胜任力模型-参考
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
胜任力模型
8
4.能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果。
1．作为团队一员，愿意并富有建设性地参与工作；
2．表现出对团队的认同，支持团队决策；
人际交往 能力
（权重24%）
团队合作 能力
3．公开坦诚地与团队共享信息；
8
4．为了团队的利益能够调整自己的位置；
5．重视他人的看法、专长和所提供的信息。
1.清晰了解客户的需求，并主动为客户提供服务及其他有用信息；
4．分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上给出结论。
1.把过去相关经验中得来的教训应用于新的环境；
分析判断
能力
2.从行动中提高自我的绩效；
（权重21%） 学习能力
3.即使得到批评性的反馈，也真诚对待；
4.坦诚接受关于发展需求方面的建议。
1．遇到问题积极寻找方法，而不是搪塞找借口或不停地抱怨；
解决问题 2．总是积极寻找更有的方法，提出具有建设性的建议； 能力 3．懂得从不同的角度思考问题，而不是止步不前；
诚信正直
事实，不散布未经正式渠道证实的信息； 3．在职业交流中，以诚实的态度对待他人，尽可能客观、全面地
7.5
让对方充分了解全部信息；
工作态度
（权重15%）
4．即使在面临风险或压力的情况下，仍然坚持以企业的利益为先 。
1.如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；
2.一件事可以在1小时内完成，就不会拖延到2小时；
2.迅速及时地解决客户的问题，不推卸责任，不拖延，即使不是自
客户服务 己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究 能力 责任；
8
3.能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发掘超出客户期望的 服务机会。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，各个岗位的胜任力要求不尽相同。
不同的岗位需要具备不同的技能、知识和能力。
本文将汇总各个岗位的胜任力模型，帮助你更好地了解和适应职场中的要求。
1. 领导岗位领导岗位通常需要具备以下胜任力：1.1 战略思维：能够制定长远目标、规划战略，并有效地进行分析和决策。
1.2 领导力：具备良好的沟通、激励和团队管理能力，能够积极影响和引导团队成员。
1.3 创新能力：善于思考和提出新的创意和解决方案，不断推动团队和组织的创新发展。
1.4 变革管理：能够应对和引领变革，适应和管理组织的不断变化和调整。
2. 销售岗位销售岗位通常需要具备以下胜任力：2.1 客户导向：具有良好的客户理解和沟通能力，能够准确把握客户需求并提供满意的解决方案。
2.2 销售技巧：掌握有效的销售技巧和方法，能够有效地开展销售活动，并实现销售目标。
2.3 关系建立：擅长与客户建立并维护良好的关系，能够有效地开展销售网络和拓展销售渠道。
2.4 市场洞察：具备对市场的敏锐洞察力，能够及时调整销售策略以适应市场需求的变化。
3. 技术岗位技术岗位通常需要具备以下胜任力：3.1 专业知识：具备扎实的专业知识基础，能够熟练掌握相关的技术工具和方法。
3.2 解决问题：擅长分析和解决技术问题，具备良好的问题诊断和解决能力。
3.3 学习能力：具备快速学习和自我提升的能力，能够跟上技术发展的脚步并持续改进自己的技术能力。
3.4 团队合作：能够与团队成员协作，共同完成技术任务，并能够与非技术人员有效地沟通和合作。
4. 人力资源岗位人力资源岗位通常需要具备以下胜任力：4.1 招聘能力：具备有效的招聘策略和方法，能够招聘并选择到合适的人才。
4.2 培训与发展：能够制定和执行有效的培训计划，提高员工的绩效和能力。
4.3 绩效管理：擅长制定绩效管理制度和评估方法，能够评估和提升员工的绩效。
4.4 劳动关系：了解劳动法律法规，能够处理和解决劳动关系问题，并维护良好的员工关系。
21项胜任力素质模型【范本模板】
21项素质能力模型第一章成就和行动 (2)成就导向 (2)概念: (2)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (4)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT) (6)概念: (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (8)与其他相关能力的关联 (8)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)顾客服务导向（CSO） (10)构面： (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (11)第三章冲击和影响 (12)影响与影响（IMP） (12)概念： (12)构面: (12)常见行为指标 (13)与其他能力的关联 (13)组织知觉力（OA） (14)概念： (14)构面： (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联： (15)关系建立（RB） (15)概念 (15)构面: (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联： (16)第四章管理 (16)培养他人（DEV） (16)概念： (16)构面： (17)典型行为指标 (18)与其他能力的关联 (18)命令：果断与职位权力的运用（DIR) (18)概念: (18)构面： (18)典型行为指标 (19)与其他能力的关联 (19)团队合作(TW） (20)概念: (20)构面： (20)典型行为指标： (21)与其他能力的关联 (21)第五章认知 (23)分析性思考（AT） (23)概念： (23)构面: (23)概念式思考（CT） (24)概念： (24)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联 (25)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
(全)员工岗位胜任力模型
员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。
4、只在指导下从事一些简单局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。
二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。
