万达经营惨淡案例,商业街做一条死一条
万达商业地产讼案天价商铺热销源于虚假宣传
万达商业地产讼案天价商铺热销源于虚假宣传？2月5日，元宵节。
静静矗立在长春最繁华商业街重庆路上的万达购物广场，此刻却有人欢喜有人愁：二楼沃尔玛购物广场林立的货价上摆满节日用品，店内大红促销招贴比比皆是。
与之形成强烈对比的是，一楼大部分商铺空空如也，随风舞动的是一张张贴在门口的空铺招租或转让广告。
这已是长春万达购物广场自2003年1月16日开业以来度过的第二个冷寂的元宵节。
不幸的是，它今年还多了三个“同门兄弟”：开业六天以零营业额被迫停业的沈阳万达购物广场、开张不到半年就正式停业的济南万达购物广场，还有同样处于半停业状态的长沙万达购物广场。
商铺业主们没有多大耐心和财力困守高价买来的黄金旺铺，他们纷纷与万达交涉，希望退货或者得到经济赔偿。
处于这场全国性风暴中心的万达，此刻正面临所有地产公司最不愿意看到的事情——业主的大规模信任危机和质疑。
长春万达案公堂开审2003年12月26日下午二时三十分，长春市中级人民法院民事庭。
万达购物广场业主甘延珍状告大连万达集团广告欺诈案(以下简称“长春万达案”)正式进入长春市中级人民法院听证程序。
甘延珍在民事起诉状中陈述道：2001年8月至2002年4月期间，万达集团在吉林省数家报纸刊登广告，预售“万达·沃尔玛购物广场”首层店铺。
并以“万达·沃尔玛购物广场”名义与被告签订《商品房买卖合同》。
民事起诉状中称，与长春商铺市场价相比，当时“万达·沃尔玛购物广场”的售价是“天价”——内铺价格为2.8万元／平方米，临街外铺最高卖到6.68万元／平方米。
2002年10月31日，甘延珍和其他业主收房时，发现大楼名称由“万达·沃尔玛购物广场”更改为“万达购物广场”，原先含金量最高的沃尔玛被“拿下”。
甘延珍向法院请求，判令被告万达集团广告、商标欺诈，侵犯原告财产权。
原告举证说，万达在广告中，故意将与沃尔玛签署的“租赁协议”说成“合作协议”，并将自行开发的购物广场说成是沃尔玛投资开设或与沃尔玛合作开发。
做牛杂摊生意失败案例
做牛杂摊生意失败案例随着人们生活水平的提高，餐饮行业也日益火热。
很多人选择自己开店做生意，但其中成功者并不多。
本文将通过一个做牛杂摊生意失败的案例，探讨其中的原因。
案例介绍小张是一个年轻人，毕业后选择自己开一个牛杂摊，以做牛杂为主打菜品。
他在城市的繁华商业区租了一个小摊位，进行经营。
他的摊位环境卫生、产品质量均属于一流，但开张后1个月却没卖出一个牛杂。
于是，小张不得不在摊位周围张贴广告，打出折扣优惠来促进销售，但还是没有起到增加客流量和人均消费的效果，最后不得不倒闭。
那么，小张的牛杂摊失败的原因是什么呢？原因分析1. 地段选择不当小张的牛杂摊位虽然在城市繁华商业区，但实际上这个位置并不适合卖小摊。
因为商业区大多是快节奏的工作型人群，他们对于餐品的要求除了口味之外，还包括营养、卫生、环境等多个方面，而在这个区域内的消费者，他们的消费结构偏向大品牌餐饮，不愿意光顾小摊位。
2. 定位市场不准小张的牛杂摊想以做牛杂为主打菜品，但实际上对于这样一个小摊位来说，菜品的种类应该尽可能的多，将口味多样化、价格合理化，才有可能满足各种消费者的需求。
3. 互动与服务不足在商业区开小摊需要和大品牌餐饮相比，除了口味和价格，更加需要优质的服务。
然而，小张未能在这方面下功夫。
在他的小摊位面前，在做选择时，消费者缺乏亲近感，而且小张本身也没有良好的服务态度，导致消费者不愿意再次光顾这个小摊位。
4. 股权不能明确小张说，和好朋友老王一起做牛杂摊。
但小张的实际操作中，他忽视了和朋友老王股份的对商业合作的重要性。
在商业操作上，他们意见不一，他们也没有清晰划分股份、权益、合同等方面，最后导致了他们在商业执行上的合作阻力。
5. 失去了经营信心在经营过程中，小张一直试图通过不断的增加广告宣传以及打折促销，来提高生意。
但是，这样的行动对于一个新手商家来说，最终会失去经营信心，这使得小张无法掌握市场机会，同时导致收入大大减少，最终沦落到【倒闭】的结局。
揭秘商业步行街失败案例为何多
揭秘商业步行街失败案例为何多投资赚钱五要点开发商为何热衷于建商业步行街?为什么开发商热衷于建商业步行街?商业步行街是“三高”行业，即“高投入、高风险、高利润”。
但开发商在选择做商业步行街时却比较投入，是因为商业步行街有几个好处：一个是规避政策调整风险，二是政府很喜欢招商引资，三是可以长期性的拉动税源和就业，四是可以提升城市形象，带动当地房地产土地市场价格。
特别是像一些大型的项目，像沃尔玛、家乐福，当地政府会有一些相应优惠政策，所以开发商都喜欢引进一些比较大型的卖场，原因就在这儿。
商业步行街失败案例为什么那么多?原因1：商业开发环节专业性要求高。
住宅地产与商业地产有差异，住宅是在游泳池里游泳，商业地产就是在上海里游泳，很过瘾但容易翻船。
