沃尔玛全面预算管理
沃尔玛考核 (包括UPC)
工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
最后评分
被评估者签名：评估者签名：工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
被评估者签名：评估者签名：
被评估者签名评估者签名
员工姓名日期工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
被评估者签名：评估者签名：
工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
部门：收货部经理
被评估者签名：评估者签名：
工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标）
部门：UPC经理
被评估者签名：评估者签名：。
为沃尔玛设计会计制度(3篇)
第1篇一、引言沃尔玛公司，作为全球最大的零售商，其业务范围广泛，涉及商品零售、物流配送、电子商务等多个领域。
为了确保公司财务信息的准确性和合规性，提高财务管理水平，本文旨在为沃尔玛设计一套完善的会计制度。
二、会计制度设计原则1. 合法性原则：会计制度应符合国家相关法律法规的要求，确保财务信息的真实、合法。
2. 真实性原则：会计记录应如实反映公司的经济业务，不得虚构、隐瞒或篡改。
3. 完整性原则：会计记录应全面反映公司的经济活动，不得遗漏任何重要信息。
4. 及时性原则：会计记录应于经济业务发生时及时进行，确保财务信息的时效性。
5. 可比性原则：会计制度应保持前后一致性，便于财务信息的比较和分析。
6. 成本效益原则：会计制度设计应考虑成本效益，避免不必要的成本支出。
三、会计制度设计内容（一）会计核算体系1. 会计科目体系：根据沃尔玛的业务特点，设计一套完整的会计科目体系，包括资产、负债、所有者权益、收入、费用等科目。
2. 会计凭证体系：制定统一的会计凭证格式，包括原始凭证和记账凭证，确保会计信息的准确性。
3. 会计账簿体系：建立完善的会计账簿体系，包括总账、明细账、日记账等，确保会计信息的完整性和可追溯性。
（二）会计核算方法1. 权责发生制：采用权责发生制核算原则，确保收入和费用的确认与实际发生相一致。
2. 持续经营假设：基于持续经营假设进行会计核算，确保会计信息的连续性和稳定性。
3. 历史成本计量：采用历史成本计量属性，确保会计信息的真实性和可靠性。
（三）会计报告体系1. 财务报表体系：编制资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等财务报表，全面反映公司的财务状况、经营成果和现金流量。
2. 会计信息披露：按照相关规定，披露公司的会计政策、会计估计和财务报表附注等信息，提高财务信息的透明度。
3. 内部控制体系：建立健全内部控制体系，确保会计信息的真实、完整和及时。
四、会计制度实施与监督（一）会计制度实施1. 组织培训：对会计人员进行专业培训，确保其熟悉会计制度的要求和操作流程。
公司基于平衡计分卡的全面预算管理实施的保障措施
公司基于平衡计分卡的全面预算管理实施的保障措施1深入学习平衡计分卡理念首先需要在沃尔玛内部对员工进行培训学习，加强对平衡计分卡理论的深入认知。
我们明确一个观点，那就是平衡计分卡的建立是一个循序渐进的过程，不能因急于求成就生搬硬套。
在预算管理引入平衡计分卡之前，需要对平衡计分卡有一个全面具体的认识，而在员工中深入学习平衡计分卡，能够让员工明白行动的目标，从心里上接受这一工具，明确自身在企业战略实施中的地位和作用，从而将企业的战略与员工的行动一致。
此外，沃尔玛在运用平衡计分卡这一工具时，需要进行全面的调研和结合自身实际情况的分析，将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行分解，并通过分析成功的关键动因确定行动的目标和方向，通过基于平衡计分卡的预算管理，达成有效分配资源的目的，避免盲目预算。
2健全完善预算管理组织体系基于平衡计分卡的全面预算管理体系，在预算的编制、执行、预算差异分析及预算考评过程中，均会涉及非财务指标的计算和统计，使得日常的预算管理工作变得更加繁琐复杂。
而沃尔玛目前并没有设置专门的预算管理机构，主要的预算管理工作仍然在财务部门执行，这大大增加了财务人员的负担，导致财务人员任务繁重。
因此，需要完善现有的预算管理组织机构，建立强有力的组织体系，满足全面预算管理的组织需求，保证基于平衡计分卡的预算管理优化的顺利开展。
沃尔玛首先可以建立预算管理委员会，直接授权于董事会，向董事会负责，并统领预算的全过程。
预算管理委员会职责包括拟定预算目标和预算政策，制定年度预算计划，审核预算草案并提价董事会审批。
预算管理委员会的组成人员包括总经理，财务总监及其他部门的负责人，有利于协调预算的行动，增强预算沟通，减少冲突，起到整合的作用。
其次，在预算管理委员会下设立预算管理办公室，主要职责为组织预算工作并指导各责任中心进行预算编制，汇总各责任中心预算草案，初步审批并提出修改意见。
预算管理办公室可以单独设立，也可以设立在财务部门中，以便信息的交流和共享。
沃尔玛财务管理
2、现金周转模式的应用
现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期
用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续 下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值， 确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中 隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存 货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提 供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。 沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、 数据传输的实时连接······
2
