SOHO中国营销的极限

SOHO中国营销的极限
房地产门户-搜房网 2011-06-20 11:04:00 来源：观点地产网 梁嘉欣
[提要]5月15日，银河SOHO样板间显得格外热闹。早上10点未到，前来的客户络绎不绝。与以往不同的是，他们一到达便马上打开手上的电脑严阵以待，神情略显严肃，因为10点整，一场秒杀大战马上就要开始了，目标正是SOHO中国旗下商铺。

5月15日，银河SOHO样板间显得格外热闹。早上10点未到，前来的客户络绎不绝。与以往不同的是，他们一到达便马上打开手上的电脑严阵以待，神情略显严肃，因为10点整，一场秒杀大战马上就要开始了，目标正是SOHO中国旗下商铺。

当天，SOHO中国一次性将15套房源无底价网上拍卖，这是潘石屹试水网上售房之后，第一次如此大规模的网上拍卖运动。拍卖的产品类型亦甚为丰富，囊括旗下的银河SOHO、三里屯SOHO、SOHO北京公馆等商铺、写字楼及公寓。


从目前来看，SOHO中国这次销售模式的大变革在市场上取得不错的回响。此次推售的房源中，6套商铺、4套写字楼几乎都被网友一口价(最高限价)秒杀。最终15套房源均成功售出，总成交价超过1.36亿元。此外，SOHO中国还在网上成功租出自持物业前门大街[最新消息 价格 户型 点评]的1套商铺。这无疑是潘石屹乐于看到的结果。

北京网上吆喝尝到甜头后，SOHO中国也有意把网上售楼这一最新尝试引进上海。潘石屹在SOHO中国完成上海的第七次收购之后，曾坦承，在上海也想做尝试，但是目前没有一个具体的计划。

不过，相比较而言，公司由于对北京市场比较熟悉，操作起来也相对熟悉些。潘石屹表示，在进行网络售房将网络销售引进SOHO中国的销售体系的同时，还对内部销售人员执行席位制管理，即采取牌照制的管理方式，SOHO中国将发给销售员工相应的销售代理牌照，取得牌照的人可代理销售SOHO中国的项目。

换言之，售员工与SOHO中国之间将由雇佣关系变成代理关系。原来的销售部门或将从此撤销。

行销瓶颈

在过往SOHO中国构建的销售机制中，目标客户一直都是中小企业和身价不菲的个人投资者，而山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了较大比例。其中，山西人超过三分之一。

仅现代城和建外SOHO两个项目，SOHO中国就和山西人成交了7个亿。“山西赴京买房者虽然人少，可成交量大，不少山西人一出手就是上千万元，低调但很理性。”潘石屹曾表示。

潘石屹认为，过去十年中，浙江温州等地的客户较多，主要因为浙的制造业发达，民间积累财富雄厚。但随着人民币升值，中国与国外的贸易顺差会逐步平衡，出口压

力越来越大，这些企业也风光不再。新一轮的发展机遇会更加青睐山西、内蒙古等资源富足地区，潘石屹作为商人自然会盯住新的经济增长点。

在意识到山西投资客的巨大潜力后，SOHO中国员工已经从偶尔在山西呆几天变成常驻山西，并针对“山西客”喜好进行有针对性的设计与营销。

潘石屹更多次亲自走进山西，或作演讲或参加各类论坛，当然同时还拜访山西的潜在客户，拉近距离，并详细地了解并满足他们的需求。

2007年中秋，山西太原的五一广场出现了一个硕大的月饼造型，还有10万块免费品尝的月饼，而回报活动的主办者就是SOHO中国。依靠销售人员与客户紧密接触，SOHO中国创下了不少销售神话。

然而，随着SOHO中国在北京可销售项目的减少，原有的北方客户群占比开始趋低，SOHO独创的散售模式已经不奏效。潘石屹曾在今年业绩会上表示，2010年SOHO中国的客户群发生了较大的变化，原来销售对象主要以陕西、山西、内蒙古等地的能源企业主为主，随着在上海市场的不断拓展，销售对象已逐渐分布在全国各地，仅有一名客户是北方客户，其余几乎是长三角区域的客户。

此外，中小散客逐渐减少，购买2000-3000万项目的客户逐渐增多。尤其是在银河SOHO推出时，大客户非常多，据统计，一次性购买5000万以上的客户从金额上已占到70%以上。

北京业内人人士亦表示，随着国家房地产政策的不断调整，自限购的那天开始，炒房团的时代已经过去。SOHO中国以外一直依靠的煤老板等已经不法再依赖。SOHO中国的购买对象构成出现如此大的变化，很大程度上是因为一直赖以生存的散售模式，现在却成了SOHO在北京拿地的绊脚石。

