项目管理工作流程(原)(精.选)
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1.doc
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。
对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。
业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。
因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。
主要内容如下：工程管理主要工作1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。
3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。
4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。
5、组织设计单位进行现场设计交底。
审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。
6、检查工程承建单位的开工准备工作。
7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。
8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。
9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。
(完整)项目管理整体实施方案内容及工作流程
项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作.对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见,并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。
业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”,为业主决策提供支持;第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。
因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作.主要内容如下：工程管理主要工作1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制,进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等.3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。
4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。
5、组织设计单位进行现场设计交底。
审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。
6、检查工程承建单位的开工准备工作。
7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等,并提出审核意见.8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。
9、工程进度控制:提出工程控制性进度目标,并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求.当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。
工程项目管理流程(完美修正版)
工程项目管理流程（完美修正版）1. 简介工程项目管理是指在预算、计划、设计、建设等各个阶段，对项目进行全面的计划和控制，并使其在要求的范围、质量、成本、时间等条件下顺利完成。
本文将介绍一个完美的工程项目管理流程，以确保项目能够高质量、高效率地完成。
2. 概述下面将分为六个步骤介绍完美的工程项目管理流程：1.项目立项2.项目规划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾6.项目总结3. 项目立项3.1 项目背景分析在进行任何项目之前，应该先进行基本的背景分析。
这项工作包括对此项目的目的、目标、关键漏洞和可行性的全面检查。
3.2 项目申请阶段当确定了项目目标和可行性后，需要进行项目申请和开发阶段。
这个阶段包括立项申请、提交可行性研究报告和计划书等。
在此阶段中，应尽可能详尽地描述项目的目标，明确项目组成员，评估项目用时和成本，并确保项目有充分的支持和承诺。
4. 项目规划项目规划是管理工程项目的起点。
在项目规划阶段，需要建立一系列的文件和程序，包括：•项目范围说明书：它包含了所有的项目目标、和项目成果，并且定义了项目在设定时间及批准的成本内所完成的全部工作内容。
•项目时间计划表：它列出了项目中的各工作项、完成时间，以及简短地列出各项工作的具体内容。
•项目成本计划：它说明了项目的成本估算、预算、预测以及实际花费的逐步比对。
•项目质量计划：它定义了项目的质量要求，包括产品特性、项目质量标准、质量评估和质量保证。
•项目团队组建：包括聘用项目经理、组建项目管理团队等。
