三大公司失败案例
山登公司审计失败案例剖析
山登公司审计失败案例剖析1999年12月7日，美国新泽西州法官William H. Walls判令山登 (Cendant)公司向其股东支付28.3亿美元的赔款。
这项判决创下了证券欺诈赔偿金额的世界记录，比1994年培基(Prudential)证券公司向投资者支付的15亿美元赔款几乎翻了一番。
12月17日，负责山登公司审计的安永会计师事务所同意向山登公司的股东支付3.35亿美元的赔款，也创下了迄今为止审计失败的最高赔偿记录。
至此，卷入舞弊丑闻的山登公司及其审计师共向投资者赔偿了近32亿美元。
山登公司是由CUC公司与HFS公司在1997年12月合并而成的。
合并后，山登公司主要从事旅游服务、房地产服务和联盟营销(Alliance Marketing)三大业务。
舞弊丑闻曝光前，山登公司拥有35000名员工，经营业务遍布100多个国家和地区，年度营业收入50多亿美元。
山登舞弊案不仅因赔偿金额巨大而闻名于世，随之而来的刑事责任追究也令人侧目。
2000年6月，山登舞弊案的三名直接责任人Cosmo Corigliano(前首席财务官，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)、Anne Pember(前主计长，加入山登公司前曾任安永的注册会计师)和Casper Sabatino(会计报告部副总裁，会计师)对财务舞弊供认不讳，同意协助司法部门和SEC 的调查，并作为“污点证人”，以将功赎罪。
2001年2月，新泽西州联邦大陪审团除了对他们三人提出舞弊起诉外，还对山登公司的前董事长兼首席执行官Walter Forbes和前首席运营官Kirk Shelton提出证券舞弊、财务舞弊、电信舞弊、邮政舞弊、虚假陈述和内幕交易等多项指控，若罪名成立，Forbes和Shelton将面临着10至20年的铁窗生涯。
2002年11月，新泽西州检察官Christopher Christie宣布对安永的两名主审合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位审计经理提出舞弊起诉，指控他们严重渎职，对舞弊视而不见，并为山登公司的舞弊行径提供了便利。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
营销十大失败案例
营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
案例4：中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼
案例四中国海洋石油有限公司两次上市的洗礼1999年10月20日，中国海洋石油有限公司(下称“中海油”)一次特殊的最高管理层会议正在深圳举行，室内弥漫着沉重的气氛。
卫留成，中海油董事长兼首席执行官(CEO)，以锐利的目光扫过每个人的脸。
与会的是中海油的核心管理人员，也是首次公开募股(IPO)路演团的主要成员。
5天前，距最终上市前55个小时，当主承销商所罗门美邦(Salomon Smith Barney)建议因定单不足而放弃IPO计划时，路演团成员在纽约四季饭店的房间中除了沉默就是啜泣。
所有人都懵了——大家太自信了，以至于谁也没考虑过失败的可能性，毕竟中海油被誉为中国“体型最佳”、“容貌最美”、“魅力最大”的大型国企。
而且从9月24日到10月15日，路演团在10个国家和地区的21个城市与130个机构投资者进行了一对一会面，并举行了15场推介会，可谓使出了浑身解数。
“现在的问题是如何对待这次失利，下一步如何走?”卫留成的问题让大家争论起来。
会议上的悲观论调甚至开始动摇卫留成靠着几年来的非凡业绩所积累起来的自信。
但卫留成告诉自己，作为公司的核心人物，自己必须冷静地分析形势，安抚员212'隋绪，尽快消除上市失利的阴影，并明确下一步的计划，否则公司长期以来的改革努力可能付诸东流。
想到这里，卫留成猛醒了，他拍着桌子说：“改革的路子要往前走，该走的、该做的绝对不能停!”“不经历风雨，怎么见彩虹?”2001年2月，卧薪尝胆14个月的中海油再次向资本市场发起冲击，结果大获成功：平均认购率5．3倍；首日收盘逆市劲升17．6％，为近年来中资股海外上市所罕见。
中海油上市被纽约股票交易所(NYSE)评为首季全球IPO最佳表现第2名，被《国际股本资本市场》杂志评为“亚太地区本季最佳IPO"。
尽管股票市场低迷，但到2002年6月底，中海油股价累计升幅逾80％。
更为难得的是，中海油上市仅5个月就被豁免上市两年的最低标准而入选恒生指数成分股。
失败案例格式
失败案例格式很多人在创业的道路上都会遇到各种各样的失败案例，这些失败案例不仅让创业者们感到沮丧，也给他们带来了巨大的经济损失。