经营活动产生现金净流量
• 正如上图所示，沃尔玛的经营活动现金流几乎每年稳步攀升 。其中，2008年营业活动产生的现金流量大于2007年，其 增加额也大于2008年营业收入增加额，说明销售收现率较高 。随后的2009年则进行了调整，经营现金流减少，而应收账 款则增加。由此可见，沃尔玛在2009年进行了明显扩张。
3、长期资产的使用效率
提高资产使用效率要与企业的经营战略结合起来。 对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度
来看，是提高长期资产使用效率的关键点。 在此基础上，需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的 提升——满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。 沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。
结论
财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成 与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持 续成长的动力，并最终得以实现。 现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换 个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转 率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。 提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组 ，或通过出租来实现。 品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加 对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本 方面就可以获得一些竞争优势，另一方面的好处是可以 比竞争对手延迟付款，又可以获得资金占用上的利益。
沃尔玛所采取的会计制度(3篇)
第1篇一、引言沃尔玛（Walmart）是全球最大的零售连锁企业，以其高效的供应链管理和成本控制著称。
沃尔玛的成功离不开其完善的会计制度，它为公司的运营提供了坚实的财务支持。
本文将从以下几个方面介绍沃尔玛所采取的会计制度：会计原则、内部控制、成本控制、财务报告和分析。
二、会计原则1. 国际财务报告准则（IFRS）沃尔玛遵循国际财务报告准则（IFRS）进行会计核算。
IFRS是一套全球统一的会计准则，旨在提高会计信息的可比性和透明度。
沃尔玛的财务报告以IFRS为基础，确保了其财务信息的国际认可度。
2. 美国通用会计准则（US GAAP）除了遵循IFRS，沃尔玛在美国市场也遵循美国通用会计准则（US GAAP）。
US GAAP是美国财务报告的标准，沃尔玛在美国市场的财务报告需要满足US GAAP的要求。
3. 内部会计政策沃尔玛根据自身的业务特点和需求，制定了一系列内部会计政策。
这些政策涵盖了收入确认、资产计量、负债确认、成本核算等多个方面，确保了会计信息的准确性和一致性。
三、内部控制1. 组织结构沃尔玛建立了完善的组织结构，确保了会计信息的准确性和合规性。
公司设有财务部门、审计部门、合规部门等，分别负责会计核算、审计监督和合规管理。
2. 分权管理沃尔玛实行分权管理，各门店、区域和部门在会计核算方面具有一定的自主权。
同时，公司对各级单位的财务报表进行汇总和分析，确保整体财务状况的稳健。
3. 内部审计沃尔玛建立了内部审计制度，定期对会计核算、内部控制和合规管理进行审查。
内部审计有助于发现问题、改进管理，确保会计信息的真实性和可靠性。
四、成本控制1. 供应链管理沃尔玛在供应链管理方面具有显著优势，通过与供应商建立长期合作关系，降低了采购成本。
同时，公司采用先进的物流技术，优化库存管理，减少库存成本。
2. 人力资源成本控制沃尔玛注重人力资源成本控制，通过优化组织结构、提高员工效率等方式，降低人力资源成本。
此外，公司还采用灵活的薪酬体系，激励员工提高工作效率。
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析（一）沃尔玛财务管理存在的问题1、资金管理的问题首先，资金来源结构是指企业筹资总额中权益资金与负债资金的比例。
如果企业一味追求财务杠杆收益，其负债资金就较大，企业经营一旦出现问题，导致与预期收益目标相偏离时，企业就会面临资金链断裂的危险，无法按期偿还到期债务，最终走向破产的境地。
其次，沃尔玛的应收账款控制问题往往被忽视。
有时为了增加销售额和市场份额,企业将大量的产品以信用销售方式,从而会导致企业应收账款的增加。
而且企业信用的过程中,及时了解客户信用评级是不够全面的,盲目的信贷销售,造成应收账款失控,相当比例的应收账款将不会恢复很长一段时间,会产生大量的坏账。
2.预算管理的问题沃尔玛的财务管理过程中缺乏重要的事先预算和事中控制，没有把经营业绩和事先预算比较进行，事中控制更是进行表面工作，流于形式。
事后控制虽然得到一定的重视力度，但是反馈不够及时，其可信度有待商榷。
由于事先预算无从谈起，事中控制薄弱，事后控制不完备。
则下属企业对沃尔玛总部集团的决策的整个执行过程便失去了控制和监管。
事先控制事中控制事后控制成本费用控制缺乏预算环节缺乏阶段性目标的分析控制基础管理较差缺乏例外管理控制程序缺乏合理性分析未建立相应的约束、激励机制资产保全控制缺乏投资风险评价体系缺乏风险预警体系缺乏风险控制体系缺乏投资效率评价体系缺乏投资效果评价体系未建立相应的约束，激励机制现金流量控制尚未建立完善的信用管理体制现金预算控制不完备缺乏现金使用情况的分析，反馈缺乏信用记录的不断完善3.商品管理的问题存货是维持企业正常生产经营活动的根本，是企业管理中正常运作的重要保障。
而没有采取科学的存货管理办法，从而导致其滞销品存货积压巨额的库存，这不仅会使企业的现金流短缺，同时也阻碍了未来的发展。
造成这一现象的另一主要原因是沃尔玛力避缺货导致错失良好的盈利机会，在一定程度上影响客户源。
并且，沃尔玛又未能及时的跟进市场的需求，信息接受能力不足，市场反应不灵活，滞销品的积压现象频发。
