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基于心理契约理论的90后新生代员工激励
措施
摘要：在我国经济快速发展、独生子女教育、互联网等时代特征的综合作用下，步入职场的“90后”新生代员工在个性特征、工作价值观方面“独具特色”，导致组织管理中一系列难题产生。

依托心理契约理论，企业要不断更新管理理念、重视员工职业发展规划、精心做好工作设计、营造“有爱”氛围等，是达成“90后”新生代员工与组织之间期望一致性，并使双方期望得以实现的有效途径。

关键词：“90后”新生代员工;工作价值观;心理契约理论;激励作用;激励措施
一、引言
逐渐步入职场的“90后”员工，被人们冠以新生代员工的称呼，同时因其在职场表现出“高跳槽率…‘高离职率”等现象导致被贴上了“自我”“任性…‘急功近利…‘眼高手低”“抱大的一代”“享乐的一代”等负面标签。

甚至有人发博客说，某公司可能会毁在“90后”手上。

这些新生代员工真如人们所贴的标签那样一无是处吗?他们将逐步成为职场的新兴力量，在不久的将来必然成为中坚力量。

面对这些“变异体”，作为组织管理者应如何客观地看待和评价他们?了解“90后”新生代员工的需求与期望，审视组织原有的管理理念和管理模式，依托心理契约理论，积极探索能够达成员工和组织之间期望一致性的适合新生代员工特点的激励对策，将是目前组织管理工作中迫切需要解决的问题之一。

二、新生代员工的概念
在以往的研究中，我国大部分学者习惯将“80后”“90后”作为新生代进行研究，在很大程度上是基于Hansford (2002)“将Y 代定义为1980-2000年出生的人”。

由于上世纪80年代出生的人在职业生涯中，按照舒伯的生涯发展理论已步人职业生涯的建立后期，其职业发展已处于立业阶段，因此本研究的对象范围为“90后”新生代员工，特指出生于1990年以后的、伴随着互联网成长起来的、接受了一定高等教育的、已步人职场但仍处在职业探索阶段、工作时间在6年以下的从业群体。

这一群体是企业真正的新生力量，是特点鲜明、可塑性极强且区别于其他年龄段员工特点的群体，组织对这个群体的激励方式和管理模式也将不同于其他群体。

三、新生代员工的工作价值观
工作价值观是企业员工对自己所从事工作意义的认识和评价，员工的工作价值观直接影响着其对工作的动机、态度、方式，也决定着其对工作的期望、目标和方向的选择。

新生代员工是在知识经济时代背景下，伴随着计算机、互联网的发展而成长起来的一代;是在中国经济处于快速发展、改革开放成果凸显，教育改革指向素质教育、教育模式多样化，不断探索独生子女教育方式的学校教育中成长起来的一代;是以孩子为中心、重视教育投资并大力推崇赏识教育的家庭环境中成长起来的一代。

因此，新生代员工由于其成长环境、教育模式等特殊性导致其与“60后”“70后”甚至“80后”相比，在个性特征、态度、性格等方面存在着很大的差异，特别是在工作价值观方面表现出更加鲜明的特点。

(一)职业兴趣广泛，但职业定位模糊
新生代员工生活在“教育要面向世界，面向未来，面向现代
化”的呼唤中逐渐走向繁荣的时期，大力推进素质教育的浪潮使家庭教育增加了更多的元素，注重培养孩子多方面的兴趣爱好，不让孩子输在起跑线上，成为很多家长的教育理念，因此新生代员工相比老员工有着更广泛的兴趣爱好，而且由于环境多变且复杂使其爱好的迂徙性更快。

此特点在职场中往往表现在新生代员工跳槽率和离职率较高，而且所从事的专业和行业多样化，这也说明了其职业定位不够清晰，很大一部分都不知道自己究竟喜欢什么工作，适合做什么，能做什么，从而导致频繁跳槽。

(二)重自我价值的实现，缺乏持之以恒的毅力
新生代员工大多属于中国的独生子女群体，与其父辈相比，家庭经济条件更为优越，普遍接受过大学教育，文化程度较高。

按照美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛的层次需要理论，分析新生代员工的需求，其生理需要与安全需要因从小衣食无忧，因父母的呵护和给予已经得到满足，这也正是新生代员工敢于“裸辞”的原因。

而社交、尊重及自我实现的需要恰恰是他们的主导需要，反映在职场中则表现为组织能否为其职业发展提供机会，为其职业目标创造条件，工作业绩能否得到上级领导和同事的肯定和认可，甚至他们认为工作并不是仅仅为了赚钱，而是让自己能够更值钱。

