沃尔玛全面预算管理

沃尔玛的预算管理模式分析

一、沃尔玛简介

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。向顾客提供超一流服务的新享受。“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受

二、全面预算管理模式的基本概念及四种模式

（一）以销售为核心的全面预算管理模式

以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。在考核时以销售收入作为主要指标。

该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。还有一类即季节性经营企业。其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

（二）以利润为核心的全面预算管理模式

这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。

该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或是大型企业集团的利润中心。其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能引发短期行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

（三）以成本为核心的全面预算管理模式

此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。

以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。其优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成本速度。

缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。（四）以现金流量为核心的全面预算管理模式

此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。

以现金流量为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业或重视现金回收的企业。其优点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

缺点是：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

三、沃尔玛的全面预算管理模式

1.采购成本的目标

沃尔玛将供应商视同合伙人，共同商讨采购成本、利润，要求供应商必须了解沃尔玛公司一年甚至两年的商品采购需求，不通过代理商或中间商，直接与生产商打交道，大量采购，压低价格，以享受现金折扣。严格控制采购过程中发生的差旅费，基本控制在1%以内。此外，因为进项税额的抵扣与企业的利润相关，所以沃尔玛十分注重供应商提供的增值税发票进项税额抵扣的百分比

2.人工成本的目标

围绕人工成本，沃尔玛的做法是：组织扁平化，精简机构，商店里绝无冗员，削减人工成本的开支，以此来保证较低的成本费用和较低的商品出售价格。

3.期间费用的目标

从5家分店到2000多家分店，沃尔玛一直保持以2%的销售额来支付采购费用、管理费用，以及增加一些区域经理和店员后所增加的工资。此外，最大限度的控制损耗，加强员工的责任感，公司与员工共同分享因减少损耗而获得盈利。对能够把损耗率控制在公司目标内的分店，对公司的每位员工都进行奖励。

减少广告宣传来节省销售费用。以员工代替明星代言人，以消费者口碑代替巨额广告宣传。节约采购至销售间的间接费用，减少不必要的费用支出。建立自己的分销中心和卡车运输队，实现供应商---沃尔玛----消费者的有机结合。

四、沃尔玛选择以成本为中心的预算管理模式的原因分析

1.沃尔玛所处的生命周期

通过对沃尔玛2009至2013年的销售收入的变动趋势分析，近五年内，该企业的销售收入整体稳步增长，但增长率已呈下降趋势。

该企业总资产规模的增长趋势也在减缓。三年之内基本保持在19百万美元至20百万美元之间。

该企业11-13年的利润总额分别为15766,16999,15878百万美元.而从2000—2008年的数据显示，该企业利润总额一直保持10%以上的增长速度。可见，该企业的利润甚至出现减少的迹象。

另外该企业的资本性支出的增长幅度也很小，11-13年的13,510，12,898，13,115.00百万美元，总体呈下降趋势。

从现金流量表的数据来看，该企业的经营活动产生的现金流量净额虽然保持正值但已经逐年下降，投资活动现金净流量和筹资活动现金净流量均为负值。而当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为负数时，表明企业正在进入成熟期。

该企业的短期借款和长期借款也在减少，所以沃尔玛已经无需大量资金进行企业扩张。

综合以上原因，我们认为该沃尔玛这一零售业巨头处于成熟期，适用于以成本为中心的预算管理模式。

2.沃尔玛的基本经营理念

（1）要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等

（2）使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。

（3）要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。

因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其以成本控制为中心的思想。

3.低成本扩张，有利于扩大市场占有率

低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”。正是力求使沃尔玛商品比其他超市更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。沃尔玛之所以能够取得世界零售业巨头的桂冠，与它以成本为核心的预算管理模式是密切相关的。而沃尔玛如何做到这一点的呢，核心就是成本控制。根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器。

4.零售企业的行业特征

首先，零售行业作为商业流通渠道上的最终环节，是直接面对消费者的行业。与一般行业相比，零售业的行业性质要求员工与顾客面对面的接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，在人工成本的控制方面更加严格进行预算。

其次，零售业具有以下特点：

（1）单笔销量小。相比制造行业，零售行业的单笔销量要少的多，不少大卖场客单价都控制在200元以下，这使卖场为了获得更多的利润，就必须增加交易量，而增加交易量后相关的费用成本就会上升，所以零售业的成本控制是一个重要的方面。

（2）客户购买的随意性。多数消费者在超市或者商场购物并无计划性，往往是根据商场的商品和需要进行临时决定，例如现场的展示、商场布局、商店橱窗布置等一些非理性因素。而这些非理性的因素也正是商场成本增加的原因，商场要投入一定的人力物力来安排布置，所以这也增加了零售业的成本。