沃尔玛全面预算管理
沃尔玛全面预算管理沃尔玛的预算管理模式分析一、沃尔玛简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
向顾客提供超一流服务的新享受。
“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。
坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受二、全面预算管理模式的基本概念及四种模式（一）以销售为核心的全面预算管理模式以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。
在考核时以销售收入作为主要指标。
该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。
还有一类即季节性经营企业。
其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。
缺点：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。
（二）以利润为核心的全面预算管理模式这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。
该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或是大型企业集团的利润中心。
其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。
缺点主要有：可能引发短期行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本领先战略
沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。
1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。
3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。
谢谢观看！ 再见！
“沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。
沃尔玛预算管理制度有哪些范文
沃尔玛预算管理制度有哪些范文沃尔玛预算管理制度范文一、引言沃尔玛是世界上最大的零售商之一，其成功的部分原因在于其严格的预算管理制度。
预算是一种管理工具，通过有效地规划、分配和监控资源，帮助企业达到其战略目标。
在本文中，我们将详细介绍沃尔玛的预算管理制度，包括其目标、流程和实施方式。
二、预算管理目标沃尔玛的预算管理目标是实现企业的战略目标，并确保资源的有效利用。
具体目标如下：1.提升企业盈利能力：通过合理规划和分配资源，提高销售收入，降低成本，增加利润。
2.优化资源利用：确保资源的最佳配置，防止浪费和滥用。
3.支持战略决策：通过预算管理的数据分析，为企业的战略决策提供依据。
4.提高部门间的协作和沟通：预算管理要求各部门共同参与制定预算，促进部门之间的协作和沟通。
三、预算编制流程沃尔玛的预算编制流程主要包括以下步骤：1.预算目标设定：企业制定明确的战略目标，并将其转化为可衡量的预算目标。
2.市场和竞争分析：通过市场和竞争分析，了解销售和成本的趋势，以制定合理的预算目标。
3.资源规划：根据战略目标和市场分析结果，确定需要的资源种类和数量。
4.编制销售预算：根据市场需求和销售趋势，预测未来一段时间内的销售额。
5.编制成本预算：根据销售预算和成本趋势，预测未来一段时间内的各项成本。
6.预算审核和调整：对编制好的预算进行审核，根据实际情况进行调整。
7.预算审批和分配：将调整好的预算提交给管理层审核，并按照公司规定进行预算分配。
四、预算执行和控制沃尔玛通过以下方式来执行和控制预算：1.定期报告和分析：各部门按照预算执行情况定期向管理层报告，分析差异并采取相应措施。
2.预算管理培训：为各部门的管理层和员工提供预算管理培训，提高其理解和执行预算的能力。
3.预算执行的激励机制：沃尔玛建立了与预算执行情况相关的激励机制，奖励预算执行良好的部门和个人。
4.监控和控制：沃尔玛通过监控预算执行情况，及时发现和解决问题，确保预算的有效控制。
运筹学-沃尔玛管理模式
2．不拘一格的用人准则 3．亲自监督与善于授权 4．重视沟通 5．有效利用外援 6．人员培训和发展计划
“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过 我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美 分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑 一下，一美元是否真是你的最低价。” 4．迅捷的沟通系统 1983年，沃尔玛开始建立美国最大的私人卫星 通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度， 提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部 与分支机构的沟通费用。 在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心 及各家分店的电脑联网，
活性固然不错。他们将商品运往商店的成本只 有不到3%，而其竞争对手相应则需要4.5~5%. 即销售同样商品，他们能获得比竞争对手多 2.5%的额外利润． 交货期短和低成本，形成强大竞争优势。
• 为什么敏捷的配送系统会给沃尔玛带来成本优 势?我们假设一个卖场一天销售500万的货. • 如果送货周期为2天,2天送一次货,这样它的平 均库存水平为(500*2天)/2=500万,年利息率为 0.06于是一年的利息是500*0.06=30万. • 而如果14天送一次货,库存水平为 (500*14)/2=3500万,年利息为3500*0.06=210 万,比沃尔玛多近200万! • 如果5天补一次货,平均库存为(500*5)/2=1250 万,年利息为1250*0.06=75万,比沃尔玛多2倍 多!