固然新生代员工非常注重通过自我价值的实现去追逐自己的职业理想，但他们大多生活在娇生惯养的家庭中，吃苦耐劳精神远不如其父辈，同时身处多变的社会环境，深受多元价值观的影响，兴趣广泛，但做事缺少持之以恒的精神，往往会出现“三天打鱼，两天晒网”的情形，甚至凭一时之兴趣做出决策。

(三)崇尚自由独立，但容易叛逆
新生代员工生于我国经济快速发展、独生子女家庭、互联网时代等环境中，在这些时代特征的综合作用下，使得他们更注
重个性发展，更喜欢自由、独立、无拘无束，“我就是我，是颜色不一样的烟火”正是对他们个性的最好诠释。

在职场中，他们更看重弹性工作制、年假、个人发展空间等“软性福利”，不喜欢被强制性参加一些活动，不喜欢企业占用他们的休息时间。

个性张扬的新生代员工因从小就是家庭、学校的焦点和中心，大多没有兄弟姐妹，大多是在赞扬声中长大的，因此讨厌被说教，一旦进入职场，这一不同于家庭和学校的环境，很容易逆反甚至出现直接性的对抗。

(四)推崇平等和公平，但唯我独尊
开放的社会、网络的时代、中西文化的熏陶、大量信息的包裹，造就了新生代员工平等、公平的理念和意识，“天上地下，唯我独尊”是对他们个性最好的阐释。

他们喜欢民主、平和、有爱的氛围，讨厌工于心计、勾心斗角的环境;他们喜欢公平竞争，凭借自己的实力获得荣誉，讨厌明争暗斗，吹牛拍马;他们喜欢领导的为人真诚，既能放得下架子，又能开得了玩笑，上下平等，讨厌霸道总裁，高高在上;喜欢领导本身就是自己职业发展的导师，既有能力又为人亲和，讨厌发号施令，咄咄逼人。

这些特点在职场中往往表现为因氛围不好、无法忍受、职业发展看不到希望等而“炒老板鱿鱼”的现象出现。

(五)追求新意，反对循规蹈矩
互联网时代出生或成长起来的新生代员工操作手机和电脑等现代化工具的能力明显更强，获取的信息量大且多元化，信息更新的速度也较为快捷，使他们更善于接受新思想、新事物，追赶潮流、追求新意成了他们的个性标志，甚至他们是网络语言的创造者和使用者。

在工作中，则表现为喜欢富有新鲜感且多样性的工作，喜欢游戏化的工作程序，不愿墨守成规，厌恶循规蹈矩，
思想开放多变，富有创新精神和创造能力，与传统员工形成了鲜明的对比。

新生代员工在工作中所表现出来的一些新现象，都是受其工作价值观的影响。

这些与“60后”“70后”“80后”不同的价值观，决定了组织在对其进行管理中，在管理模式、领导方式、工作机制、激励措施等各方面，必然进行新的变革。

四、心理契约理论及其对新生代员工激励的作用
(一)心理契约的概念
心理契约的概念最早是在上世纪60年代提出的，而有关心理契约问题的研究是在80年代中期以后蓬勃发展的。

最早使用心理契约一词的是A rgyris在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来描述工头与工人之间的一种关系：工头的领导方式或是否尊重工人的一些非正式规范会直接影响工人的情绪，从而影响生产力的高低。

在此基础上，不同的学者对心理契约的概念提出了不同的看法。

美国著名管理心理学家E.H.Schein认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合”。

强调心理契约是组织和个人之间存在的一种非明文规定的期望。

我国学者李原和孙建敏将心理契约界定为双方对彼此所承担责任的感知，其核心内容是“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。

张德在此基础上进行了综合，提出：“心理契约是员工和组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在大量隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。

”
(二)建立心理契约对新生代员工激励的作用
心理契约具有主观性、互惠性、责任性和动态性等特点。

通过企业与新生代员工之间心理契约的建立，对于企业了解员工
需求，构建满足员工期望的激励机制，通过改善管理模式、领导方式、工作机制、激励措施等去达成员工的期望，同时也能充分调动新生代员工的积极性，努力工作，通过实现自我价值去达成组织对其的期望，从而形成双赢的良好局面。

心理契约的建立，对激励新生代员工起着重要的作用。

1.更加明确员工与组织双方的主观约定
心理契约是员工与组织对于双方关系中相互责任义务的一种主观感知，这种感知因人而异，具有较强的主观性。

通过感知，能够坚定双方对对方能够实现其期望前提下履行责任的一种信念，从而为双方去履行责任本身奠定了坚实的基础。

特别是对组织来说，心理契约是书面契约的补充，有利于企业更清楚辨识和满足“90后”新生代员工不同层次的需求，激发他们的工作动机，引发他们努力工作的行为，取得高绩效。