5. 项目执行在执行阶段，需要完成的工作包括：1.实施项目计划2.分配任务3.与团队成员进行沟通、管理和协调4.确保关键漏洞的领域得到专业和适当的考虑5.确定并正式提交更改请求6.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长6. 项目监控项目监控阶段是为确保项目执行过程中各项工作都按计划执行而进行的。
其包括：1.收集有关项目状态的数据，分析并记录2.协调已识别的更改请求3.控制范围上的变更4.监督项目的质量5.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长7. 项目收尾在项目收尾时，需要完成以下工作：1.完成项目计划，确保所有工作得到交付，并进行验收测试2.关闭任何未完成的任务或问题3.建立项目档案以及任何必要的申请4.与其他团队成员共同评估项目，确定成功和失败因素，制定进一步的行动计划。
项目管理流程图(精)
项目管理流程图(精) 项目管理流程图1.项目启动阶段1.1 项目启动1.1.1 项目启动会议1.1.2 制定项目章程1.2 项目规划1.2.1 制定项目管理计划1.2.2 制定项目范围计划1.2.3 制定项目进度计划1.2.4 制定项目成本计划1.2.5 制定项目质量计划1.2.6 制定项目资源计划1.3.1 实施项目管理计划1.3.2 实施项目范围计划1.3.3 实施项目进度计划1.3.4 实施项目成本计划1.3.5 实施项目质量计划1.3.6 实施项目资源计划1.4 项目监控1.4.1 监控项目范围1.4.2 监控项目进度1.4.3 监控项目成本1.4.4 监控项目质量1.4.5 监控项目风险1.5.1 完成项目范围1.5.2 完成项目进度1.5.3 完成项目成本1.5.4 完成项目质量1.5.5 线下交付物2.本文档所涉及简要注释如下：2.1 项目启动：项目启动是项目管理的第一个阶段，其目的在于明确项目的目标、组织和管理方法，制定可行的项目计划，并让主要利益相关者明确职责和角色。
2.2 项目章程：项目的正式文件，在项目启动时编制，规定项目的目标、范围、计划和进度等内容。
2.3 项目管理计划：项目管理计划是项目管理过程中制定的最重要的文件之一，是整个项目管理的框架，包括范围、进度、成本、质量、资源和风险计划。
2.4 项目范围计划：定义项目范围和范围基准，明确项目期望成果。
2.5 项目进度计划：确定项目的时间表和进度要求，为项目的有效管理进行规划。
2.6 项目成本计划：确定项目的成本基线，并确保项目在预算内进行。
2.7 项目质量计划：确定项目质量要求和措施，获得所需质量水平的策略。
2.8 项目资源计划：确定所需人员和其他资源，以保证项目成功完成。
3. 本文档所涉及的法律名词及注释：3.1 合同：指双方或者多方之间为明确权利义务，以书面形式达成的协议。
3.2 法律法规：包括宪法、法律、行政法规、部门规章及其他有关规定等。
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程HEN system office room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则笫一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项□管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确丄作责任，遵照国家有关标准规范和公司项LI管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义笫二条遵循项口经理负责制的原则，通过项口经理和项LI组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项LI及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司项目部管理的项忖，以及所涉及的项H业务、部门、人员。
第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项LI的预定LI标，对项LI总监负责。
2、项□业务经理：在项H签约前的项目经理，主要负责完成项口的前期需求调研及总体设计方案，从项II的询期公关、跟踪，直至项LI的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项H经理，主要负责项目的详细调研及详细设讣方案，从实施汁划的制定、执行，直至项LI的完工验收。
对项目经理负责。
4、项LI业务员：负责销售业务，与项□成败具有直接利益关系的人员。
对项LI经理负责。
第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项U预算4、执行实施计划5、协助项H决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项口文件归档第四章项自准备第十条适用范围：项口部笫十一条业务信息的管理1、任务：项口信息调研，收集、汇总项口业务信息2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项H经理每日‘项H总监汇报3、形式：口头报告、书議害，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》5、任务：提出意向客户电单；确定意向客户;提出售前技术支持要求。
项目管理机构运作流程
项目管理机构运作流程一、日常工作流程★日常工作流程图★整体工作流程图说明（1）整体工作流程的设计原则是全面、合理、高效、环环相扣、相互制约，保证各环节紧密衔接，既无盲点，又无积淀。
（2）严格按照我公司IS9001质量保证体系进行运作。
（3）所有工作过程均有严格的监控保证，充分体现管理效率。