• 何况库存带来的不仅是资金成本,配送周期 长,不能适应市场变化,造成机会损失,过时 的货物卖不出去,只有折价出售. • 这样看来, 连锁店的有时在于分布于一个片 区,构造配送优势,采购优势,品牌宣传优势. 有些外资银行,在一个城市只有一个网点,构 不成连锁优势.有些银行,如华夏银行,中信 银行,在一个城市的网点太少,这一点不如工 商银行,交行有连锁优势.(吸纳存款,运所服务的 • 商店只有一天的路程，有的是在大约560公 里范围之内，合计占有160多万平方米以上 的销售空间，有8万种以上的商品在这些商 店出售。而这其中有85%的货都是由他们的 仓库直接供应的，相比之下，其竞争者只 能达到50-60%的水平。
商贸企业开展全面预算管理方法及步骤
商贸企业开展全面预算管理方法及步骤
商贸企业开展全面预算管理是确保企业经营活动顺利进行的重要手段，它可以帮助企
业合理配置资源，优化经营决策，提高经营效益。
下面将介绍商贸企业开展全面预算管理
的方法和步骤。
方法：
1. 制定预算管理制度：商贸企业应制定预算管理制度，明确预算编制和执行的基本
原则、程序和方法，规范预算工作流程，确保预算管理工作的顺利进行。
2. 设定预算目标：商贸企业应根据市场需求、企业发展战略等因素，设定预算目标，明确各项预算的规模和限额，确保预算目标的合理性和可行性。
3. 收集信息和数据：商贸企业需要收集与预算相关的信息和数据，包括财务数据、
市场数据、成本数据、销售数据等，确保预算编制的准确性和全面性。
4. 编制预算计划：商贸企业应根据预算目标和收集到的信息和数据，编制各项预算
计划，包括收入预算、支出预算、利润预算、投资预算等，确保预算的科学性和可操作
性。
5. 审核和批准预算：商贸企业应设立预算审核和批准的程序和机构，对编制的预算
计划进行审核和审批，确保预算的合理性和可行性。
6. 实施和监控预算：商贸企业应将预算计划转化为日常经营活动的具体措施，实施
预算计划，并对预算执行情况进行持续监控，及时发现问题并采取相应措施。
7. 分析和评估预算执行情况：商贸企业应定期对预算执行情况进行分析和评估，比
较实际结果与预算目标的差异，并找出差异的原因，为调整预算计划和改进管理提供依
据。
8. 调整和改进预算管理：商贸企业应根据预算执行情况的分析和评估结果，及时调
整和改进预算管理，完善预算计划和执行机制，提高预算管理的科学性和有效性。
百货零售企业的全面预算管理.doc
百货零售企业的全面预算管理一、全面预算的作用全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。
全面预算包括业务收支预算和财务预算。
财务预算包括资本预算、资产负债预算、现金流量预算。
全面预算的作用主要有：1.可以帮助企业改善未来的经营状况。
通过编制预算，发掘所拥有的资源，设定努力的标杆；发现潜在的困难，从而能够明确经营目标，最大化地发挥资源优势；事先预见危机，防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。
2.市场经济下衡量企业业绩的标准。
使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。
使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入、成本和利润。
因此，依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。
3.能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。
通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。
二、百货零售企业在编制预算应注意的几个问题（一）百货零售企业预算目标在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。
现阶段百货零售企业预算目标，应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。
在向市场经济过渡中，我们曾片面地以利润为中心，忽视了现金流量的平衡。
企业是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。
但强调现金流量的平衡，不等于企业不需要利润。
理论上，现金流量与利润是一致的。
现金流量与利润存在差异，仅反映在不同的时间段。
如果我们的目标仅以利润为中心，而忽视了现金平衡，企业盈利不可能长久；相反，虽然企业短期亏损，只要保持现金流量平衡，企业还会盈利。
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。
3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标1参考文献[8]2参考文献[9]不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。
4一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。
当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。
为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。
20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7(三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控；4参考文献[1]5参考文献[3]6参考文献[4](四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