2.有利于使组织期望与员工期望达成一致
心理契约是一种双方默认的交易，而交易的前提是双方都能够为对方提供某种东西，而这种东西恰好是对方所需要的，通过交换则能够满足双方的需求，没有这种互惠的前提是无法建立心理契约的。

站在组织的角度，期望员工能够贡献他们的时间、努力、技能、能力、承诺和忠诚，为组织创造更多的利润。

站在“90后”员工的角度，他们期望组织能够提供其职业发展的机会、丰厚的薪水、有爱的工作氛围、富有新鲜感且多样性的工作内容、游戏化的工作程序、自由支配的工作时间、平等和公平的组织文化等。

心理契约建立的过程也是双方通过建立一种稳定的反复发生的行为模式去实现这个互惠的过程，通过这种互惠的达成，使双方建立一种信任关系，从而有助于双方的共同发展。

3.有助于员工更好地履行责任
相互期望包括员工对组织的期望和组织对员工的期望，而此期望的实现是双方在已有承诺的基础上，履行了相互的责任而达成的，如果一旦对方未履行相应的责任则期望无法实现，这种契约关系则遭到违背。

从组织的角度看，应在充分了解新生代员工期望的基础上，依据他们工作价值观的特点，转变一些管理理念，积极调整组织的管理模式甚至是组织架构，采取相应的措施，从其职业发展、工作氛围的营造、工作内容的设计、工作方式的变通、组织文化的建设等方面来激励、培养和留住新生代员工。

从新生代员工的角度看，应充分发挥自己的优势，克服不足，不断培养自己的职业素养，通过努力去实现自身的价值的同时，也为组织创造更多的利润。

4.有利于和员工共同成长
心理契约是一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，是一种内隐的、默认的交易，而这种交易因交易双方在不同时期需求的变化而呈现出不断变更和更新的状态，从而使双方的关系呈现动态的变化。

马斯洛的需要层次理论指出：任何一种需要基本满足后，下一个需要成为主导需要，个体顺着需要层次的阶梯前进，基本满足的需要不再有激励作用。

因此，“90后”新生代员工的期望和组织的期望都将会随着时间的推移、需求的不断满足和变化而变化，作为契约的双方只有不断调整契约的内容、变换方式去履行相互的职责、实现彼此的期望，最终才能真正推动组织和个人的共同发展。

五、基于心理契约理论的
“90后”新生代员工激励措施
张瑞敏曾在中国企业家的高峰论坛上发出感慨：“我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今
天看来都必须抛弃了，要采取新的策去负面标签作为组织的管理者，面对新生代员工区别于其他传统员工的工作价值观，应不断更新自己的管理理念，在与新生代员工建立心理契约的基础上，采取有效措施去激发他们的工作积极性，努力帮助他们实现期望的同时也使组织得到更好的发展。

(一)建立心理契约的前提：转变管理者的观念
在谈及“90后”新生代员工的时候，很多管理者会不约而同地给他们贴上“抱大的一代”“享乐的一代”“垮掉的一代”等负面标签。

这是因为这些管理者大多是“60后”“70后”，他们是现有体制的设计者和中坚力量，他们依托官僚组织的金字塔结构对“90后”——个不同于“60后”“70后”甚至“80后”的“变异体”进行管理，其结果可想而知。

“90后”是新生的力量，他们身上有很多闪光的地方：崇尚自由、民主、平等;思想解放，追求创新;知识面广，信息量大，学习新知的能力较强;正大光明，直截了当，讨厌尔虞我诈、吹牛拍马;爱我所爱，大胆追逐自己的兴趣所在;不为生计而工作，追求自我价值的实现……相比“60后”“70后”“80后”，这些难道不是“90后”有过之而无不及的地方吗?彻底地撕掉贴在“90后”身上的标签，重新认识他们，将是双方心理契约能否建立的前提。

当然除了看到“90后”闪光之处以外，管理者还要清晰地认识他们身上也有许多不利于组织发展的特性，需要不断地重塑和雕凿。

(二)帮助新生代员工确立职业目标，促进个人职业发展
频繁地“跳槽”、离职、缺乏职业的定性，一方面证明了“90后”兴趣广泛，敢于挑战自我;另一方面，恰恰说明了他们对职业定位的模糊，很多人并不知道自己究竟喜欢什么工作，适合做什么、能做什么，从而不断“跳槽”去探索。

1.管理者应帮助“90后”确立职业方向和目标
管理者应放下高高在上的架子，甘当“90后”员工的职业导师，指导他们正确认识自我，帮助他们尽早确立职业方向和目标，并为他们的职业发展指出一条光明之路。