5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。
6、能够发现流程中的一般问题。
三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。
2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并及时解决。
4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。
5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。
6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。
四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。
4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。
胜任力模型表格模板
能够在面对挑战和变化时保持冷静和灵活，调整自己的工作方式和策略以适应新的情况
4
自我管理能力
能够有效地管理自己的时间和资源，并保持高效的工作状态
能够制定合理的计划和目标，并按时完成任务，同时保持积极的工作态度和情绪管理
3
学习能力
能够持续学习和提升自己的专业知识和技能
能够积极参与团队工作，与他人合作解决问题，并为团队的成功做出贡献
5
分析能力
能够收集、整理和分析信息，并做出合理的决策
能够运用逻辑思维和分析方法解决问题，并根据分析结果制定有效的解决方案
4
创新能力
能够提出新的想法和解决方案，并推动其实施
能够独立思考，提出创新的观点和建议，并寻求改进和优化的机会
4
适应能力
能够主动学习新的知识和技能，并将其应用到实际工作中，不断提高自己的工作能力和水平
3
您可以根据具体的职位和工述员工在工作中所需具备的关键胜任力的表格。以下是一个简单的胜任力模型表格模板，供您参考：
胜任力名称
定义
行为示例
重要性评级（1-5）
沟通能力
能够清晰、准确地表达思想和信息，并有效地与他人进行交流
能够主动与他人沟通，明确表达自己的观点和意见，并倾听他人的反馈
5
团队合作
能够与他人协作，共同完成工作任务和目标
胜任力构建与培训_04、胜任力模型—参考
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分；
Level3（高级） 80分； 90分；
在遇到复杂 环境和困难 问题时，有 效收集和分 析信息，并 且高效解决问题
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level4（专家级） 100分
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 • 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； • 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； * 愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通 过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。 • 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； * 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地 将自己所掌握的 技能传授给其他成员。
Level3（高级） 80分； 90分；
部分岗位胜任力模型
部分岗位胜任力模型（仅供参考）
1
一、胜任力模型
胜任力模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。
一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，每个群组底下又包含了若干个胜任力特征。
构成胜任力特征的三个重要特性：
1.与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效
2.与任务情景相联系，具有动态性
3.能够区分业绩优秀者和一般者
二、部分岗位胜任力模型（仅供参考）
（一）销售岗位
1、基本胜任力要求：平均评价等级达到二级以上，单项基本胜任力评级等级不低于一级。
其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于二级。
2、核心胜任力要求：平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。
其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。
能够主动倾听和适当反应。
分级定义表：
（二）财务部门1、职业素养定义表
2、人员知识分级定义表
3、财务部门各岗位胜任力模型
（三）生产部1、人员知识分级定义表
2、生产部门各岗位胜任力模型。
6某公司职位胜任力模型及应用
1、案例:某公司文秘专员的胜任力模型
一、职位说明书
二、文秘类职位胜任力模型
三、文秘专员职位胜任力素质定义、分级及评估表
6某公司职位胜任力模型及应用2、案例：某公司文秘专员的来年能力提升计划
注：此工具用法
A 在职位胜任力评估以后，发现自己的弱项(结合主管评估），那来年就把该能力项目纳入训练计划；
B在职位胜任力评估以后，发现自己的强项（结合主管评估），那来年也可把该能力项目纳入训练计划;以使自己达到专业化、专家化的程度。
胜任力模型实例65
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型2002年1月目录一、简介2二、模型结构3三、胜任素质定义与层级5结果导向6适应调整7监控能力8影响能力9团队领导10组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。
储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。
为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。
胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。
“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。
胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。