8(五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。
基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。
美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。
沃尔玛信息管理系统分析
沃尔玛信息管理系统分析一．沃尔玛信息管理系统包括以下内容：1.EOS应用2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）4.快速反应系统（QR-Quick Response）5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）6.电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）1.EOS应用1) 企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）2) 零售商与批发商之间的EOS系统3) 零售商、批发商与生产商之间的EOS系统2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。
沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。
3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
4.快速反应系统（QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
沃尔玛连锁超市财务管理的思考
一、沃尔玛连锁超市与财务管理概述（一）沃尔玛连锁超市概述沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过20年在中国的发展，已拥有约10万名员工。
沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越、始终诚信”的四大信仰，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛购物广场不仅注重食品安全和商品质量，还一直致力于为实现“为顾客省钱、让他们生活得更好”的目标而做出努力。
每家购物广场努力为顾客核查更多的商品，在全国范围力推“省心价”商品，为消费者省去比价的烦恼。
同时，通过市场调研甄选消费者喜爱的商品组合，配合以不断改良的陈列方式，持续推动店面改造，以提升顾客购物体验，在满足顾客需求的同时带来产品整体销售的增长。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
2014年12月11日，海外媒体称沃尔玛将关闭约30%的中国门店。
沃尔玛12月2日对中国区管理层以重组进行了裁员。
[2]2014年12月沃尔玛非常重视对其公司不当行为的指控。
2016年1月15日，沃尔玛宣布在全球关闭269家门店。
（二）财务管理概述1、财务管理的定义财务管理具体指的是在企业设定的目标之下，针对资产购置以及现金流量管理，还有资本融通等诸多方面的内容进行管理。
对于企业而言，财务管理不仅仅是一项十分重要的内容，更加直接关乎到企业的生存和发展。
财务管理工作需要根据既定的财经法规以及相关制度来执行，结合财务管理基本原则，开展公司财务活动。
论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议
论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议（一）加强资金管理一要加大债务人的审查和监管力度，落实担保贷款，切实降低信用担保在资产业务中的比重。
合理管控住自己的现金流，不能在不分辨借款与自有资金的情况下去盲目借债。
遇到债务人经营情况不佳者，可要求监控资金账户。
二要加强销售人员的回款管理，对于负责收回应收账款的人员要聘请高质量的专业人才，强化奖励惩罚机制，实行绩效挂钩措施，从根本上激发销售人员的才能及潜力。
三要定期的对账，加强财务人员催收力度，包括拨打催讨电话和发送催讨短信、邮件。
将不良贷款按账龄进行分析，确认债务人实否故意拖欠，必要时采取法律途径加以追究，建立合同责任制。
（二）实施全面预算管理首先，实施全面预算管理要科学地投资和购置资产，在投资前应仔细地预测项目的前景、分析投资的风险及回报情况，避免盲目投资，而且不能过度投资，在企业进行资产购置的过程中，要综合考虑其实际需求，防止固定资产过多占用资金。
其次，企业要正确的选择经营模式，通过不断的改革和调整，找到适合该企业的的经营形式。
最后，企业要想盈利，最重要的因素还是人才，有好的人才才能使企业的效益增加，所以要注重人才的培养。
同时，在企业经营管理过程中，应该尽可能提高资产运作效率，严格控制不良资产的发生，这是增强企业偿债能力的基本要求。
（三）加强存货控制针对存货的积压，提出建议：一。
要提高存货的周转率，就必须先调整货物每月的库存量，这就需要采购部门联系销售计划来实施，确保日常销售不受影响的情况下，有充足库存照常生产。
二，重视库存管理的风险与防范，仓库保管员也应时刻盘点，对于废品和次品，要及时处理，防止货物积压过多。
三，订立合理的采购计划、控制库存量，可以通过采用经济进货批量模式，使存货储存所需成本加上订货所需成本的和达到最少。
减少数量，避免货物积压，各部门配合才能提高销售成本。