下面，我们就来看看一些典型的失败案例，分析其原因，希望能够给大家一些启示。
第一个失败案例是一家初创企业，他们在市场上推出了一款新型的智能手表，希望能够抓住年轻人的消费需求。
然而，由于他们没有进行充分的市场调研，对目标用户群体的需求和喜好并不了解，导致产品推出后反响平平，销量低迷。
最终，这家企业不得不面临产品滞销的窘境，最终宣告破产。
第二个失败案例是一家餐饮连锁企业，他们在短时间内开设了大量分店，希望通过规模效应来降低成本，提高盈利。
然而，由于他们没有考虑到不同地区的消费习惯和口味偏好，导致很多分店的生意惨淡，最终不得不纷纷关闭。
这家企业由于扩张过快而陷入了财务困境，最终倒闭。
第三个失败案例是一家互联网公司，他们在产品开发阶段投入了大量的资源，但由于内部管理混乱，团队合作不畅，导致产品推出后存在严重的bug和用户体验问题，用户流失严重，口碑受损。
最终，这家公司不得不进行大规模的裁员，重新调整战略，才勉强度过了危机。
从这些失败案例中，我们可以看到，导致企业失败的原因主要有以下几点，一是缺乏市场调研，对目标用户群体的需求和喜好不了解；二是扩张过快，没有考虑到地区差异和消费习惯；三是内部管理混乱，团队合作不畅，导致产品质量不过关。
因此，作为创业者，我们要引以为戒，避免重蹈失败的覆辙。
首先，要充分了解目标用户群体的需求和喜好，进行充分的市场调研，确保推出的产品能够符合市场需求；其次，要稳扎稳打，不要盲目扩张，要根据实际情况来决定开店的数量和地点；最后，要加强内部管理，优化团队合作，确保产品质量和用户体验。
总之，失败案例给我们上了一堂宝贵的课，希望大家能够吸取教训，不断总结经验，不断完善自己，最终取得成功。
2019-格力收购银隆案例分析-文档资料
2.2本次收购受阻的主要因素
（2）增发价低
2019年股灾使得格力电器 （000651）受影响，股票价值被 严重低估。加之，格力电器停牌 时间达半年之久，以15.57元作 为定增价，并不合理。用优质资 产（低估值高增长的格力电器的 股票）去置换劣质资产，不划算。 同时，定增对象将直接获得账面 浮盈6.83元，而作为中小股东， 只能在二级市场高价买入。
这么多失败案例摆在中小投资者面前，投资 者很难轻易相信“董小姐”的造车梦。
如果收购成功，将会给收购 双方带来怎么样 的好处？
PART 3
对于格力整体层面的好处
带来新 的业绩 增长点
从上图我们可以明显看到，2019年公司的业绩出现了明 显的下跌，增幅约为-27%。实际上从2019年开始公司的营业 增速就处于瓶颈期，之后不断下滑直至2019年出现负增长。 16年半年报数据虽有反弹，但整体上业界普遍共识传统的家 电企业春天已经过去了，难以再出现十年前的盛况，所以长 期上看业绩难以维持高位。因此传统家电企业纷纷开拓新的 业务线，寻找一个新的业绩增长点。美的收购库卡，格力收 购珠海银隆 ，海尔公布U+智能生态，都是传统家电企业寻 求新生。
（2）减少重要员工的流动，实现公司人员结构的稳定
员工持股计划作为一项长期的绩效奖励计划，并不像 年终奖和其他的绩效考核那么短期，这在一定程度上能将 员工与格力的利益捆绑在一起，实现风险共担利益共享， 让员工产生归属感。前几年格力的一些重要员工被对手企 业挖走，造成公司的损失。而若员工持股计划成功，一定 程度上能提高员工的凝聚力，减少重要人员的流动，进而 促进公司长期、持续、健康发展。
对赌协议——八大失败经典案例解析
“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。
一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。
而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。
一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业,可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业,其“秘诀”是共同的；而失败的企业,尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说,再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设.国内企业内部控制建设成功案例介绍.一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国)有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》)的颁布为契机，充分依托已有的管理优势,采用国际上被广泛认可的COSO框架基础,着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员,成立了内控项目部(后转为正式的“内部控制部")。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段。
