目标表示期望的结果。 1、目标的性质 （1）、目标的层次性
36
1、社 会经济
的宗旨
（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平 衡？ （2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况 如何？ （3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下， 需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润 （M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（P—V）
15
（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本 应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为：
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
决策的概述、过程与方法
事实上，决策者面临的多数重要问题，如怎样分配 组织资源，如何处理“问题产品”，如何改善社区 关系等问题，常常都属于非程序化决策问题。
随着在管理者地位的提高，所面临的非程序化决策 的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大， 决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越 来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因 此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化 决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化 决策方向转化。
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征，“对症下药”。
导言
实际工作中的决策问题： 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是
基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速
度快、责任清楚ห้องสมุดไป่ตู้依赖个人信息。
在组织创业初期，基于个人信息的个人决策 具有较大的优势，但随着组织的发展和外部 环境的变化，组织管理出现了许多以前所没 有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍 采用基于个人信息的个人决策方式，就会产 生比较多的决策失误。
这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方 法是重复的、例行的程序。例如，在组织对每个岗 位的员工工资范围已经做出了规定的情况下，对新 进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的 决策。实际上，多数组织的决策者每天都要面对大 量的程序化决策。
程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由， 使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权， 但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把 更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。
管理学决策的制定
管理学决策的制定在现今复杂多变的市场环境中，管理者面临着各种各样的决策场景。
管理学决策的制定是管理者在面对问题时做出理性、高效的决策的过程。
本文将分析管理学决策的制定过程、影响因素以及一些常见的决策方法。
决策的定义与类型决策是指在不同选择之间作出具有一定风险的选择的过程。
根据决策者的参与程度，决策可以分为个人决策和集体决策。
个人决策是由单个决策者做出的决策，而集体决策需要团队成员的共同努力才能制定。
决策的制定过程决策的制定过程是一个系统的程序，通常包括以下几个步骤：1.识别问题：首先要明确问题是什么，了解问题的范围和背景；2.收集信息：通过各种渠道搜集和整理相关信息，从中获取决策所需的数据；3.制定目标：明确决策的目标，确保决策的方向明确；4.评估方案：对各种可行的方案进行评估和比较，选择最合适的方案；5.实施决策：执行选定的方案，并跟踪实施过程；6.监督和调整：对决策的实施过程进行监督和调整，确保目标得以实现。
影响因素决策的制定受到许多因素的影响，包括个人因素、组织因素和外部环境因素。
1.个人因素：决策者的性格、经验、背景等都会对决策产生影响；2.组织因素：包括组织结构、文化和资源分配等会影响决策的制定过程；3.外部环境因素：市场环境、政策法规、竞争对手等外部因素也会对决策产生一定的影响。
常见的决策方法在管理学中，有许多不同的决策方法，如：1.利弊分析法：对各个方案进行全面评估，比较其利弊，选择最优方案；2.决策树法：通过制定决策树结构，帮助决策者系统化思考和选择；3.SWOT分析法：对方案的优劣势、机会和威胁进行分析，制定决策。
结语管理学决策的制定是管理者必须面对的重要任务，决策的质量直接关系到组织的发展和成功。
通过系统的决策制定过程、合理的影响因素分析和有效的决策方法应用，管理者可以更好地应对各种挑战，实现组织目标的共同努力。
计划过程中的决策及其方法
计划过程中的决策及其方法决策方法系统图一、企业经营决策过程人们在行动之前要对未来做系统化的计划和安排。
下面就以企业这一经济组织的活动作为计划工作的对象来具体考察企业经营决策的内容和过程。
对企业经营活动的系统化的、有计划的安排主要涉及组织的宗旨、远景目标和战略方案以及支持这些的具体目标和战术方案几项内容。
我们可以分为三个问题：1、组织的宗旨宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求，对于企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：(1)经营理念：为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
(2)使命或经营范围2、组织的远景目标和战略方案远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。
在这里我们要理解两个问题：(1)一个好的远景目标能至少经受住两种检验：A、适用性检验B、可行性检验(2)战略的含义是什么？所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要。
3、组织的具体目标和战术方案：具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。
与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。
思考：如何用图表来表示企业的经营决策过程？二、企业经营决策中常见的几种方法为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法，可分为两类：1、确定活动方向和内容的决策方法主要有三种分析方法：(1)SWOT分析方法(2)经营业务组合分析法(3)目标分析法(新增)(1)SWOT分析法SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。
(2)经营业务组合分析法①根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：a.“金牛”业务b.“明星”业务c.“幼童”业务d.“瘦狗”业务②简述经营单位组合分析法。
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生涯决策中有哪些重要选择