（四）操作流程规范化首先，沃尔玛需要制订科学有效的库存管理流程，加强多存货采购、入库、计量、出库、结存等各个环节的控制盒监督。
大型商超财务管理模式研究——以沃尔玛中国为例
目录摘要 (1)关键词 (1)引言 (2)1 财务管理模式的概述 (2)1.1财务管理模式的定义 (2)1.2财务管理模式的分类 (2)1.2.1 集权式财务管理模式 (2)1.2.2 分权式财务管理模式 (3)1.2.3 混合型财务管理模式 (3)2 沃尔玛在中国的财务管理模式分析 (4)2.1沃尔玛公司的介绍 (4)2.2沃尔玛在中国的集权式财务管理模式 (4)2.2.1 资产管理程序 (4)2.2.2 资金管理 (5)2.2.3 成本管理 (5)2.2.4 应付账款 (5)2.2.5 内审机构 (6)2.2.6 财务核算管理 (6)3 沃尔玛集权式财务管理存在的问题及建议 (6)3.1沃尔玛集权式财务管理存在的问题 (6)3.1.1 易挫伤子公司经营的积极性 (6)3.1.2 难以理清财务上的责任关系 (6)3.1.3 无法对子公司所在地的政策做出及时的调整 (6)3.2沃尔玛财务管理模式问题的建议 (7)3.2.1 充分提高子公司的管理者积极性 (7)3.2.2 实现“有限责任”原则 (7)3.2.3 及时调整政策制度 (7)3.2.4 建立健全资金管理制度 (8)4 企业财务管理模式构建建议 (8)4.1成立预算管理部门督促预算执行 (8)4.2提高财务管理效率 (9)4.3建立客户信用管理体系 (9)4.4健全现金流内部控制管理体系 (10)5 结论 (11)参考文献 (12)致谢 (13)大型商超财务管理模式研究——以沃尔玛中国为例摘要：现代社会的企业财务管理模式对企业的发展提出了新的要求，企业要想在激烈的市场竞争中获取较强的竞争优势，就需努力提升自身的经营和财务管理水平，只有这样才能跟得上时代快速发展的趋势。
企业在其自身的快速发展过程中，需要结合自身的发展情况，持续提升现有的竞争实力和财务管理能力，才能帮助企业拥有较快的发展势头。
本文在对企业财务管理进行分析时，通过对沃尔玛中国公司财务经营和管理现状作为本文的分析案例，通过对沃尔玛财务管理模式的分析，详细了解沃尔玛中国公司在财务管理方面存在的问题，此基础上提出相应的建议和措施，最后提出帮助沃尔玛提升企业财务管理能力的相关建议，包括成立预算管理部门督促预算执行、提高财务管理效率、建立客户信用管理体系、健全现金流内部控制管理体系。
全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。
关于零售企业全面预算管理体系的构建与实践探讨
关于零售企业全面预算管理体系的构建与实践探讨随着市场的竞争越来越激烈，零售企业需要构建全面的预算管理体系，来在组织结构、销售策略、财务管理、运营效率等方面实现更好的管理和控制。
一、预算管理体系构建1. 战略规划预算体系：制定合适的市场定位和企业战略，通过事先的计划制定，充分考虑市场变化和业务模式的发展趋势，将预算体系和企业经营目标紧密结合，获得长期战略发展。
2. 营销预算体系：基于企业战略规划，制定有针对性的市场推广方案，评估各个渠道的销售性价比，建立目标客户群体画像，以确保在最少的支出下达到最大的客户增长和营收增长。
3. 供应链预算体系：建立完善的供应链系统，设定完善的物流管理方案，确定物流成本标准，减少物流成本和库存占用费用。
4. 财务预算体系：利用财务分析工具，开展数据分析，预测企业的未来业务状况和财务稳定性，以帮助企业做出更明智的预算决策。
5. 绩效预算体系：建立实际业绩考核制度，透明、公正、可行、协同，激励员工工作效率和贡献，提高管理绩效。
1. 制定合理的预算计划：基于企业的发展目标，制定合理的财务预算计划，包括销售预算，运营预算，资产投资预算等。
预算计划是未来业务决策的基础，必须根据实际资金情况、运营风险和财务战略的变化进行调整。
2. 提高预算信息的质量：做好预算数据的收集和完善工作，确保预算数据的准确性和可靠性。
同时要提高预算信息的灵活性和及时性，以及对异常情况和风险的预警能力。
3. 设立财务预算管理制度：建立财务流程和预算管控机制，制定明确的操作规范，提高各部门协同工作的效率和业务流程的透明度，确保预算的有效执行和全面控制。
4. 强化财务核算管理：在预算管理的基础上，建立准确、科学的财务核算体系，优化财务报表的收集、处理、分析和报告流程，推动财务管理向数字化、科技化方向发展，提高预算控制的精度和效率。
1. 促进企业的战略决策：预算管理可以帮助企业对市场、业务和财务风险进行有效的预测和风险控制，提供必要的数据支撑和决策参考，落实长远的战略决策。
全面预算管理案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Ａbsｔｒact】For ｍoｄern eｎteｒpriｓes, whetheｒa sounｄand effｅctｉve ｉｎtｅrｎａl cｏntrol sys ｔem cａｎdirｅctly dｅｔermiｎe theｅｎterprise ａｃoｍpetitive ｅdge inｔｈｅfiｅrce market in tｈｅfuturｅ. Thｅrefore, formulａte scientifｉｃａnd raｔional enterｐrise iｎternalｃontｒol syｓteｍ, and avｏid artificｉal rｉsk pｒoblem has bｅcome ａｍodern enｔeｒｐrises haｖe to face．