2.管理者应不断督促和帮助“90后”实现目标
鉴于“90后”员工缺乏持之以恒的毅力，管理者应不断督促和帮助他们实现目标。

当他们遇到困难时，不能一味置之不理或风言冷语，应帮助他们分析问题，引导他们走出困境;当他们遭受挫折时，不能一味指责、批评和惩罚，而是应安抚、鼓励他们树立不断前行的勇气;当他们取得成绩时，不能一味地压制，而是应给予充分的信任和认可，分享他们成功的喜悦。

3.管理者应不断提升“90后”的职业能力
管理者作为职业导师，应高瞻远瞩，帮助“90后”员工做好职业生涯管理的同时不断提升他们的职业能力，培养他们优秀的职业素养，加速他们实现自我价值。

(三)精心做好工作设计，激发员工的工作动力
互联网伴随着“90后”的成长，网络时代赋予了他们更强的学习能力和适应能力，同时也让他们对游戏的方式和规则更加熟悉。

而游戏和工作似乎具有很多相似之处：主体都要通过完成许多任务去达成目标，而任务的内容是多变的;完成任务的过程需要记录进度，而每一阶段任务的完成必然增加主体的经验值;高效的完成任务需要保持一定的专注和团队同伴的并肩作战;及时的反馈和间歇的奖励将有助于任务的推进;任务过程中出现的不确定因素，会使大脑处于亢奋状态，乐于去挑战自我，激发出更大的潜能。

如能根据这些相似点，精心设计以员工为中心的工作规则，使工作具有长期目标和短期目标相结合、工作内容多样化
和丰富化、弹性的工作时间制、建立及时反馈机制以减少出错率、不定期的个人奖励与团队奖励相结合等特点，真正为“90后”员工量身定做出游戏化的具有新颖、刺激、挑战、成就感强的“最酷”的工作方案，那么既能激发出他们的工作动力和激情，又能使他们在工作中游戏，在游戏中工作，其结果将会导致满意度和幸福感的直线上升。

(四)营造“有爱”的工作氛围，建立平等工作关系
“90后”员工大多属于独生子女群体，因自我意识较强，在处理职场关系中，往往鄙视同事关系中出现的“倚老卖老”“吹牛拍马”现象，厌恶上下级关系中领导的高高在上、咄咄逼人、发号施令。

他们期望在组织中能够得到同事和他人的尊重、理解和认可，期望领导与员工之间关系平等，期望绩效、薪酬管理制度公平公正，期望组织能够营造一个“有爱”的工作氛围。

作为管理者，如果能以自己出众的才能、优秀的素养、跟得上潮流等魅力特征使“90后”员工信服;如果能以职业导师相称，真诚地给予“90后”员工指导和帮助，使他们得以持续发展;如果能善于倾听“90后”员工的声音，乐于和他们交朋友;如果能采用激励的手段让“90后”员工有机会参与管理，变家长式管理为人性化管理;如果能加强制度和文化建设，那么建立平等的人际关系，营造“有爱”的工作氛围便指日可待。

(五)主动学习和改变，加速新生代员工的发展
“90后”新生代员工也不能单方面一味地等待组织的变革和制度的更新、等待领导的鼓励和培养、等待同事的关怀和帮助，甚至等待别人的提醒和督促去完成工作。

“90后”员工应尽早树立主人翁的意识，明确自己期望的实现是以履行了对组织承担相应职责为前提的，放下唯我独尊的优越感，怀着一切“归零的心态”，
主动学习新知，善于礼貌地请教，改变自己不利于组织发展的个性，在组织为自己创造的良好环境下，不断增强自己的职业技能和职业素养，勇于发挥自己的优势，实现自身的价值。

六、结论
“90后”新生代员工既有不同时代年轻人共有的朝气蓬勃，又有不同于传统员工的个性特征和工作价值观。

组织和组织的管理者应杜绝先人为主地给“90后”员工乱贴标签，切忌套用传统的管理模式去管理他们，应树立以员工为核心的管理理念，在充分了解“90后”员工需求的基础上，分析他们个性和工作价值观中有利于组织发展和不利于组织目标实现的因素，以此作为建立心理契约的依据，达成员工和组织之间期望的一致性，并通过采取有效措施使双方的期望得以实现。

同时，不断关注“90后”员工需求的变化，及时调整管理内容和措施，真正激发他们的工作积极性，增强他们对组织的认同感和归属感，使他们明确目标、认识自我、发挥所长，在工作中实现自我价值的同时，也为组织创造更多的价值。

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