工作流程将实施电脑化管理，从任务下达到完成的检查都实现智能化、电脑化。
二、内部工作流程（1）在内部工作流程设计中，坚持全过程管理，保证指挥、监督的密封性。
管理层既是指挥者，又是监督者，计划、组织、控制、反馈集于一身，避免管理环节出现缺漏和盲点，有效保证管理及时到位。
（2）操作层职责明确，工作程序有严格的质量文件进行规范。
同时我们倡导全员质量管理，充分授权，在权责范围内最大限度地调动员工的工作积极性和主动性。
三、服务管理部工作流程四、文件控制流程五、服务人员职业安全健康管理流程六、信息管理与反馈流程七、管理架构运作流程项目管理是一个复杂的工作系统，结合**公司对多年经营管理经验的不断总结与完善，已建立了一套完整的实施方案，为了能更好的开展工作，根据该项目养护服务项目的管理特点，**公司制定了督导机制、监督机制、人力资源激励机制、员工自我约束机制等保证组织实施方案的完善。
（1）督导机制采取有效的督导管理方式，对各职能部门实施监督指导管理，保证工作正常运作，提高工作效率和工作质量，具体有以下三种作法：①经济督导：公司与该项目中的各级员工签订劳动责任状，明确员工的权利与义务，并制定各员工所在岗位和工作绩效相挂钩的考核制度，以此来调动员工的工作积极性。
②法规督导：遵循制订的各规章制度和工作程序来规范员工的言行，提高工作效率和工作质量。
③行政督导：实行定期的部门详细的工作计划，并根据计划下达工作任务，协调关系，合理调配各项资源；定期招开班主组长以上主管人员开办公会，总结前段时间的工作情况，讲评和布置工作，听取汇报，分析存在问题，提出解决办法。
工程项目管理全部流程完整详细版
工程项目管理全部流程完整详细版一、前期准备阶段工程项目管理的首要任务是在项目启动前进行充分的准备工作。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 确定项目目标：明确项目的目标和范围，与业主或委托方达成一致。
2. 制定项目计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量要求。
3. 确定项目团队：招募和配置项目团队成员，确定各自的职责和任务分工。
4. 确定项目资源：确定项目所需的各类资源，包括人力、物力和财务资源。
5. 进行风险评估：分析项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划。
二、项目启动阶段在前期准备工作完成后，项目经理需要启动项目，开始正式执行项目计划。
在项目启动阶段，需要完成以下工作：1. 召开项目启动会议：项目团队成员齐聚一堂，共同了解项目目标、任务和计划安排。
2. 确定项目执行方法：确定项目执行的具体方法和流程，明确沟通和决策机制。
3. 确定工作分配：根据项目计划，将任务分配给各个团队成员，并设定工作时间表。
4. 确定项目监控机制：建立项目监控系统，及时了解项目进展情况，确保项目按计划进行。
5. 开展项目宣传：向相关单位和人员宣传项目信息，争取支持和配合，确保项目顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是整个工程项目管理过程中最为关键的阶段，项目团队需要全力以赴，按照项目计划和要求开展工作。
在项目执行阶段，需要完成以下工作：1. 资源调配：合理配置项目资源，确保项目进展顺利。
2. 监督施工过程：对项目各个环节进行监督和检查，确保施工质量符合标准。
3. 处理问题和风险：及时处理项目中出现的问题和风险，避免对工程进度和质量造成影响。
4. 沟通协调：保持项目组内外的良好沟通，解决各方面的矛盾和冲突。
5. 完善项目文档：及时更新项目文档和报告，记录项目进展和成果，为项目评估提供依据。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理过程中的最后一个阶段，也是项目取得成功的关键。
在项目收尾阶段，需要完成以下工作：1. 项目验收：与委托方进行项目验收，确认项目成果符合预期。
项目管理制度及管理流程(完整版)
项目管理制度及管理流程(完整版)一、引言项目管理制度及管理流程是为了有效组织和管理项目，确保项目顺利实施并取得预期目标。
本文档旨在规范项目管理的各项工作，确保项目团队的高效协作，最大程度地降低项目风险，提高项目成功的概率。
二、项目管理制度1. 项目概述及背景在项目管理制度中，首先需明确项目的概述及背景，包括项目的目标、范围、关键要素等内容，以便所有项目参与者对项目有一个全面的了解。
2. 项目组织结构和职责项目组织结构应明确项目组成员的职责和权限，确保项目团队成员之间的沟通、协作和决策有效进行。
这包括项目经理、项目团队成员、利益相关者的角色和职责的明确说明。
3. 项目管理流程项目管理流程应包含项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，以及相应的活动和任务。
每个阶段的具体流程，包括输入、输出、关键里程碑、产品交付物等都需要明确规定。
同时，还应明确项目管理所需的关键工具和技术。
4. 项目变更管理针对项目变更，项目管理制度需规定变更的流程和程序，明确变更的条件和责任人。
每一项变更都需经过合理的评估、审批和记录，以保证变更能够被有效管理和控制，避免对项目目标和进度产生不利影响。
5. 项目沟通管理项目沟通管理是确保项目团队成员之间、项目团队与利益相关者之间进行高效沟通的关键。
项目管理制度需明确沟通的方式、频率和相应工具的使用，并将沟通内容记录和归档，以便项目成员随时查阅。
6. 项目风险管理项目风险管理是针对项目风险的识别、评估、控制和应对的过程。