➢ 选择何种行业 ➢ 选择行业中的哪一种工作 ➢ 选择所适用的策略，以获得某一特定的工作 ➢ 从数个工作机会中选择其一 ➢ 选择工作地点 ➢ 选择工作的取向，即个人的工作作风 ➢ 选择生涯目标或系列的升迁目标
－－Kotter, Faux, Arthur, 1978
有价值
有挑战
TIME-BOUNDED：有明确时 间限制的。
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目标分解练习
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行动度量方法
TAR 度量方法
Time, 时间 确定你行动计划的时间段和你 要有效度量的时间段。
Action，行动 按你计划的要求，你做了没有 ，做了打钩或图黑确认。
Result，结果 如果你做了行动，你觉得结果 如何？可以是满意或不满意； 也可以是具体结果或数字。
帮助来询者设定目标的方法
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制定目标的SMART方法
SPECIFIC：具体的，明确的 。不能含糊不清的。
MEASURABLE：可以量化的 ，能度量的
具体的
ACHIEVEABLE & CHALLENGING： 可达到但 必须有一定挑战。
有时限
目标
可度量
REWARDING：目标需有一 定意义，相关及有价值的
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路漫漫其悠远
目录
概述 决策过程、类型和方法 帮助求职者进行目标设定
生涯决策的过程
我在准备一次企业内训时，要给学员 买点课上用的奖品，在超市里转了半 个多小时，最后在巧克力和香槟酒间 难以决择，请帮我拿个主意，到底应 该买什么？
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生涯决策的过程--CASVE
沟通
识别问题的存在
你看到了什么？
➢ 决策是根据所获信息做出选择的过程。 任何决策都是承前启后的。[《咨询词典 》，1993年版，47页]
➢ 生涯决策就是个人在多项选择之间权衡 利弊，以达成最大价值的历程。[《生涯 心理辅导》，沈之菲，183页]
路漫漫其悠远
决策的原则
讨论：生涯决策应该由谁来做？ 是来询者还是GCDF？
决策过程、类型与方法
路漫漫其悠远 2020/3/27
职业规划中的决策
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学习目标
➢ 了解决策的过程和类型 ➢ 了解影响人们决策的因素有哪些 ➢ 比较熟练的掌握一种决策工具 ➢ 了解目标设立和分解的方法
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本资料来源
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目录
概述 决策过程、类型和方法 帮助求职者进行目标设定
个人行动计划度量示例
目标：在未来的一个月内，每天至少一 次对孩子完成的事情加以赞扬
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一位医生 一位牧师 一位诗人 一位核物理学家
➢HARREN的三种决策类型 ：直觉型、依赖型、理性型
决策风格测验
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生涯未定向
➢当一个人尚未或无法在潜在生涯选项中作 出明确的决定，以承诺投入特定的教育或 职业领域，就被视为具有生涯选择或决定 的难题，或被称之为“生涯未定向”(Career Undecidedness)。(吴芝仪，1997）
执行
采取行动解决问题
分析
考虑各种可能性
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评估
确认最可行的选项
综合
形成选项
你会带走谁？
➢时间：近期未来的某一天 ➢地点：航海图上没标明的岛屿 ➢情况：有一架飞机坠毁在这个岛屿上，仅知侥幸 存活的旅客中有下列八个人
➢一位诺贝尔和平奖获得者 ➢一位社会学家 ➢一位怀孕八个月的妇女 ➢一位政治家
职业定位
能力
目标
兴趣
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把美好的愿望变成事业目标
➢ 美好愿望---蓝天上美丽的云朵
➢ “我想过美好的日子”
➢奋斗方向---夜空中的一轮明月
➢ “我想成为亿万富翁”
➢ 事业目标---远处山冈上的一棵树
➢ “我用五年时间成为职业经理人” ➢ “十五年后我要拥有一家年营业额1000万的公司”
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正面预期
自我物质 得失
他人物质 得失
➢自 得对我 失比精生神涯细目表
他人精神
反面预期
生涯决策平衡单－加权打分
选项及因素 自我物质得失
个人收入 他人物质得失
自我精神得失
他人精神得失
合计
权重
生涯选项一：职业一
＋
－
生涯选项二：职业二
＋
－
5
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目录
概述 决策过程 帮助求职者进行目标设定
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造成生涯未定向的因素有哪些？
内因 外因
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生涯未定向(Salomone)
犹豫特质
决断特质
➢特 征
长期性焦虑、低自我 缺乏自我及环境信 概念、无助、外控 息，决策技巧不够
➢策 略
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非理性信念分析
➢ 有一位年轻的女孩素娟，高中毕业后为了负担家计已在社会上工作 了八年，后来，她看见许多和她一般年纪的青年，无论是学业或事业都有 相当的成就，于是，她越来越感到自己学历太低，升迁无望，对于自己似 乎永远无所作为的现状觉得相当沮丧。 ➢ 但是，不愿向命运低头的素娟非常希望挣脱学历带给她的枷锁，有 朝一日也像那些硕士、博士般扬眉吐气，受到别人的重视。这念头反复在 她心中翻腾，只是一直没有任何行动。 ➢ 她担心自己的水平太低了，英语、数学基本都不会了，考不上大学 ；而且，她实在太久没读书了，恐怕没办法适应学校生活；何况，家计仍 是一个沉重的负担，如果她全心念书，恐怕经济上会后继无力；她也怕别 人会笑她痴心妄想、白日做梦，所以她始终不敢和别人商量这件事。 ➢ 好几次她都决定要放弃了继续求学的念头，觉得自己简直是痴人说 梦。可是，她又不甘心，难道这辈子都翻不了身了吗？
会……
平衡单在生涯决策中的应用
平衡单的四个主题
➢Janis and Mann 1977
➢ 自我物质方面的得失
➢ 他人物质方面的得失
➢ 自我赞许与否（自我精神方面的得失）
➢ 社会赞许与否（他人精神方面的得失）
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生涯决策平衡单操作步骤
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➢ 明确选择、排出顺序、选择一二 ➢ 为每个选择填写平衡方格单
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非理性信念解决练习
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1.我一定得找一份让我的父母、朋友和 老师都满意的工作
2. 总有某位专家或比我懂得更多的人， 可以为我找到最好的职业
3. 我是一般院校毕业的，好企业不会要 我的
4. 我不是一个漂亮的女孩，肯定找不到 好工作
解决非理性信念的6步法
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1.你所要验证的想法是…… 2.你如何找证据来验证你的想法？ 3.支持你想法的证据是…… 4.不能支持你想法的证据是…… 5.你可以有的较理性的想法是…… 6.如果你能以较理性的想法来思考，你