A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。
模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。
分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。
该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。
该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。
平安各级管理干部提供了大量的客观数据。
通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
二、A类管理干部胜任素质模型结构A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。
每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。
根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。
胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。
企业各岗位胜任力模型
胜任力模型1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。
2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。
3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。
4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。
5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。
6、决策能力在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。
8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。
9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。
10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。
13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。
14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。
15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。
16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。
17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。
19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。
20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。
客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。
胜任力构建与培训_04、胜任力模型—参考
解释知识共享• 偏重管理者，*偏重员工；大部分时候能够遵守团队制度。
• 像一个团队在分享知识的前提下，帮助团队成功，促进团队成长。
根据他人的情况，帮助解决问题。
完全自觉遵守团队制度（推动团队制度的执行）。
• 是一个团队• 需要激励或者鼓励团队中的其他成员，采取一定的方法，营造良好的合作氛围。
• 激励一个团队• 冲突解决，团队重组，变革• 团队变革• 谈话中话题经常转变，没有目的或不能紧紧抓住目的；• 需要反复多次，才能表达清楚自己的观点；• 别人不能很直接了解其想法，时间观念不强；• 不加思索的回答别人，经常打断别人的话；• 心态开放，口头答应，基本上能做到；• 沟通有很强的目的性，并且能够达到，条理清楚，思路明确；• 沟通时主题和目的明确、观点前后一致，并注意倾听其他人的观点，态度真诚，但是通常不能持续领会别人的意见。
• 有举例，但是不是狡辩；• 身体语言，手势，沟通位置，环境等；• 能够分析别人沟通的目的，在没有清楚时，采用提问或者引导的方式、换位思考的方式和对方交流。
• 表达方面要求更高，技巧性更高，不罗嗦，有重点，能够站在公正的角度；• 根据不同受众的实际情况，采取不同的沟通技巧，目标是为了达到更好的沟通效果；• 广泛的人际网络，很明显。
• 偶尔需要督促；• 知道岗位工作标准，工作结果基本符合标准。
• 主动，并且愿意为比以前更复杂的工作目标付出；• 经常考虑如何达到“期望”，或经常超过“期望”• 主动为自己设立比较优秀的绩效标准，且能符合这些标准。
• 始终关注团队的工作目标，发现别人工作中或管理流程中的疏漏，能主动补位，并向相关人员及时反馈。
• 前瞻性，提前发现问题，这种级别的主动，与综合能力有一定的关联；• 更多的用来评价经理或者Leader;• 主动提出改进团队工作目标和工作绩效的方法；• 能在工作中发现有效的商机，或利用其它部门资源和信息实现更佳的团队绩效。
• 主动采取措施，拿出方案，规避…;• 积极发现新业务机会，并同时能够做到系统性思考，对组织如何实现新业务提出有益的、比较完整的建议。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
公司胜任力模型实例 参考
作所需技术，缺乏改善动机。
作中应用新技术，以提高 术的可能性。
2、 能够按照要求，学习 2、对技术发展不够关心，对学
工作效率和效果。
2、能将新技术引入到实际 并掌握新技术或自动化手 习和掌握新技术不感兴趣。
2、熟悉职责范围内所有的 工作中，并不断进行经验 段。
3、没有意识到能够应用自动化
为了使工作流程更 工作程序和方法，精通各 总结。
因，并准确把握他人可能 法。
3、他人提出反对意见或建 3、缺乏洞察力，经常不能准确
沟通指的是进行清 的反映。
3、掌握沟通技巧，能够根 议时能够保持倾听。
把握他人意见的真正内容，出
晰交流和反馈，以 3、根据沟通中获得的信 据不同的对象采取相应的 4、能够对他人进行一般说 现偏差。
快速有效的传递信 息，及时采取积极行动对 沟通策略，获得有用信息 服工作，通常能够达到目 4、只能进行一般性礼节和交换