这个阶段在总部进行,主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段.第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果,建立运营缺陷改进计划，提交最终报告的阶段.第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高,部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法,初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍；2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》,标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的,关键问题是执行有力。
中国国航案例分析套期保值失败案例分析
牛市差价 组合策略
中国国航合约最 终选择
①航空公司对能源期权评估后认为，能源期权比其它期权要相对昂 贵，这是因为能源商品价格的高波动性，导致较高的权利金。因此，不 宜使用跨式组合策略。
② 国航的首要目的是套期保值，虽然对后市看多，但不论后市期货 价格走高或走低，都不应承担过多风险。牛市价差策略将未来价格锁定 在一定区间，虽然限制了在价格上升时的潜在收益，但降低了价格波动 风险，并以一方的权利金收入弥补另一方的权利金支出，从而降低了该 策略组合的成本。
PART 04
中国国航合约改
Байду номын сангаас
1、异价跨式组合策略：
进内容
买入看涨期权的同时再买入价格略低的看跌期权 Y
买入看跌期权
K1
国航套期 保值盈亏
图
买入看涨期权
K2 X
综合损益
优点：在价格突破（升破或跌破）某一 区间时可以获利 缺点：成本增加，如果价格只小幅波 动，价格的变化过小，无法抵偿购买两 份期权的成本
中国国航合约亏 损过程分析
套期保值数量过大
100% 80% 60% 40% 20% 0%
50%
12%
2001年-2004年
2008年
套期保值数量/实际用油量
数据来源：新闻整理
套期保值的目的是通过一些衍生品工具来 固定成本或者锁定利润，以此消除或者减少由
于市场价格波动带来的不确定性
中国国航合约亏 损过程分析
2、牛市差价组合策略：
买入一个执行价格略低的看涨期权的 同时卖出一个执行价格略高的看涨期权
国航套期 保值盈亏
图
中国国航合约改 进内容
Y 卖出看涨期权
K1
K2
买入看涨期权
案例：福特T型车的成与败
案例一：福特T型车的成与败很多人都知道亨利·福特及其T型车的巨大成功，但这种车后来遇到的几乎是同样巨大的失败就很少有人谈论了。
实际上，T型车在成功和失败两个方面都极具典型意义美国的福特公司创建于1903年。
成立以后，福特公司生产了小型车、大型车等多种车辆，但销售情况并不理想。
为了加快公司的发展，公司创办人亨利·福特对市场进行了深入的研究，研究的结果是，福特公司推出了后来举世闻名的T型车，一举开创了汽车时代和福特公司的新纪元。
1908年10月1日，T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的热爱，取得了巨大的市场成功。
这个巨大的成功是和T型车所包含的重大创新密不可分的。
实际上，T型车的诞生不仅仅是一种车型或者设计的创新，而是汽车生产方式乃至大工业生产方式上具有划时代意义的创新。
在T型车出现以前，汽车工厂都是作坊式的手工生产状态。
这种生产方式使得汽车的产量很低，成本居高不下。
20 世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。
这相当于一个普通人好几年的收入。
在这种价格下，汽车仅仅是少数有钱人的奢侈品，是社会高级地位的象征。
这时，汽车市场自然只能是一个很小的市场。
亨利·福特认为，要想把汽车市场变成一个能够创造巨大利润的市场，就必须把汽车变成普通人也买得起的消费品，而要想做到这一点，大幅降低价格是关键。
也就是说，福特公司要想获得大的发展，必须设法生产出价格低得多的汽车。
最初推向市场的T型车，定价只有850美元，相当于当时一个中学教师一年的收入。