商业步行街分成五个环节，一是前期规划，二是项目定位，三是项目推广，四是项目招商销售，五是后期运营管理，很多商业步行街为什么失败?因为这五个环节都非常环节，每一个环节都要做好，而且是一环紧扣一环。
特别是前期规划这一块，都是设计院设计之后才让我们介入，所以很多规划上面都达不到要求，都是开发商拍脑袋出来的，所以失败比较多。
原因2：商业步行街人才比较匮乏。
一般像这样的人才三到五年才能成长，现在整个商业地产的人才都很匮乏。
现在开发商一直处于挖人的状态，下面三四线的开发商就更不容易说了。
原因3：开发商缺乏完善的开发理念和长远的经营打算，有的把商业步行街当猪养，没有长期的打算，而真正做商业地产是要当儿子养，起码养三到五年，没有这样的心白项目很难做好。
没有一定观念的开发商，我们也不愿意和他们合作。
商业就是这样的，刚才我们看的三江集团的，他很有实力，当时卖的时候也很火爆，2万的、4万多都卖完了，但经营始终跟不上去。
原因4：注重硬件设施，忽视软件的重要性。
刚才这些图片，看出商业步行街外观做得很美观，但真正的人流动线，消费者的心理研究等等方面很少。
所以现在步行街变成了“不行街”，已经快死了，内因有七：1、只有市长，没有市场;2、只有规划，没有策划;3、只有地位，没有定位;4、只讲美容、不讲优生;5、只有共享、没有共担;6、只管销售，不问运营;7、只顾自己，杀鸡取卵。
摆摊副业失败案例总结
摆摊副业失败案例总结摆摊作为一种灵活的创业方式，可以成为许多人尝试副业或者低成本启动生意的选择。
然而，并非所有的摆摊活动都能取得成功，以下是几种可能导致摆摊副业失败的常见原因及案例总结，希望对您有帮助：1、缺乏市场调研与定位不清：案例：某人在繁华商圈摆摊售卖中老年服装，虽然产品质量好，但该商圈主要消费群体为年轻人，导致产品与目标顾客严重错位，销售业绩惨淡。
这主要是由于没有充分做好市场调研，未能找准潜在客户群体的需求。
2、产品选择不当：案例：某摊主看网红食品热销，便盲目跟风出售某种爆款甜品，但由于当地已有多个类似摊点竞争激烈，且自身制作成本高、售价无竞争优势，最终因销量无法覆盖成本而导致亏损。
3、定价策略不合理：案例：一位创业者选择了创意手工制品作为摆摊商品，但由于不了解市场接受程度，定价过高，使得消费者望而却步。
即使产品质量优良，也无法吸引足够的购买意愿。
4、选址不佳：案例：一个流动小吃摊主选择在人流稀少、交通不便的位置摆摊，尽管味道不错，但由于位置不易被发现，导致顾客流量低，进而影响了销售额。
5、经营时间与节奏把握不准：案例：某个夜市摊主只在晚上开业，但所选夜市实际最旺的时间段是在下午至傍晚，错过了最佳营业时段，影响收入。
6、服务与体验不足：案例：有的摊主虽然产品很好，但在客户服务方面做得不到位，例如态度冷漠、不注重卫生环境等，降低了消费者的购物体验，久而久之造成口碑下滑，影响回头客。
7、资金管理不当：案例：部分摊主在初期投入大量资金购置设备和进货，但没有合理规划现金流，导致后期运营过程中遭遇资金链断裂的问题，无法继续正常经营。
8、合规问题：案例：某些摊主未遵守城市管理和市场监管的相关规定，未经许可随意摆摊，或忽视食品安全、环境卫生等问题，导致被处罚甚至被迫停止营业。
9、缺乏持续营销推广：案例：有些摊主没有建立自己的品牌或宣传渠道，仅依赖现场销售，没有形成口碑传播和线上推广，难以扩大影响力和吸引更多的潜在客户。
王健林的滑铁卢
王健林的滑铁卢近年来，中国商业界的一个耸人听闻的故事是中国首富、万达集团创始人王健林的“滑铁卢”。
突然间，这位在商业圈中享有崇高声望的亿万富翁陷入了一系列挫折和困境。
然而，这个故事的背后是一段令人震惊并且值得深入研究的商业运作的历程。
王健林，曾被普遍视为商界传奇人物，被誉为中国商业圈的教父。
他在建立万达集团的过程中取得了巨大的成功。
然而，随着中国经济的下滑和房地产市场的调整，万达集团的业绩也开始出现下滑。
王健林的商业帝国似乎开始面临严重的挑战。
其中，最引人注目的是万达集团在娱乐和文化产业的一系列投资。
王健林希望将万达打造为中国最大的娱乐集团，他投资了数十亿美元收购了美国AMC影院、乐高乐园等公司，并计划于全球范围内建设万达文化旅游城。
然而，这些投资并未取得预期的回报，反而使万达集团陷入了严重的财务困境。
一方面，中国电影市场的增速放缓，市场竞争加剧，使得万达影院的盈利能力大幅下滑。
另一方面，万达文化旅游城项目被广泛认为是一项高风险的投资，其规模庞大，投入巨大，需要解决的问题众多。
这些问题加剧了王健林的压力和困境。
此外，万达集团还面临着重重的债务压力。
为了筹资以支持其大规模扩张计划，万达集团大量借债，使得其负债超过了2000亿人民币。
尽管王健林多次试图通过减少债务来纾困，但这并没有带来重大的改善。
相反，由于市场对万达集团的信心下降，其借债成本不断上升，使得王健林陷入了艰难的境地。