在地产界，SOHO中国的经营模式堪称“另类”。仅100多万平方米的土地储备，但几乎都位于北京中心城区，所有开发项目均以出售为主，写字楼面积占开发总楼面面积的53%。凭借独特品牌和商业地产差异性，追求高资产周转率和高利润。

然而，SOHO中国的这一模式在北京开始走不下去了。2010年初开始，北京市国土局在商业用地出让时均附加一个条件：“除住宅和公寓外，原则上不许散售”。这彻底宣告了SOHO中国借以骄人的散售模式在北京的“破产”。

为谋求发展，SOHO中国只好选择转移阵地，首选是尚无此规定的上海。“以前的销售模式已经不能适应现在上市了的SOHO中国；而且主要是针对北方市场，北京的项目销售出去主要是业主持有，但目前业务重心在上海，客户主要变成了南方人，他们买楼很少持有，多是用来投资，以前的销售队伍也无法适应这种客户的变化。”潘石屹曾如此表示。

而在5月6日

的电话会议上，潘石屹亦指出，调整主要是针对项目的变化，因为原来销售的项目主要集中在北京，且体量较大，每一个项目的销售额都是超过百亿。

但未来的趋势是，SOHO中国的项目依然集中在繁华地段，但项目的体量会越来越小，包括近期收购的北京中关村项目及上海的部分项目，规模都不是特别大。

“这就需要对原来突击队一样的销售体制做出调整，首先就是要给销售总监足够的放权，尤其是在项目比较分散，项目金额不是特别大的时候。此外要充分利用互联网把真实的信息提供给客户及市场。”


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机制变更

与此同时，高管人员的频频出走，销售激励机制也暴露出诸多的问题，SOHO中国[简介 最新动态]原来构建的庞大的销售团队开始出现分崩离析。强大的销售激励政策一直是支撑SOHO中国销售业绩快速攀升的核心因素。

据了解，SOHO中国的常规佣金是常规开发商标准的3倍，目前大部分开发商自销项目的佣金标准基本在2‰左右，而SOHO中国则在5.5‰-6‰之间，超额甚至能拿到8‰。而且佣金按周发放，从不拖欠。

淘汰方式是销售团队每三个月评比一次，每次淘汰一位副总监及其所带的小组，副总监可以重新回去做销售员，也可以主动辞职，而销售员则在新的组合中择优录用，业绩靠后者直接出局。

无可否认，“末位淘汰”最大程度地激发了销售人员的潜能，但由于该制度跟个人利益联系得比较紧密，为了获得个人利益的最大化，员工内部出现以损害公司利益换取个人利益的情况在所难免。

而潘石屹与其夫人张欣权力之间的微妙关系亦让SOHO中国内部产生极大的变化。

“现在老潘基本上就是给微博打工，写微博，已经不怎么管理公司了。他在公司的角色是董事局主席，所以具体的管理做得比较少。再加上还有我嘛，我不是事无巨细的都管嘛，所以他当了董事局主席，我就当了CEO了。”对于两人的关系，张欣曾作出这样的描述。

张欣全面介入管理SOHO中国已是不争的事实。在SOHO中国上市之初，张欣曾对租务部等部门进行大规模人事调整，聘请大量跨国公司背景的人。

2010年，张欣再度在SOHO内部展开全面改革，而此次改革被业界称为“断腕”变革。

2010年1月，租务部一次性裁员100人，从此租务业务全盘交由中介代理。半年之后，SOHO中国的核心部门亦面临大幅裁员，原来近200人的团队缩减至100人。原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，同时取消了沿用十年的末位淘汰制。10月，已运营9年的《SOHO小报》停刊。

在《SOHO小报》停刊

之际，张欣在微博上声称：“把2011年的推广预算给砍了，全力转向网络，再见纸媒，再见广告！”大刀阔斧的变革最直接的后果是，主管的领导纷纷相继出走。

2010年12月，主管品牌推广的SOHO中国副总裁许洋辞职，这是SOHO中国一年内离职的第四位管理层人士。在此之前，管销售的运营总裁的苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑及公司秘书魏伟峰等人先后辞职。

一位在职销售总监曾如此感慨总结：盖房子的人（李虹）走了，卖房子的人走了（苏鑫），租房子的人（范晓梅）走了。销售、租务、推广三者正是潘石屹过去着力经营，并是SOHO能脱颖而出的核心所在。

“今天的SOHO中国与过去的SOHO中国已经截然不同了，”有SOHO高层抱怨。尽管潘石屹一再否认，并强调那些只是“谣言”，但不变的事实是，目前SOHO中国的管理模式已经有所调整，引入了磋商机制，潘石屹、张欣以及别的公司高层都会参与公司各项事宜的管理。