这背后的生产效率差异是，同时期其他公司装配出一辆汽车需要700多个小时，福特仅仅需要12.5个小时，而且，随着流水线的不断改进，十几年后，这一速度提高到了惊人的每10秒钟就可以生产出一辆汽车。
与此同时，福特汽车的市场价格不断下降，1910年降为7 80美元，1911年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元。
最终降到了260美元。
央企兼并私企经典失败案例分析
央企兼并私企经典失败案例分析央企中冶的“烧钱闹剧”民营老板“金蝉脱壳”、商业银行“转嫁风险”——冲击“世界500强”的梦想使得中冶集团在唐山“被导演”了一场始乱终弃、代价高达几十亿元的闹剧河北省唐山市东南约100公里的海港经济开发区，是一个常住人口1万余人的海边小城，沿着港盛街东行3公里，便是马路南侧中冶恒通冷轧技术有限公司那雄伟的暗红色大门。
现在，厂内外不见一个工人的身影，占地近3000亩的厂区一片寂静。
这间工厂已经停产大半年。
而在2000公里外的湖北宜昌亭工业园区，占地近5000亩、年产能达1000万吨的三峡全通涂镀板股份有限公司内，却是宏声隆隆、酸气刺鼻，8000余名身着蓝色工服的“全通”人行走在一眼望不到头的车间、厂区和亭街道上，脸上洋溢着憧憬和希望。
他们之中的大多数都已经知道，“恒通垮了”。
一名刚入厂3个月的大专毕业生赖乐(化名)告诉记者，他胸前红蓝相间的“龙托日”厂徽，被工友们戏谑为“蜗牛”。
他不知道这个玩笑的原创者，并非全通人，因为这也曾经是中冶恒通的厂徽。
河北人梁士臣，是这两间工厂的共同创始人，他对全通全体员工说，“全通与恒通血脉相连，文化相通。
”梁创办了恒通，又把它卖给了央企中冶集团。
今年7月，恒通因为令人难以置信的巨额亏损，和规模达数千人的大裁员，震惊全国。
恒通的前员工在找工作时，同行业的面试官往往不相信他们的说辞：“4年亏46亿元，你以为我不懂行？你们公司做什么的，烧钱的吗？”“突然而匆忙”的收购中冶收购前，恒通虽然债务负担沉重，但基本可以做到盈亏平衡，最多时也就亏1亿元。
中冶收购初期，即便遭遇2008年金融危机，也只亏了4.87亿元“恒通像个‘野孩子’，他的生父和继父对他都可谓‘始乱终弃’。
”一位已经离职的恒通中层对《中国企业家》感慨道。
中冶恒通的前身为唐山恒远涂镀板有限公司，由梁士臣于1995年在唐山市丰南区创立。
涂镀板主要应用于家电、灯具、电脑机箱、钢结构住宅和汽车行业等。
永煤控股审计失败案例解读
永煤控股审计失败案例解读
审计失败原因 如此大金额的货币资金造假为何没有被发现？
根据注册会计师协会相关审计准则指引的要求，对于发债、IPO等业务进行审计时，必 须要对银行存款进行函证。那么，会计师事务所在出具报告时，如此大金额的银行存款 不可能不进行函证，同时，还需要获取银行对账单 如果是会计师事务所没有进行发函，那么从审计程序上讲，将是严重的审计程序不足。 如果进行了发函，有可能收到了虚假盖章确认的银行函证。但这种可能性比较少，因为 根据审计指引的要求，所有的银行函证必须是审计项目组亲自发送至银行并有银行盖章 确认后直接回函至会计师事务所 根据《企业会计准则——基本准则》第十二条的规定，企业应当以实际发生的交易或者 事项为依据进行会计确认、计量和报告，如实反映符合确认和计量要求的各项会计要素 及其他相关信息。根据《企业会计准则第30号——财务报表列报》第九条的规定，性质 或功能不同的项目，应当在财务报表中单独列报，但不具有重要性的项目除外
的3.61%
根据《非金融企业债务融资工具公开发行注册文件表格体系》(2016年版以及2020年修订)M-6-6的要求，
5
企业应当披露受限资产情况，包括近一期的资产抵押、质押、留置和其他限制用途安排，以及其他具 有可对抗第三人的优先偿付负债的情况。经查，永煤控股未在21期债务融资工具募集说明书中披露前
永煤控股审计失败案例解读
一是要正确处理好眼前利益与长远利益的 关系，坚持独立、容观、公正立场，拒绝 与企业管理当局 "合谋"，二是要把审计 计质量与注册会计师个人报酬相挂钩，对 业务能力强，在社会上享有广泛声誉的注 册会计师要给予适当奖励，努力塑造一批 "品牌"注册会计师。再次，注册会计师要 倍加珍惜和自觉维护职业声誉
美国安然公司破产案例分析
美国安然公司破产案例摘要：本文从美国安然公司破产案例出发，结合国内银行业务实践，提出了对银行信贷决策方面的一些建议和看法，主要有：对借款人资产负债结构、账面价值与资产的市场价格的认识；借款人稳健经营问题，尤其是流动性风险问题；银行分散化投资的信贷原则问题；关于无担保的信用贷款问题，等等。
美国安然能源公司（Enron ），曾名列世界500强第16位，并连续4年荣获“美国最具创新精神的公司”称号，2001年被美国《财富》杂志评为全球最受称赞的公司。