此外，万达集团还面临着政策风险和外部竞争的压力。
中国政府近年来对房地产市场实施了一系列调控措施，使得万达的主营业务地产开发面临巨大的挑战。
与此同时，来自国内外的竞争对手也在不断加大力度，使得万达集团的市场份额逐渐被侵蚀。
考虑到所有这些困境，王健林采取了一系列应对措施，试图扭转万达集团的局面。
首先，他大幅削减了万达集团的债务，并出售了一些资产以筹集现金。
其次，他重新调整了万达集团的业务结构，将重点放在了核心业务上，包括商业地产和酒店管理。
万达百货盈利之殇：做自己不擅长的事情,又与自己的友商竞争
一直被市场诟病利润率不高的万千百货，期望以换名字的方式开启它快速盈利之路。
7月25日，万千百货总经理丁遥在京宣布，万千百货正式更名为万达百货。
一字之差让万达背后的战略调整浮出水面，因为它结束了万达多品牌还是单一品牌的战略摇摆。
在经历了2008年至2011年的快速开店之后，2012年至2014年，万达百货的首要目标是增强单店盈利能力。
这一直也是丁遥急需化解的硬伤。
他的另一个雄心是，到今年年底，万达百货要开业57家店，单一品牌店面数量位列全国第一。
到2015年，开业110家，成为中国连锁百货企业的老大。
按照中国连锁经营协会2011年度销售额排名，万达百货69.3亿的收入远在大商、王府井、百盛等龙头企业之后，三年之后，这两个目标丁遥能否实现？大万达战略7月25日更名新闻发布会之前，丁遥的新名片已经放在了名片夹里。
他热情地向来访的媒体记者发放印有红色“万达百货”字样的新名片。
这一天之前，全国40家万千百货已经完成了全部店名、店招、导示系统的更换。
腾讯财经在位于北京石景山的万达广场中看到，印着红色“万达百货”字样和集团人字形LOGO的一长串新标签挂在了百货内各个显眼的位置。
“换名字后还没有感觉到有新的变化。
”女装区一位销售人员称，她希望这里的客流量以后能更多一些。
今年5月中旬，网上流出的一份万达集团红头文件首次爆出：为充分利用集团已形成的无形资产价值，集团决定自2012年7月1日起，百货系统更名为“万达百货”，要求在2012年6月30日前完成所有涉及更名的事项。
此后，各地万千百货开始陆续更名。
丁遥回忆起2007年万千百货命名时说，当时也考虑了直接用万达的名字，但又觉得“太男性化”——与地产、足球关联度较高，而百货的顾客七成又都是女性，最后选中了“万千”这个听上去比较柔美的名字。
此番更名并不是由集团提出，而是在今年5月份时由百货公司自己提出再上报至集团，在集团层面迅速获批。
“为了减少顾客的认知难度”，丁遥称百货公司内部对更名并没有产生分歧。
虚假宣传 万达
虚假宣传万达240万投资打水漂！合肥万达文旅城涉嫌8项虚假宣传！2015年4月，合肥的周先生夫妻二人以4万左右一平方的价格，在滨湖万达购买了一间60平米的商铺，总价近240万。
本想着这样的投资能给家里带来一定的回报，可自从拿到商铺以后，惨怛的经营现状却给他们浇了一头冷水，甚至都陷入到断供的尴尬境地。
周先生购买的商铺位于滨湖万达文化旅游城亲湖苑6号，商铺编号103。
现在商铺仍是大门紧锁，除了门上醒目的招租广告外，商铺里面依旧空空荡荡，没有装潢，几乎就是交房以后的模样。
多个业主表明，之所以会出现这样的情况，最主要的原因是当初万达一系列有关商铺的宣传有欺诈，最终导致他们成了购买商铺的受害者。
两百多万购买的商铺，本想能租个好价钱，一方面能银行还贷，另一方面也能有所回报。
但理想很丰满，现实很骨感。
和周先生夫妇一样，合肥市民马先生和许女士等人也在同样的街区购买了商铺，投资金额在360到400多万不等。
从商铺业主提供的商铺销售宣传册页中，可以看到大量有关中英街的宣传内容，包括建筑、商业等都有明确展示。
但就在刚刚签订合同以后，他们发现，原先大量有关“中英街”的名头却变成了“亲湖苑”。
业主表示，自打买下所谓包含中英街的亲湖苑商铺后，不仅此前万达的宣传相应承诺没有兑现，连规划中的海洋馆至今也不见踪影。
在商铺业主提供的一份材料中，他们总共罗列了万达虚构2000万人流量、虚假宣传60家国际品牌入驻中英街、虚构规划建设海洋馆等8项虚假宣传行为。
在商铺业主提供的一份中英街经营业态招商分布图上记者看到，在遵义路以南，庐州大道以西，有一块标称是文旅综合用地的规划中的海洋馆。
海洋馆，一个虚构的商业概念，万达的行为多少充当了城市规划部门的职能，面对商铺业主关于2000万人流量的质疑，合肥万达的回应难以让业主信服。
早在一年前，众多中英街的业主就万达涉嫌虚假宣传向合肥多个部门申诉，但至今无果。
今年7月，部分业主已经以虚假宣传为由，将合肥万达城投资有限公司作为被告，向合肥中院提起诉讼。
商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁
商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。