这一切都在挑动这SOHO中国的神经。摆在老潘面前，或许只有两个选择，一是重新构建一个新团队，一是委托代理。如果选择重新构建，但此时的老潘已经失去了当年一手培养起来的核心人员，且目前销售人员的流动性也越来越强。委托代理似乎是眼下解决销售回笼的最快捷方式。

实际上，过往自销的销售模式亦让SOHO中国迅速成长为一个销售额达238亿元、单体项目年销售额创中国最高的商业地产龙头企业之一。而SOHO中国的总资产部分接近七成主要来自于销售部分，并因此获得较高的资产周转率。

如今，销售模式的大转变，SOHO中国的新模式到底能走多远，仍有待时间的考证。


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代理之路

事实上，早在十多年前，潘石屹曾在代理模式上栽过跟头。

1992年，潘石屹运作其第一个项目万通新世界广场[最新消息 价格 户型 点评][最新消息 价格 户型 点评][最新消息 价格 户型 点评]，就是使用代理，并取得成功。通过正确的广告宣传和定价策略，万通[简介 最新动态]新世界写字楼卖到当时市价的三倍。

随后，潘石屹希望把这一经验用在新组建的SOHO中国[简介 最新动态]项目上。SOHO现代城是潘石屹组建SOHO中国后的首个项目，当时他找到了全中国最好的代理公司，并安排把所有的销售都交给代理公司完成，但最后却事与愿违：项目销售了半年时间，房子基本没有销售出去，销售人员亦跑光了。

这让潘石屹痛心疾首，于是他狠下心决定：由自己组建队伍完成项目的销售。

“有的人觉得现代城非常辉煌，销售了40多个亿，

而且创造了一个奇迹。但背后的辛酸大家不知道，所有的事情都是逼出来的，房子卖不出去都是代理公司在销售。被逼无奈自己组建了销售公司，用自己的办法来销售，我不相信别人的经验。”潘石屹曾如此感慨说道。

但在热销的背后，SOHO在散售上的短视思维方式亦让其尝到不少苦果。

按照潘石屹的想法，SOHO中国的销售思路是以卖住宅的方式来卖房子，认为交付了之后就算履行了商业合同。但潘石屹考虑少了一点：商业地产还需要对项目后期的招租和统一管理。

2009年11月，建外SOHO因为物业管理纠纷到了停电停暖的地步。这让同为建外SOHO业主的潘石屹也无可奈何，只能在博客上以“受害者”身份呼吁政府出面。最终潘石屹还是以主动垫付了事。

2010年初，数百名SOHO尚都和朝外SOHO的投资客聚集在SOHO中国总部，欲向潘石屹讨个说法：项目售罄至今已有4年，但却依然人气冷清，他们都在赔钱，这与SOHO当初“开发商持有30%-60%、统一招租、回报率达8%”的承诺相违背。

实际上，潘石屹也曾成立了租务部替客户管理商铺，但由于急于“填满”空荡荡的物业，招租大量的小品牌入驻。结果导致淘汰率高，长期下来反而伤害了物业品牌。

事到如今，种种的教训，让潘石屹发现，“孤军奋战”已经不管用了，终归还是要借助他人的一臂之力。

但兰德咨询总裁宋延庆表示，委托代理的弊端也很多，成本很高，风险很大。在楼盘销售进入中后期，代理公司处于成本和人力支出的考虑，可能会把骨干拉到其他项目去，这样会导致有些项目在尾盘阶段迟迟不能结案，销售特别慢。

此次再次选择代理模式，潘石屹表示，现在的市场与当年的情况完全不一样，而且这个调整是经过慎重考虑。

“这个调整不可能是完美的。但是，在调整过程中，如果出现错误我们会随时修正，不要让这种调整来犯大的错误。”潘石屹指。而为了完成此次的调整，SOHO中国还设置了两个月的过渡期。

“老潘并不是走回头路。”兰德咨询总裁宋延庆亦指出，按照老潘对销售及客户的理解，他也不会把所有的楼盘都委托给代理公司，可能计划把某一个楼盘通过联合代理的方式委托给代理公司，通过这个方式了解代理公司的销售模式及代理方法，对新的销售团队也是一种培养和锻炼。


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相关新闻：传世联易居与潘石屹“闪离” SOHO中国转型艰难

（来源：地产中国网）潘石屹有个非常美丽的梦想，希望将旗下的SOHO中国[简介最新动态]打造成像苹果那样的公司，不用自己销售，但市场会像追捧苹果

一样抢购SOHO产品。

地产中国网第一时间对此进行追访，三方公司说法有所不同，但可以明确的是，潘石屹启用代理制正遭遇“愿望很美好、现实很残缺”的处境。

代理销售迟未启动

今年4月29日，SOHO中国与世联地产、易居中国正式签订代理战略合作协议。这被代理行称为“具有非常深远意义”的“闪婚”，至今已一个半月，却仍未有实际进展。

上述知情人士透露，世联地产、易居中国撤出代理的原因是，SOHO中国自身销售团队与市场部有着千丝万缕的联系，虽然房源公开挂牌，但易居和世联难以获得房源，也只能是“巧妇难为无米之炊”。