2001年9月30日其资产负债表上显示的总资产达618亿美元；2000年8月，其股价曾超过90美元，其业绩甚至超过IBM和AT&T这些市场表现优异的公司。
但即使是这样曾经是“业绩优良”的巨型公司，在涉嫌做假帐，受到美国证券交易委员会调查的消息公布后，该公司股价大幅下跌，标准普尔等评级机构将其债券评级下调为垃圾级，不得不递交了破产保护申请，成为有史以来最大的公司破产案。
该公司目前也在中国开展业务，其破产在全球证券及银行业中引起较大震动。
本文从美国安然公司破产案例出发，结合国内银行业务实践，提出了对银行信贷决策方面的一些建议和看法。
一、要对公司的资产价值进行正确的判断，不仅要分析企业的财务报表，更要关注公司资产的市场价格及其影响因素。
对企业资产价值进行评估，是金融分析的三大支柱之一。
正确理解衡量资产与负债价值的核心原则，对于金融机构正确决策及防范信贷风险非常重要。
通常，我们在对借款人的财务状况进行评审时，关于企业的财务信息主要来源于其财务报表，但由于这些财务报表（包括资产负债表、损益表和现金流量表）是按照会计专业的原则制定的，仅用原始成本计量资产的价格，再考虑折旧后记录下来。
显然，其所计量的某项资产或债务的价值，不仅没有考虑资产与负债当前的市场价格，而且忽略了一些经济意义非常重要的资产与负债。
因此，某种意义上讲，报表中的资产与负债仅为账面价值，如果不与其市场价格结合起来，就不能对负债公司的状况进行全面、准确的判断。
企业决策失败案例
李宁回归，他能挽回颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
品牌定位仍不清晰
• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
• 品牌分析师许云峰认为，归根到底是李宁品牌缺少核心价值，缺乏不可替代性。从目前的市 场销售状况来看，李宁品牌已经被市场定位为中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，惟一 的出路是建立新的高端品牌。 许云峰表示，“李宁”在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品 牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克 和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此，“李宁”的当务之急是要集中精力，力争在产品开 发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。“这是‘李宁’提升市场地 位的根本出路，也是‘李宁’所有市场策略之根基。”
王子复出提振资本市场但是诊断中国运动品牌的疑难杂症解决公司扩张之困舒缓库存之压绝非易事vs三大败笔转型90后李宁国际化道路多元化策略李宁转型90后李宁李宁公司品牌重塑强调年轻时尚无可厚非但是90后李宁的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者似乎有些失策
李宁为会何陷入困境？
公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成 为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多 品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（ZDO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得 全年亏损。
典型审计失败案例
审计失败案例案例一安达信审计失败案例如果说公司治理和内部审计是确保会计信息真实可靠的第一道闸门，那么，独立审计就是防范重大会计差错和舞弊的最后一道防线。
独立审计存在的理由是为了满足公司的高管人员和投资者等利益相关者有效利用会计信息的共同需要。
高管人员和投资者等利益相关者之间存在着严重的信息不对称和潜在的利益冲突，高管人员有提供低质量甚至是不实会计信息的动机，而投资者等利益相关者又缺乏足够的资源和专业知识验证会计信息的质量和真伪，因此需要由独立的第三方即注册会计师对高管人员提供的会计信息进行鉴证，并对财务报表发表专业意见，以缓解信息劣势对利益相关者的潜在负面影响。
但是，当高管人员提供的财务报表存在重大错报漏报（包括由于财务舞弊引起的错报漏报），而注册会计师在鉴证过程中未能发现这些错报漏报，仍对财务报表的整体公允性发表无保留审计意见时，审计失败就出现了。
重大审计失败的常见原因包括被审计单位内部控制失效或高管人员逾越内部控制、注册会计师与被审计单位通同舞弊、缺乏独立性、没有保持应有的职业审慎和职业怀疑。