但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。
万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。
比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。
不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。
整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。
在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。
拓展阅读1：四年轮回沈阳万达商业广场拆除重建的背后从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。
万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。
万达沈阳改错2003年底，万达广场建设完成。
由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。
做牛杂摊生意失败案例
做牛杂摊生意失败案例
在城市的街头巷尾，总会看到一些小摊贩在卖牛杂，这种小吃在一些地方颇受
欢迎，因为口感独特，价格实惠。
然而，并不是每个卖牛杂的摊贩都能够生意兴隆，有些人甚至会因此而失败。
今天，我就来分享一位做牛杂摊生意失败的案例。
这位摊主名叫小王，他是一个年轻有为的小伙子，对于牛杂这个行当也是情有
独钟。
他在一个繁华的商业街租了一个位置，准备开设一家牛杂摊。
刚开始的时候，生意还算不错，因为小王的牛杂味道确实不错，价格也比较亲民，吸引了不少顾客。
但是，随着时间的推移，小王的生意却越来越惨淡，最终不得不关门歇业。
造成小王失败的原因有很多，首先是摊位选址不当。
小王的摊位虽然在商业街上，但是却处在一个比较隐蔽的位置，很多人根本就不知道有这么一家牛杂摊。
其次是产品质量参差不齐，一开始小王的牛杂味道不错，但是后来他为了节省成本，开始使用劣质的原料，导致口感大打折扣，顾客自然而然地就流失了。
再者，小王对于市场的调查不够充分，他并没有了解清楚当地消费者的口味和消费习惯，导致他的产品并不受欢迎。
最后，小王的服务意识也有待提高，他对待顾客的态度不够友好，甚至有时候还会发脾气，这让很多顾客望而却步。
总的来说，小王的牛杂摊生意失败，主要是因为他在选址、产品质量、市场调
查和服务意识等方面存在着诸多问题。
如果他能够及时发现并加以改正，或许他的生意就不会失败了。
因此，对于想要在牛杂摊生意上取得成功的人来说，需要认真对待每一个环节，不能马虎大意。
只有这样，才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
万达商业案例分析
17
实践经验之二
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产 经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。 商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做百货的 单纯做零售、 单纯做零售 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是 型知识的人才。
1 2 3
万 达 的 尝 试
确立了“感情留人、待遇留人、事业留人”的人才观。 确立了“感情留人、待遇留人、事业留人”的人才观。 除内部选拔以外，积极从外部引进人才。 除内部选拔以外，积极从外部引进人才。 与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议 。
每年送人员去培训，三年内有一半是实习时间，把购物中心12个主要岗位都干一遍
8
订单商业地产的内涵之四
什么叫技术对接？ 什么叫技术对接？
也叫共同设计 共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、 共同设计 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书 确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保 确认书 保 证金。 证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险 有效防控风险。 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建 避免商家进场后的改建，减少浪 避免商家进场后的改建 费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 没有无效面积。 没有无效面积