这一消息得到其中一代理行某高管的部分证实，之前与SOHO中国谈的是外围代理，有客源可以带入购买，但代理行的队伍未能进场。

SOHO中国董事长潘石屹接受地产中国网采访时表示，“尚未听说这个事情。”而该公司执行副总裁王胜江则表示“目前三方还在探讨具体的合作方式，未有结果。”推广部总监王春蕾的回应相对明确些，6月底会有实际进展。

负责本次合作事务的易居中国董事总裁臧建军、世联地产华北区总经理王正宇的回应也相对隐晦，虽表示“尚未退出”，但也表示“以SOHO中国方面公布的消息为准”。

王正宇也透露，当初觉得可以合作，就马上定下来，并对外界宣告了代理消息，但双方还需要一个磨合的过程，包括是不是北京、上海项目都代理或者具体到每个楼盘等等，合作并不是时间问题，SOHO中国的销售团队比较特殊，而我们属于另一种体系，各方需要一定的妥协才能推行下去。

市场人士指出，SOHO中国销售部沿用10年的末位淘汰制虽于去年取消，但实际未能完全退出，而制度的不同必然会带上行为上的差异，这便是与目前市场上代理行销售方面的区别。

引入代理的无奈之举

潘石屹向来报喜不报忧，在众多地产商均宣告销售业绩时，SOHO中国今年尚未透露这一数据，外界料业绩不甚满意。知情人士透露，SOHO中国前5月销售额还不及30亿元。而去年全年的销售额超过200亿元。

王胜江对此解释说，因为目前在售的均是老项目，新盘还未推出，销售额不多也很正常。

今年4月以来，潘石屹开始尝试网络卖楼，虽然频频宣布“成交”等结果，但却一直被质疑。潘石屹近期微博发布的一张网上卖楼现场照片显示，工作人员比现场卖楼的还多，任志强则直接评价“只不过是换了种方式忽悠”。

业内人士分析称，房地产毕竟是大宗消费，网络无法取代，可作为渠道之一，潘石屹称为的“创新”也可能是换一种宣传方式拉人气，提高项目关注度。

过去几年，虽曾

创造一个又一个销售奇迹，但SOHO中国的销售力量却在逐渐减弱或相对减弱。一是部分销售团队的出走，至2010年6月，SOHO中国的核心—销售部被裁撤了一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，同时取消了沿用10年的末位淘汰制；二是城市布局带来的客户群变化，在进军上海后，晋察冀的能源投资客所占比例缩小，必须对付更加精明的江浙投资客。

潘石屹此前接受地产中国网也表示，公司大大小小项目也已很多，当我们销售额达500亿元时，目前的销售团队也很难满足，我们也需要找代理公司参与进来。

今年，SOHO中国仍在不断新增项目，而在下半年及明年看来，在京沪大量项目推盘之前，潘石屹需尽快厘清自身销售团队与代理方的个中关系和问题。

SOHO与苹果的差距

潘石屹特别倾心苹果，也曾好事透露苹果产品入市消息，被外界戏称为“苹果发言人”。在对苹果的喜好背后，则是潘石屹更希望将SOHO中国打造成苹果那样的公司。

“但现实是，SOHO中国和苹果存在很大的差距，即产品核心竞争力不够”。市场人士如是认为，SOHO中国的商场内部设计总能把人绕晕、散售模式及一般的运营能力总是没人气。

由于SOHO建筑“搞怪”，连宋丹丹也不得不站出来代表社会声音“求潘总别再盖楼了”；这家公司的房子也多次被报道出现质量问题，包括万科[简介 最新动态]等公司中高层在公开场合也炮轰其是“垃圾建筑”。

对于外界的质疑，潘石屹用“建筑是大众艺术，欢迎批评”的回应平息争议。

此外，SOHO中国物业过高的卖价透支了物业的升值空间，有媒体调查，SOHO现代城[最新消息 价格 户型 点评][最新消息 价格 户型 点评]如今的租金和售价很难与周边如金地等开发商的物业相比。

而SOHO中国之前的特长是，销售非常卓越。上述知情人士表示，严格意义上，SOHO中国并不是一个开发商，而是销售公司，也曾帮助销售过其他公司的楼盘。

而潘石屹也曾透露，中国房地产的问题是销售，一旦销售解决就没问题。

如此看来，在重视产品和重视销售之间，潘石屹仍然还在摇摆。(余钟斌/文)