尽管世界通信公司存在前所未有的财务舞弊，其财务报表严重歪曲失实，但安达信会计公司至少从1999年起一直为世界通信出具无保留意见的审计报告。
就目前已经披露的资料看，安达信对世界通信的财务舞弊负有不可推卸的重大过失审计责任。
安达信对世界通信的审计，将是一项可载入史册的典型的重大审计失败案例。
安达信对世界通信的审计失败，主要归于以下四个方面：安达信缺乏形式上的独立性根据世界通信2002年4月22日提供的“征集投票权声明”（Proxy Statement），安达信2001年共向世界通信收取了1680万美元的服务费用，其中审计收费440万美元、税务咨询760万美元、非财务报表审计（主要是外包的内部财务审计）160万美元、其他咨询服务320万美元。
自1989年起，安达信一直担任世界通信的审计师，直到安然丑闻发生后，世界通信才在2002年5月14日辞退安达信，改聘毕马威。
第二章案例1
第二章：环境分析与决策案例一：泛美航空公司陨落泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司，职工达3万多人，拥有130多架各种型号的飞机，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
然而好景不长，14年后却以宣布破产而告终。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
当时，人们还没有认识到航空业将会给人类的生活带来巨大的变化，仍把乘飞机旅行当作一种探险。
可是，一个名叫胡安•特里普的美国人却不这么认为，他认定经营航空业将来会成为一笔大买卖，谁认识得早谁就可以发大财。
正在这一年，曾经在第一次世界大战期间当过海军飞行员的特里普以3架福克式三引擎单翼机和首张美国航空邮件合同(在美国佛罗里达州和古巴间往返)为开业资本，创建了泛美航空公司。
他还找来了首次驾机横渡大西洋的美国飞行家查尔斯•林德伯格作为业务顾问。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
太平洋两岸经常往返泛美运送政界要人及政府邮件和战争物资的飞机。
战后，当泛美起用波音707型飞机进行首次喷气客机商业飞行时，当时的美国第一夫人玛米•艾森豪威尔还亲自出席了飞机的首航仪式。
越战时，也是泛美的客机常常免费为政府将休假的士兵接送到远离战场的疗养营地。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。
经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
不久洛克希德公司开始交货，但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
企业决策案例
财一班王薇苹果公司决策失误的沉痛教训20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。
1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果—MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑了市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。
这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。
一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。
显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。
但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。
其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。
苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感受恋恋不舍。
其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。
苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。
数月后，一家小公司开发一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。