2
大连万达已在全国26个城市 全国26个城市成立了项目公司 全国26个城市
现状
看商业万达金街生存状况大调查
看商业万达金街生存状况大调查Newly compiled on November 23, 2020看商业：万达金街生存状况大调查2014-05-06“18个月一座万达广场”，“一座万达广场一个新城市中心”，在过去数年间，万达的扩张速度和品牌影响力，成就了其中国商业地产的霸主地位。
但高速成长的背后，被华丽外表所掩盖的问题也在逐步显现。
目前，全国万达金街都普遍出现出租难现象，例如泉州万达金街的业主更是因此走上维权之路。
★各方专家解读运营管理没跟上还处于培育期阶段首先，万达金街与自持商业中心组合后的商业体量非常大，这么大的商业体量与城市人口消费能力是否匹配，是二三线城市常容易出现的问题。
并且，万达金街之所以会出现这些问题，在于管理没有到位，把重心都放到了自持物业上，对于散售物业没有相应的招商运营。
再者，大型商业街有一定的预热阶段，任何一个商业地产项目都要经历市场培育期，在这期间，商业街的业态会不断整合更替，经营内容需要经过优胜劣汰才能生存下来。
体验型业态迎合有限难承受高昂租金以目前万达自持商业来看，体验型消费容易吸引最多的消费群体。
从顾客角度考虑，例如餐饮之类的体验型业态，是每个来万达广场顾客的必须消费项目，但这些业态往往需要较大的营业面积才能形成规模，万达金街独立门店较难迎合这一需求。
虽然可以通过整合大量店铺来运作，但是目前整体行业已非高利润，承受能力有限，难以应对高昂的租金。
体验不如商场金街繁荣有难度本质上还是一个业态规划的问题，金街和旁边的购物中心存在一定的竞争，但与之相比没有优势可言。
第一，购物中心作为万达商场的主体，本身就非常大，购物者会有一个“疲劳时间”，逛完之后，已经没剩多少力气再去逛金街;第二，从购物环境上讲，夏天没有空调，冬天没有暖气，体验上还是在商场里边更好。
所以金街的繁荣有一定的难度，除非有特别吸引人的点。
商业模式没有对错商圈形成需要积淀万达金街出现问题，背后体现了商业地产快速发展的困境，商圈的形成本身是需要自然的积淀和淘汰，并不是靠“规划”就能一步到位，就算有一个更大的商业开发商来开发运营，想要做好，也还是需要时间，需要人流、商家以及消费习惯持续不断的积累和转变。
万达商城经营问题及圈分析
安徽工程大学2013——2014学年贸易地理课程论文万达商城经营问题及商圈分析姓名：班级：学号：指导老师：目录1.万达广场概况----------------------------------------1 1.1万达广场简介1.2万达广场经营状况1.3万达广场经营问题1.4小结2.万达广场商圈分析-----------------------------------3 2.1商圈划分2.2人口2.3交通状况2.4竞争对手2.5周边状况2.6小结3.反思与总结------------------------------------------8 3.1失败的选址3.2店铺设计缺陷3.3小结4．面向未来------------------------------------------10 4.1从芜湖的整体规划出发4.2建议与对策1.万达广场概况1．1万达广场简介千呼万唤始出来，芜湖镜湖万达广场项目位于芜湖市中心镜湖区，东邻安徽工程大学，北临赭山东路，南拥景观湖浴牛塘。
终于在2012年9月7日正式开业。
这是一个集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲等多功能于一体的大型商务中心，它的整个项目用地面积为8.39公倾，总建筑面积约30万平方米。
从结构来看，芜湖万达广场分为室内消费区和室外的金街。
室内的商场目前已经吸引了众多品牌加盟。
涵盖了服装、影院、餐饮、娱乐等各类行业。
1.2万达广场经营状况具官方数据表明芜湖镜湖万达广场的六月份销售额为708.85万元人民币，明显低于其他地区的万达广场。
而根据我们的走访，芜湖万达广实顾客稀少，跟中山路步行街相比，人流量明显处于下风。
商铺入住率低，尤其是金街。
大约10%左右，更有一些商铺处于转让状态。
1.3万达广场经营问题根据我们调查，我们发现万达广场的经营存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：（1）人流量不大，销售业绩不如预期，万达品牌吸引力下降；（2）芜湖金街几乎没有商家入驻，无法形成集聚效应；（3）自有品牌（万达百货）同其他入住品牌存在同业竞争。
万达员工直呼“董事长您太不懂事了!” 倒闭事件正在升级!