息和得知他人反应 他人进行协助。
。
标。
信息的交流。
的能力
4、沟通过程中能很好的控 4、主动创造沟通机会，对 5、清晰表达自己的意图， 5、表达方式隐讳曲折或不考虑
制和调试他人情绪，达成 别人关心的事情作出回应 能够被他人理解。
对象情况使用过多专业词汇，
信息收集的目的。
。
难以理解。
5、与多种社会背景或意见 5、能够以积极态度对待他
情况。 2、有时对他人或有关单位、部 门利益关系考虑不周全，而导 致矛盾冲突或不满。 3、组织活动或工作常出现考虑 不周或安排欠妥，影响效果， 甚至出现混乱。
虑周到，井井有条。
跨部门间的协调工作。
1、有能力发动其他人帮助 1、不满足于表面信息的获 1、在面临困难任务时，想 1、只利用已经给的资料，没有
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
完整的胜任力模型参考
期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团
队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级；
2級
明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。 指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着
积极的态度，用积极的口吻评价团队成员；鼓励团队成员
協助属下及各配合 部門完成工作任 務，以達成部門目 標
3級
1．熟悉公司的流程、制度 2．了解部门目标、个人目标
3
1．驾轻就熟根据公司流程、制度做事，并指导他人遵守。
4級 2．能指导他人共同完成部门目标
3．能时刻紧记个人的目标
引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，
1. 公司辦法及章程
达成一致；引导和激励团队成员执行有挑战性的工作；以 1級 身作则，培养公司成员对工作的责任感；使自己身边聚集
的安全运营；能指导他人迅速排除安全事故隐患，并能为
解决安全方面的重大问题提出有效的建议。 掌握国家及公司有关安全管理的法规和制度；能制定行之
有效的安全防范措施，完善公司的安全管理体系；组织各
4級 项安全技术研究及重大隐患整改技术的研究，提出整改方
案；在发生安全事故后，能果断、迅速地采取必要措施，
保护人身和财产安全，防止事故扩大。
不紊地進行
的各項工作有非常清晰的認識並能準確且準時完成。 作事情有條不紊，非常重視條理性；非常重視次序與規
4級
則，對工作中的各項事物按照重要性和緊急性區分優先順 序，進而非常有序的按計劃安排工作進程，嚴格按照公司
規 了章 解辦 生事 产 、储存、运输等基本知识，知晓国家及公司的
1.公司辦法及章程
1級
计划推行
工业安全事 故零事故
安全操作
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经受不了批评、挫折和压力。 • 遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避； • 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动； • 当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也 放弃争取他人理解和支持的努力
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
数据库管 理与开发 能力
设计分析能力
Web客户端 开发能力
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。 • 与专业知识保持同步发展。 • 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人
与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不 同，能够被执行。 • 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；
• 用技术/专业经验证实项目是否可实现； • 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。
专家级： 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调 整 对DotNet有一定了解，还不能熟练运用DotNet技术进行开发，还需 要培养
Level4（专家级）
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分
工作能力/ 个人驱动能力
驱使个人很 好地工作， 努力实现优 秀工作绩效
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分
面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情 绪的稳定。 • 在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反 思自己的行为，并意识到自身的不足。 • 能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。 • 冷静地处理在工作中与其它人产生的矛盾 在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 • 接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务
客户/代表公司
在客户面 前，能够树 立公司积极 和专业的形象
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level4（专家级） 100分
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 • 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； • 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； * 愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通 过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。 • 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； * 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地 将自己所掌握的 技能传授给其他成员。