但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多，“Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。
此时，它只能选择一种微电脑做为定型生产的依据。
当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。
这样，选择自然地落在IBM公司生产的PC电脑上。
尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC 电脑才生产出不足百万台。
吴长江创业融资的血泪史案例分析
吴长江创业融资的血泪史案例分析上回我们说到雷士照明吴长江由于不懂股权算计为自己的创业路挖了一个又一个的深坑，直至将照明界首屈一指的企业推向绝境。
然而他只是因为不懂股权算计吗？其实，在股权融资方面，他依旧犯下了致命的错误。
今天我们二谈吴长江，为大家解读股权融资与创业成败的关系。
一、雷士照明吴长江创业失败之二话说吴长江和雷士照明需要向杜、胡支付1.6亿元，在支付了一个亿的首付款后，雷士照明资金近乎枯竭，面对空空如也的公司账户吴长江心里发虚，但在员工面前还是不得不强作镇定。
从2005年底到2006年的下半年，吴长江唯一做的事情就是“找钱”，其他一概不管，吴长江见了很多资金掮客，也就是融资顾问（FA），甚至借过5分利的高利贷。
2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部，他把情况向柳传志和盘托出，希望柳传志能帮他渡过难关。
柳传志甚为欣赏吴长江的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士照明入股，但是联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，吴长江不得不另觅投资人，此时赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱出场了。
（一）软银赛富投资2200美元2006年6月，在FA的牵线搭桥下，阎焱与吴长江协商软银赛富投资雷士照明事宜，软银赛富经过尽调后，按照雷士照明2005年的5000余万的净利润，给出了8.8倍市盈率、4.4亿元的估值，吴长江欣然接受。
但一个月后，当阎焱把正式投资协议摆在吴长江面前时，吴长江却傻眼了。
软银赛富投资2200万美元，却要占雷士照明35.71%的股份。
阎焱告诉吴长江，4.4亿元的估值是按照投后估值计算的，这是国际惯例。
吴长江别无选择，如果不接受这笔投资，雷士照明的资金链就要断裂，投资界的老司机阎焱抓住了雷士照明急需资金的软肋，迫使吴长江给吴长江不得不接受这个价格。
雷士照明本轮融资完成后，吴长江从100％的股权变为持股41.79％，软银赛富持股持股35.71％，吴长江已经失去对雷士照明的控股权。
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美国会计丑闻大事记
02/1/02,安达信公布德勤对其的评价报告，证明其业务质量符合专 业标准。
02/1/10,安达信发表声明，承认其员工销毁有关安然的部分文件。 02/1/10,美国司法部门针对安然破产展开调查 02/1/15,纽交所宣布对安然股票进行摘牌处理 02/1/15,安达信宣布辞退邓肯，与安然有关的另外三位合伙人被休
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目录
美国会计丑闻大事记 安然案存在的主要问题 影响
会计和披露准则 会计师行业 公司治理 券商 资信评级机构 政治 商业道德和社会诚信
几点感想
பைடு நூலகம்
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01/10/16,安然公布三季度季报，一次冲销10亿美元投资坏 帐。还回购5500万普通股，股东权益因此损失12亿美元。 媒体和分析师对其关联交易表示怀疑。股价跌至33.84美元。
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美国会计丑闻大事记
01/10/22, 网站进一步披露安然与两个关 联企业的复杂交易，及其对其负债率和股价的致命风 险。安然股价下跌70%，当天损失近40亿美元市值。
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安达信
在中国证券市场发展史上也曾留下辉煌的业绩：
–第一家间接上市企业：华晨—金杯 –第一家B股：电真空 –第一家H股：青岛啤酒 –第一家进入香港创业版的大陆企业：浩伦农业 –第一家N股：山东华能 –第一家L股：大唐发电 –第一家在伦敦发行可转债：镇海炼化