万达员工直呼“董事长您太不懂事了！”倒闭事件正在升级！40多家店面严重亏损据了解，万达百货截止2015年全国共有门店90多家门店；头条君从万达集团周一内部下发的文件了解到，万达百货将关闭济南、唐山、江门、温州、沈阳以及湖北荆州等多个地区共40多家严重亏损的门店，剩余的上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将进行调整，压缩经营面积；根据集团的要求7月完成此项工作。
董事长王健林曾表示，万达百货经营情况差不多一半门店处理亏损状态的。
公开资料显示，万达百货去年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。
此外，万达百货净利润增亏7%，亏损不断扩大。
很多门店都需要万达商业对其“补贴”；止损成为万达百货的当务之急；于是董事长开展了这场大规模的“屠杀”；集中处理亏损严重的门店。
关门之后，人去哪儿？据了解,万达百货从今年六月开始对人员进行大调整，总部将从150人裁到50人。
而即将关门的万达百货工作人员也将陆续调整，部分工作人员部分将归入万达广场商业物业管理公司统一管理。
此外，对于忽然撤离的万达百货，供应商们显然也非常激动。
留下的面积3个月内迅速“填满”关店后，万达集团将会怎样填满体量巨大的百货租赁面积？据头条君了解，万达百货关店后，将由每家万达广场根据自身的情况进行新的业态规划与招商工作；调整方案经总部批准后，9月正式正式实施，并开展店铺装修工作。
根据集团要求，11月要完成所有招商、门店装修的工作，新招进来的品牌要开始营业。
细心的你会发现，走在大街小巷里，很多门面房是空的。
以前,空的店什么时候都有，不过没有现在多。
而且是很多。
有些繁华区域甚至整道街全关掉了。
再细心地观察，你会发现，这些店上面写的是出租，而不是转让。
新铺出租是正常的，问题是很多店都是老铺。
老铺由房东出面直接出租而不是转让，这个不符合常理。
有些店，写的是出售，而不是出租。
而且是老铺。
为什么不带租出售？有些大型购物中心里不但门可罗雀，而且是好多铺是空的。
万达商业运营模式的不足与改进
万达商业运营模式的不足与改进万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。
然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。
接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。
不足一：停留在实现投资回报的思维模式中目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。
这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。
除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。
针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进：1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。
2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。
3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。
不足二：缺乏差异化的创新目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。
其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。
这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。
为了弥补这种不足，我建议公司应该：1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。
2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。
3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。
例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。
总之，万达商业的运营模式仍然有一些不足之处。
如何全面地改进运营模式并提高公司的发展机遇，是企业未来发展需要重视的方向。
希望我们所提出的建议对万达商业的未来发展有所帮助。
惨淡经营 他们不得不关
惨淡经营他们不得不关作者：来源：《中国商人》2015年第09期曾几何时，人们最热衷的事莫过于在周末约上三五好友逛逛商场、尽情shopping了。
而此刻，待在空调房刷着手机淘宝的你，若要问起上一次逛街是什么时候，是否会有一瞬间的迟疑？没错，就是这无处不在的互联网，正以妙手生花的魔力改变着我们日常生活的方方面面，实体店首当其冲。
随着越来越多的实体店铺关门歇业，或许摩肩接踵的繁荣景象将不复存在了。
萧瑟的百货行业百货行业近年来可谓举步维艰。
在多重因素影响下，“关店潮”一波接着一波。
据统计，2015年上半年，全国百货共关闭25家门店，萧条之行情让人不免心生寒意。
万达：业绩下滑亟待转型据公开数据显示，截至2014年年末，万达百货在全国共有99家门店，2014年营业收入为154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%，净亏损扩大7%，很多百货门店都要靠万达商业的“补贴”。
截至2015年上半年，万达百货已关闭10家门店。
有消息称，万达百货即将在全国范围内关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区共46家百货门店，并压缩在上海、青岛、无锡、厦门、重庆、廊坊等地的25家门店的经营面积，同时大歌星KTV也将被砍掉。
近年来，伴随着万达的高速扩张，其商铺的经营问题逐渐显现。
尤其是万达直接经营的百货，其业绩下滑更是呈现不可逆转的趋势，不得不依靠地产开发与销售业务的交叉补贴。
当然，万达也在积极寻求转型，拥抱互联网，转变销售模式。