项目管理制度需明确风险管理的流程和方法，包括风险的识别和评估工具、风险的监控和应对措施等。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是明确项目目标、范围、约束条件和关键成功因素的阶段。
在项目管理流程中，需明确启动阶段的输入、输出、关键里程碑和产品交付物。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是对项目工作的详细规划和安排的阶段。
在项目管理流程中，需明确规划阶段的输入、输出、关键里程碑和产品交付物。
项目管理的流程是什么
项⽬管理的流程是什么 随着社会的不断进步发展，项⽬管理越来越受到⼤家的重视，所以很多的⼈都会想知道项⽬管理的⼀些⽅法。
下⾯为您精⼼推荐了项⽬管理的流程，希望对您有所帮助。
项⽬管理的流程 项⽬整体管理 项⽬整体管理贯穿项⽬启动到项⽬收尾，在于协调各个流程间的关系。
项⽬范围管理 项⽬范围的管理也就是对项⽬应该“包括什么”和“不包括什么”进⾏相应的定义和控制。
项⽬进度管理 项⽬进度管理是指在项⽬实施过程中，对各阶段的进展程度和项⽬最终完成的期限所进⾏的管理。
项⽬成本管理 项⽬成本管理为使项⽬成本控制在计划⽬标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理⼯作。
项⽬质量管理 项⽬质量管理是对产品质量与⼯作质量的管理过程，产品质量是指产品的使⽤价值及其属性;⽽⼯作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的⼯作对产品质量的保证程度。
项⽬⼈⼒资源管理 项⽬⼈⼒资源管理包括制订⼈⼒资源管理计划、项⽬团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项⽬的个⼈的作⽤，还包括充分发挥所有与项⽬有关的⼈员——项⽬负责⼈、客户、为项⽬做出贡献的个⼈及其他⼈员的作⽤，也要求充分发挥项⽬团队的作⽤。
项⽬沟通管理 项⽬沟通管理是为了确保项⽬信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的⼀系列过程。
项⽬风险管理 项⽬风险管理是指对项⽬风险从识别到分析乃⾄采取应对措施等⼀系列过程。
项⽬合同管理 项⽬合同管理是对施⼯合同的订⽴、履⾏、变更、终⽌、违约、索赔、争议处理等进⾏的管理。
项⽬管理流程内容 1、项⽬启动前充分准备。
项⽬启动前是整个项⽬从零到⼀的⼀个过程，对于项⽬整体⾄关重要。
在启动前⼀定要明确项⽬的⽬的、⽬标，需要达成什么样的效果。
另外需要综合考虑参与项⽬的团队以及企业的发展⽅向等。
总⽽⾔之，虽然不⼀定要万事俱备，但⼀定要知彼知⼰，才能从容不迫的开启项⽬。
2、项⽬计划阶段。
⼀但项⽬决定要做了，就要进⼊项⽬计划阶段，这个阶段要考虑的都是项⽬进⾏中的实际问题。
项目管理规范及流程(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】项目管理规范及流程V1.0版目录一、立项管理 (3)1、立项标准、级别划分和管理 (3)2、立项管理流程 (3)2、立项建议规程 (4)3、立项评审规程 (5)4、项目筹备规程 (7)5、关键活动、工作成果及责任人 (8)二、项目规划与监控 (9)1、项目规划与监控流程 (9)2、项目规划规程 (9)3、项目计划跟踪规程 (11)4、偏差控制规程 (12)5、关键活动、工作成果及责任人 (14)三、风险跟踪与变更控制 (15)1、风险跟踪与变更控制流程 (15)2、风险跟踪规程 (15)3、变更控制规程 (17)4、关键活动、工作成果及责任人 (18)四、结项管理 (19)1、结项流程 (19)2、申请结项规程 (19)3、结项评估规程 (20)4、关闭项目规程 (21)5、关键活动、工作成果及责任人 (22)一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。
2、立项管理流程2、立项建议规程3、立项评审规程4、项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程2、项目规划规程3、项目计划跟踪规程4、偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程图3 风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程3、变更控制规程4、关键活动、工作成果及责任人四、结项管理1、结项流程图4 结项流程2、申请结项规程3、结项评估规程4、关闭项目规程5、关键活动、工作成果及责任人Array表16 关键活动、工作成果及责任人。
施工项目管理工作流程及详细内容要
施工项目管理工作流程及详细内容要1、投标前期工作内容2、合同签定后准备工作（1）熟悉合同内容（2）熟悉工程概况（3）施工前期的部署工作（4）施工方案（5）施工进度计划（6）资源供应计划（7）施工准备工作计划（8）施工技术组织措施计划（9）施工项目风险管理规划二、施工中过程管理内容及要求1、施工项目组织与协调2、施工项目的目标控制（1）施工项目的进度控制（2）施工项目的质量控制（3）施工项目的安全控制（4）施工项目的成本控制3、施工项目的现场及生产管理（1）施工现场管理的内容（2）施工现场的生产管理要求三、施工项目的后期管理：（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料（3）施工项目的回访保修施工项目管理工作流程及详细内容要求目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。
项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。