2002年6月15日，美国联邦大陪审团裁定安达信妨 碍司法罪成立。 8月底，安达信宣布，停止在美 国市场上承担上市公司审计业务
职，还免除休斯敦分所所长在内的四位合伙人的管理权。 02/1/16,邓肯接受国会讯问。其律师表示，邓肯销毁文件“只是执
行了安达信律师的指示，他没做错什么。” 02/1/17，安然宣布解聘安达信。
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世通
美国第二大长途电话和互联网数据传输公司 成立后吞并70多家公司，包括创造小鱼吃大鱼
（MCI）的奇迹 拥有2千万个人顾客、数千个团体客户 资产总值曾高达1153亿美元，股价曾高达64美元 2002年6月26日，股票停牌。此前，股价仅为83美
分，市值只剩下10亿美元 2002年7月21日，申请破产保护
交易与会计手法持消极态度；高盛、美林等卖方分析师仍强力推荐安然股 票。 01/7/12,安然公布二季度季报，分析师、投资者、媒体怀疑其不动产投资 的价值重估及关联交易对利润的影响。 01/8/14,史基林辞去首席执行官一职，董事长莱再度兼任此职。
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美国会计丑闻大事记
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安达信
曾是全球收入总额最高且最有影响的会计师事 务所和财务咨询公司，收入总额过200亿美元
与埃森哲分手后，2001年收入总额仍达93亿美 元，在全球有480多个分支机构、8.5万员工
去年底，一家著名的英国评估公司还将其评为 最领先的企业
1989年，在上海首创市长国际企业家咨询会 上海“99财富全球论坛”的主要赞助商
01/11/08,安然宣布将出让给其对手：动能公司。
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美国会计丑闻大事记
01/11/29,动能收购安然宣告失败，SEC开始展开对安然 和安达信的调查。前一天，标准普尔得知此消息后， 将安然的债信降为“垃圾级”，安然股价暴跌85%， 至0.61美元。
01/12/02,安然申请破产保护。
01/12/04,安达信总裁和五大总裁分别发表声明，反思 美国的会计准则、披露准则和会计师行业监管制度。
01/12/12,安达信总裁和邓肯在国会作证，承认对安然 两笔SPE中的一笔存在判断错误，另一笔则因安然隐瞒 而未发现。SEC首席会计师在作证时说：SEC曾希望 FASB制订好一些的指南，指导如何披露SPE。
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安然
全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元 上升到2000年的1,008亿美元，总市值达700亿美元
在《财富500》中列美国第七，世界第十六 连续6年被《财富》杂志评选为美国最有创意的公司 被英国《金融时报》评为“年度能源公司奖”、
“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职 的百大企业” 2001年12月2日，安然申请破产保护
01/8/15,安然全球财务副总裁沃金斯写给莱一封长信，表 示：“我非常紧张，我们很有可能爆出财务丑闻。”
01/8/20,沃金斯写信给安达信合伙人，指出：“如果安然 崩溃，举世各界将会恍然大悟，过去安然的成功只不过是 一个精心设计的会计游戏。”
01/8/30,著名网站认为，安然二季度利润主 要来自关联交易，安然在借高价关联交易制造利润。
01/10/22,SEC要求安然对其对外投资作出说明。
01/10/23,邓肯下令销毁有关安然的部分文件，直到安 达信于11月8日接到SEC的传票为止。
01/10/24,安然开除其首席财务主管法斯托。
01/10/31,安然宣布SEC对其的质询已升格为正式调查。
01/11/08,安然宣布重编前三年报表，调低盈利等数字。
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安然 安达信 世通 对有关制度的影响
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美国会计丑闻大事记
13,安达信成立 83,安然前身休斯敦天然气公司成立 85,与英特北合并成立安然 85,世通公司成立 99,安然在线成立，后成为全球最大能源交易商 01/3/5,《财富》发表文章，首次指出安然的财务有“黑箱”。 01/5/6,一买方分析公司发表报告，建议投资者卖掉安然股票，并对其关联