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
DotNet开 发能力
Win32应用 开发能力
质和能力； 组织的执行 力不是每个 人执行力的 简单相加， 而是整体与 部分之和的 关系。
使用.NET Framework 进行应用设 计分析、开 发的能力
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
能用清楚的理由和事实支持自己的观点； • 身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息； • 善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈
保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害； • 针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论； • 能发展并保持广泛的人际网络。
弄清客户、上级、同事期望的标准。 • 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 • 在期限之内实现公认的目标
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分；
Level3（高级） 80分； 90分；
在遇到复杂 环境和困难 问题时，有 效收集和分 析信息，并 且高效解决问题
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 分； 50分； 60分； 70分
• 能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。 • 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； • 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚 谈话中，不善于抓住谈话的中心议题； • 表达自己的思想、观点不够简洁、清晰； • 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
能以开放、真诚的方式接收和传递信息； • 知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点； • 尊重他人，能倾听别人的意见、观点
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
工作能力/ 坚韧性
工作能力/ 解决问题
的动力。
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分
是指能够在 非常艰苦或 不利的情况 下，克服外 部和自身的 困难，坚持 完成所从事 的任务。
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分
普通熟悉和了解知识、技能 • 对专业职系的相关知识、技能有一定的了解 • 还不能或者不能独立将知识、技能有效地应用于工作 • 需要经过一段时间的培养，才能有效、独立地作用于目标岗位
一般的工作知识和技能 • 对专业职系所需的知识和技能有很好的理解。 • 能够有效地、独立地在目标岗位上发挥效应 • 周期性的需要一些指导
• 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们， 促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。 • 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； • 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质 * 主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法 和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作 或提高群体的合作气氛
有效地、有创造性地解决一些组织内以及相关组织的非常复杂和 困难的影响组织大局的问题。 • 提出重大的、富有卓见的问题，并且探测信息源头，促进问题解 决。 • 战略上分析不同解决问题方案的风险、利益和机会
在公司内部（或一般外部场合下），能树立或者强化公司积极向 上的形象
在公司外部，能够为公司树立积极向上的形象。 • 在作为公司的代表时，在与客户的交流过程中，能够表现出专业 精神，得到好的评价。 • 在对内、对外的交流中，对公司的给予积极、肯定的评价
初级： 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
中级： 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般 复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会
高级： 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
40分； 50分； 60分； 70分
Level3（高级） 80分； 90分；
Level4（专家级） 100分
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
团队/团队精神
Level1（初级）
0分； 10分； 20分； 30分；
Level2（中级）
与别人一起工作，而不是单独工 作或与别人竞争的一种能力 Level3（高级）
40分； 50分； 60分； 70分
80分； 90分
团队/沟通能力
一种正确倾 听他人倾 诉，理解其 感受、需要 和观点，并 能做出适当 反应的能力
在对内和对外的复杂、困难的情况下，能够很好的代表公司。 • 能够很好的影响外部人员对公司的印象。 • 能够成功地用语言和行动证明将公司的形象带给客户
能高效地发展和管理重要的专业关系和复杂的交互，对待外部高 端客户时， 能够成功的促进外部客户对公司的兴趣、影响和决定。 • 能够在政府官员、媒体等高级攻关客户面前，提升公司形象。 • 有效促进那些对公司持怀疑和不确定态度的客户对公司的了解和 认同，让他们接受公司和产品。 • 在非常困难、敏感的环境下，非常专业地扭转负面甚至敌对的形 势，从而使得形势对公司有利