然而，在并没有成功先例可循的情况下，万达这一路必定是要披荆斩棘，而勇于舍弃才能得到。
其对于店铺规模的缩减，也未必不是良策。
百盛：固守陈规荣耀不再1994年进驻中国零售市场的百盛，是最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业之一。
然而，如今的百盛经营却是每况愈下。
自2007年开始，其业绩就已呈现出下滑趋势。
据相关资料显示，从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。
有着外资第一店美誉的百盛，看来也是厄运难逃。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
问万达模式：运营之痛2012年11月15日09:4521世纪经济报道王营常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。
这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。
在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。
北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。
“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。
”当地一位颇资深的业内人士称。
两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。
据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。
而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。
万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？运营之困襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。
资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。
据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。
但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。
李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。
他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。
“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。
”另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。
上个月，他们亏损了5万。
这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。
”但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。
万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。
比如，同样一家首饰店，位于该市中心的人民广场店和长虹路店的专卖店是盈利的，但在万达广场则是亏损的。
另外，李强告诉记者，号称当地唯一甲级写字楼的襄阳万达广场写字楼，其高昂的物业费，也令当地公司难以承受。
万达地产董事长王健林曾对外透露，万达对二、三线城市的选址标准是，GDP总额达到1000亿元以上，社会消费品零售总额300亿-400亿元，社区人口不少于70万-80万。
仅从上述标准衡量，襄阳已经符合万达的选址标准。
据公开资料，2011年末，襄阳市常住人口552.72万人(指常住本市半年以上人口)，当年实现地区生产总值2132.2亿元，三大产业结构比例为13.7：57.1：29.2。
记者发现，这个城市投资额较大的分别是采矿业、制造业、电力、燃气以及建筑业。
2011年，该市社会消费品零售总额为686.6亿元，其中城镇455.3亿元。
但业内专家认为，作为商业地产运营最重要支撑的，是当地人均消费支出。
数据显示，2011年，襄阳市城镇人均年消费支出为11816元，其中食品类仍占主导地位，教育文化娱乐服务消费支出仅为1777元。
该市城镇化率为51.99%。
虽然襄阳市也不乏豪华的奔驰宝马车，但决定大型购物中心得以长期运营下去的，还是当地的平均消费水平。
万达模式思考襄阳万达广场可能不是个案。
据了解，上海、广州、济南、沈阳、武汉等地的万达广场均被曝出商铺出租一般、人气不足的状况。
据万达集团公布的数据显示，2011年，总资产1950亿元，收入1051亿元。
其中，商业地产公司2011年收入953亿元，项目系统收入902亿元，现金回款814亿元。
截至2011年底，万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米。
但2011年万达广场的租金收入仅有34.6亿元，而万达百货还处于亏损状态。
也就是说，万达广场盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售，租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。
记者获取的一组未经万达集团证实的数据称，2011年开业的万达广场，首年租金平均(首年有优惠)为2.53元/天·平方米，第二年租金则将增加约30%左右。
按使用面积计租，万达广场平均租金约5元/天·平方米。
相比之下，龙湖地产商业的单位效益租金要好一些。
2011年龙湖旗下商业地产租金收入已超过4亿元。
至2011年6月，龙湖已开业的持有物业面积近40.6万平方米。
而其2010年年报显示，龙湖租金收入毛利率高达79%。
但这并不阻碍万达向全球第一的商业持有规模冲刺。