The bｕdgｅｔmanagemenｔplayｓanｉmportant rｏlｅ, ｉs an ｅfｆectｉvｅmeaｓｕｒe to proｍote the ｉnｔerｎal contｒol. This arｔicle ｉs ｂased on tｈe enterｐｒise ｉntｅrnal control "ｃourse ｏf study, espｅc ｉalｌy ｔｈｅｓtｕdy ｏf manaｇemｅｎt contｒol, Wａl-Ｍart，a ｒeｔail giａnt，for exaｍple,furtｈer analｙｚes the present situatｉｏn of tｈe cｏmpany ｉnｔernaｌcoｎｔroｌmａnaｇemenｔ, in ｏｒdｅｒｔo betterｃombine theorｙａｎd pｒaｃtiｃe 【关键词】企业内部控制,全面预算管理，沃尔玛百货【Kｅywoｒds】internａl contｒol、budget management、Ｗaｌ-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
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沃尔玛的预算管理模式分析一、沃尔玛简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
向顾客提供超一流服务的新享受。
“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。
坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受二、全面预算管理模式的基本概念及四种模式（一）以销售为核心的全面预算管理模式以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。
在考核时以销售收入作为主要指标。
该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。
还有一类即季节性经营企业。
其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。
缺点：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。
（二）以利润为核心的全面预算管理模式这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。
该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或是大型企业集团的利润中心。
其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。
缺点主要有：可能引发短期行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
（三）以成本为核心的全面预算管理模式此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。
以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。
其优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成本速度。
缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。
（四）以现金流量为核心的全面预算管理模式此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。
以现金流量为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业或重视现金回收的企业。
其优点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。
缺点是：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。
三、沃尔玛的全面预算管理模式1.采购成本的目标沃尔玛将供应商视同合伙人，共同商讨采购成本、利润，要求供应商必须了解沃尔玛公司一年甚至两年的商品采购需求，不通过代理商或中间商，直接与生产商打交道，大量采购，压低价格，以享受现金折扣。
严格控制采购过程中发生的差旅费，基本控制在1%以内。
此外，因为进项税额的抵扣与企业的利润相关，所以沃尔玛十分注重供应商提供的增值税发票进项税额抵扣的百分比2.人工成本的目标围绕人工成本，沃尔玛的做法是：组织扁平化，精简机构，商店里绝无冗员，削减人工成本的开支，以此来保证较低的成本费用和较低的商品出售价格。
3.期间费用的目标从5家分店到2000多家分店，沃尔玛一直保持以2%的销售额来支付采购费用、管理费用，以及增加一些区域经理和店员后所增加的工资。
此外，最大限度的控制损耗，加强员工的责任感，公司与员工共同分享因减少损耗而获得盈利。
对能够把损耗率控制在公司目标内的分店，对公司的每位员工都进行奖励。
减少广告宣传来节省销售费用。
以员工代替明星代言人，以消费者口碑代替巨额广告宣传。
节约采购至销售间的间接费用，减少不必要的费用支出。
建立自己的分销中心和卡车运输队，实现供应商---沃尔玛----消费者的有机结合。
四、沃尔玛选择以成本为中心的预算管理模式的原因分析1.沃尔玛所处的生命周期通过对沃尔玛2009至2013年的销售收入的变动趋势分析，近五年内，该企业的销售收入整体稳步增长，但增长率已呈下降趋势。
该企业总资产规模的增长趋势也在减缓。
三年之内基本保持在19百万美元至20百万美元之间。