相关数据显示，万达已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、800块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV，计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
一位业内人士告诉记者，万达模式的迅速复制和扩张，是因为万达找到了三个制胜点。
第一，万达的几个组合业态，至少建设和开业初期可以促进当地财政收入增长；第二，万达旗下的院线和百货，还能促进当地就业；第三，也是最重要的，万达快速建设的模式符合了地方政府追求短期政绩的需求。
据万达一位内部人士称，“万达内部对销售要求极高，一般要求开盘当天去化率要在80%以上，有的项目甚至100%。
如果完不成集团的要求，可能就要面临走人的风险。
”据这位人士估计，万达地产今年主动辞职的中高层比例就在20%-30%之间。
今年10月13日，万达项目系统9月营销考核会在北京石景山万达铂尔曼大饭店召开。
会议的主要内容是对销售回款优秀的公司进行表扬，对销售回款差的公司进行批评。
总裁丁本锡要求项目系统抓住市场、盯住销售，完成全年销售指标。
据万达广场一位营销系统负责人告诉记者，万达在持有物业方面与其他商业地产商经营方式并不同。
比如，他的工作任务是，集团给出一定的预算，他们按照该预算定期完成一些旺场的工作就可以，但对于商场的租金收入状况他们知情不多。
“租金都是定期打到项目指定的财务公司用来还贷。
”上述万达内部人士告诉记者，万达内部采用的均是模块化管理。
“万达有着强大的制度化。
也就是说，万达最终形成的企业文化是，企业不过分依赖人，离职任何一个中高层都很难影响到万达扩张速度。
”但事实上，商业地产最重要的并不是规模扩张，而是后期运营管理，否则就要面临漫长的养商期。
北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万达模式的硬伤在于，用住宅的思想做商业地产。
万达公布的业绩报告显示，上半年业绩比去年同期下滑约9%，这是万达历史上第一次同比减少。
2011年，万达资产负债高达1825亿元，资产负债率89.9%。
对于商业地产的减速，王健林曾将原因归结于国内经济放缓。
在商业地产减速的背景下，万达又将大规模圈地的模式，复制到了文化旅游地产。
根据公开资料统计，万达旅游地产投资规模已接近2000亿元。
而万达地产在旅游地产的扩张，几乎重复着其商业地产扩张的核心要素，即低价拿地，先用项目的住宅销售收入来滚动开发。
然而，令业内人士担忧的是，大量使用银行贷款以及金融杠杆的文化旅游地产圈地模式，迄今未找到合适的商业模式，未来一旦经营不善，地方政府以及银行将一同承担巨大风险。
如果说大型城市综合体运营不当，可能给当地留下空旷的固体建筑，文化旅游项目开发不当留下的，则可能给珍贵的旅游资源施以难以弥合的创伤。
万达“做一条死一条”金街模式堪忧时间:2013-07-03来源:东方早报“18个月一座万达广场”，“一座万达广场一个新城市中心”，在过去数年间，万达的扩张速度和品牌影响力，成就了其中国商业地产的霸主地位。
然而，在高速扩张的同时，各种问题也在显现，步行街街铺产品“金街”更是成为万达最为行业所诟病的产品，被称为“做一条死一条的商业街”。
街铺大面积空置其实早有媒体多次报道，武汉菱角湖万达广场街铺交房一年多，出租率只有三成左右，已出售的街铺运营不佳，导致业主轮番投诉。
广州白云区的万达广场，主力店生意不错，但室外的街铺却十分冷清，入驻的商户流失率至少30%。
而在上海，记者日前现场探访发现，开业两年的江桥万达广场，百余套金街街铺中至少有一半空置，目前在营业的均为一些不知名的饮料吧、烧烤店、甜品店、台球房。
宝山万达广场开业一年多，室外步行街同样大半空置，玻璃门窗上贴着都是招租的告示，与商场内形成鲜明的对比。
上海新联康地产分析师吴贤透露，江桥万达的部分商铺开业6天就停业，此后数次改造，几次复业依然未能实现持久运营。
小商铺出售后无法保证统一管理与运营，给后期带来管理上的极大问题。
上海万达广场置业有限公司总经理吕正韬向记者表示，万达广场金街的出租率还是不错的，至于现场有些店没有开，是因为店铺正在装修或者更换。
金街街铺为零散销售的产权，不是统一经营管理，存在有的业主希望得到更高的租金回报而选择暂时等待。
金街的经营困难可以归结为先天因素不足。
易居中国克而瑞信息集团商业事业部总经理林戈指出，万达并没有将金街作为万达广场整体的一部分来进行业态分布规划和设计。
首先，在其自持有的商场内，业态非常齐全完整，餐饮休闲娱乐零售无所不包。
万达几乎没有预留一部分业态空间给商场周边的金街，导致其生存空间狭小。
而购买街铺的业主以个体名义招商，无论是资源还是品牌都无法与万达这样一个大型商业地产集团相比，所以即便与万达的商场存在同业态竞争，金街的店铺根本无法与商场内的品牌竞争，这也就直接导致了金街后续经营的困难。
对此，吕正韬坦言，很难把金街的业态与万达广场本身一起考虑到整体的业态分布上去，因为金街是全部对外销售，卖给小业主后没有办法做统一的经营管理。
吕正韬认为，金街应该自然有其生命力。
金街产品是对室内步行街的补充，有一些业态例如小餐饮，在大商业里受条件限制无法引进，而开在外面的金街，不受营业时间影响，在业态上也没有太多限制，但这部分餐饮仍是整个万达广场很重要的组成部分。
透支未来升值空间万达并不是不知道商铺散卖后可能陷入的困境。
其第一代产品便遭遇过在散售部分商铺后，不少商铺的后续经营陷入困境的局面。
随后万达改进了产品，采取靠出售住宅、写字楼回笼资金的模式。
然而，散售商铺产品金街的推出再次将万达推入泥潭。
以宝山万达为例，网上房地产数据显示，金街的参考售价为29000-90000元/平方米，而其办公楼的参考报价为20000-25000元/平方米。
显然，金街的价格和利润空间，是万达明知将其散卖后会面临运营困境依然愿意做的重要原因。
差不多的单位建筑成本，相对住宅和办公的利润，商铺的利润要高得多。
因此提高商业物业可售比例，可以使万达回笼资金大幅增加。
“但对业主而言，高售价会令未来的租金回报率相对降低，这意味利润较低的行业无法承受业主希望达到的租金水平，也就是造成金街做一条死一条的原因。
” 林戈分析。
金街的运营困境已经给万达品牌带来负面影响，其过度透支未来升值空间的高售价也将面临考验。