该企业11-13年的利润总额分别为15766,16999,15878百万美元.而从2000—2008年的数据显示，该企业利润总额一直保持10%以上的增长速度。
可见，该企业的利润甚至出现减少的迹象。
另外该企业的资本性支出的增长幅度也很小，11-13年的13,510，12,898，13,115.00百万美元，总体呈下降趋势。
从现金流量表的数据来看，该企业的经营活动产生的现金流量净额虽然保持正值但已经逐年下降，投资活动现金净流量和筹资活动现金净流量均为负值。
而当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为负数时，表明企业正在进入成熟期。
该企业的短期借款和长期借款也在减少，所以沃尔玛已经无需大量资金进行企业扩张。
综合以上原因，我们认为该沃尔玛这一零售业巨头处于成熟期，适用于以成本为中心的预算管理模式。
2.沃尔玛的基本经营理念（1）要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等（2）使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。
（3）要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。
因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其以成本控制为中心的思想。
3.低成本扩张，有利于扩大市场占有率低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”。
正是力求使沃尔玛商品比其他超市更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
沃尔玛之所以能够取得世界零售业巨头的桂冠，与它以成本为核心的预算管理模式是密切相关的。
而沃尔玛如何做到这一点的呢，核心就是成本控制。
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器。
4.零售企业的行业特征首先，零售行业作为商业流通渠道上的最终环节，是直接面对消费者的行业。
与一般行业相比，零售业的行业性质要求员工与顾客面对面的接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。
目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。
因此，在人工成本的控制方面更加严格进行预算。
其次，零售业具有以下特点：（1）单笔销量小。
相比制造行业，零售行业的单笔销量要少的多，不少大卖场客单价都控制在200元以下，这使卖场为了获得更多的利润，就必须增加交易量，而增加交易量后相关的费用成本就会上升，所以零售业的成本控制是一个重要的方面。
（2）客户购买的随意性。
多数消费者在超市或者商场购物并无计划性，往往是根据商场的商品和需要进行临时决定，例如现场的展示、商场布局、商店橱窗布置等一些非理性因素。
而这些非理性的因素也正是商场成本增加的原因，商场要投入一定的人力物力来安排布置，所以这也增加了零售业的成本。
根据零售业的特点来看，成本控制至关重要，直接决定了企业的利润，所以根据其行业特点，沃尔玛会选择以成本为中心的预算管理模式。
五、以成本为中心的预算管理模式对沃尔玛的影响及建议1、有利的影响（1）“薄利多销”商品售价越低，销售量就会越大，最终赚得也越多。
低价是沃尔玛最重要的优势之一，而且价格低就足已使沃尔玛具有不可比拟的竞争优势。
天天平价，让利销售，特惠商品这种低成本的预算管理模式使商品的价格定制符合广大消费者的购买需求，很多消费者成为沃尔玛的回头客，因而扩大了它的消费市场，能给企业带来更大的利润。
（2）能够实现成本控制沃尔玛在以成本为中心的预算管理模式中尽可能降低成本，就可以把节省后的成本让利于消费者，最终实现成本控制。
（3）竞争能力增强沃尔玛最为核心的竞争力是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务为竞争优势服务的。
2、不利的影响（1）只顾降低成本，会忽略产品质量根据一些沃尔玛超市销售假冒“绿色食品”标志的猪肉报道可以看出，这家知名的零售业巨头也涉嫌销售假冒伪劣商品，欺诈消费者的嫌疑。
与此同时自2006年以来，沃尔玛重庆商场因食品安全、商品质量问题等累计被当地工商部门查处20次。
（2）降低成本的同时，容易忽略提升商品和服务的档次。
在国际环境下竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。
就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有提升服务质量的局面，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。
3、改进的建议（1）根据零售业的行业特征，沃尔玛应该在降低相关成本的同时注重提升服务顾客的质量以及商品的质量，把服务质量和商品质量提升了，才能吸引更多的消费者，使得沃尔玛的“天天平价”经营模式能得到更好的发挥，进而促进企业的长远发展。
（2）针对顾客购买的随意性，沃尔玛要在世界500强中保持零售行业的领先位置，必须注重其企业形象，价格的优惠可能能满足大多数消费者的需求，但是立足整个行业，只有把企业的形象提升及优化了，才能提高企业的档次，不管是商品还是服务以及购物环境，这样才能更加吸引国内甚至国际的消费者在沃尔玛购物。
（3）财务环境能影响企业的发展模式，因而沃尔玛在发展中应该根据行业的变化以及财务环境的改变，适时调整它的成本预算管理模式，动态编制其预算管理目标，使其能稳定的长远发展。