因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：一、施工项目初期规划：1、招标前期：配合预算人员做好商务招标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于正确做出报价。
2、合同签定后准备工作：1、熟悉合同内容：认真浏览合同所有条目及所有内容，找出晦气因素，便于在现场施工管理中进调控。
2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。
3、施工前期有部署作：该项目的质量、进度、本钱及安全总目标投入工作的最高人数和平均人数分包规划、劳动力吸纳规划、资料供给规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机器选择安全施工的设计、措施5、施工进度计划：编制施工项目总进度计划编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、劳动力供应计划主要材料和xx材料供应计划机械设备供应计划非标预制品订贷和供应计划编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，建议用表格表示。
项目管理整体运作方案内容及工作流程
项目管理整体运作方案内容及工作流程1. 引言本文档旨在提供项目管理整体运作方案的内容和工作流程。
项目管理是确保项目顺利完成的关键，它涵盖了项目的策划、执行和控制。
通过执行一系列规定的流程和方法，可以有效地管理各类项目。
2. 项目管理流程项目管理流程是确保项目按计划进行的方案。
以下是我们所采用的项目管理流程的主要步骤：2.1 项目启动项目启动阶段是项目的起点。
在此阶段，我们会进行项目背景分析、明确项目目标和范围，并制定项目团队和各项资源的分配计划。
2.2 项目规划项目规划是为了确保项目能够达到预期目标而制定详细计划的阶段。
在此阶段，我们会制定项目工作分解结构（WBS）、时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2.3 项目执行项目执行阶段是根据项目计划进行实际工作的阶段。
在此阶段，项目团队会按照计划执行各项任务，进行必要的监控和沟通，并及时解决出现的问题。
2.4 项目监控与控制项目监控与控制阶段是为了确保项目在整个过程中按照计划进行、达到预期目标的阶段。
在此阶段，我们会定期检查项目进展情况，对偏差进行分析，并采取相应措施进行调整。
2.5 项目收尾项目收尾阶段是项目的结束阶段。
在此阶段，我们会对项目进行总结和评估，制定项目收尾报告，并进行知识管理，以便将有用的经验教训应用于未来的项目。
3. 工作流程项目管理的工作流程通常包括以下几个关键步骤：3.1 项目需求收集和分析在此步骤中，项目经理会与相关利益相关者沟通，了解项目需求，并对项目进行分析，确保明确项目的目标和范围。
3.2 项目计划制定在此步骤中，项目经理会根据项目需求和分析结果制定项目的详细计划，包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
3.3 项目执行与监控在此步骤中，项目团队会按照项目计划执行各项任务，并进行监控，确保项目按计划进行。
同时，会定期进行沟通和协调，解决项目中的问题和风险。
3.4 项目收尾在此步骤中，项目经理会对项目进行总结和评估，制定项目收尾报告，并进行知识管理，以便将有用的经验教训应用于未来的项目。
项目管理流程7大过程流程表
项目管理流程7大过程流程表项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达成特定目标的一种管理活动。
在项目管理中，有着一系列的过程和流程，这些过程和流程是项目管理的核心，能够帮助项目团队有效地完成项目目标。
在项目管理中，通常会遵循PMI（Project Management Institute）制定的项目管理流程7大过程流程表，包括启动、规划、执行、监控、收尾、整合和沟通等7大过程流程。
1. 启动过程。
启动过程是项目管理的第一步，也是项目成功的关键一步。
在启动过程中，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和约束条件，制定项目的初步计划，并组建项目团队。
启动过程的关键活动包括项目章程的制定、干系人分析、风险评估和项目团队的组建等。
2. 规划过程。
规划过程是项目管理的第二步，也是项目管理的核心过程之一。
在规划过程中，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划。
规划过程的关键活动包括需求分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和成本估算等。
3. 执行过程。
执行过程是项目管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在执行过程中，项目团队按照项目计划执行工作，完成项目的各项任务。
执行过程的关键活动包括团队建设、任务分配、工作执行、沟通协调、质量保证和变更管理等。
4. 监控过程。
监控过程是项目管理的第四步，也是项目管理的控制阶段。
在监控过程中，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险和沟通等方面进行监控，及时发现问题并采取相应的措施。
监控过程的关键活动包括进度控制、成本控制、质量检查、风险管理和沟通跟踪等。
5. 收尾过程。
收尾过程是项目管理的第五步，也是项目管理的结束阶段。
在收尾过程中，项目经理需要完成项目的交付物，总结项目的经验教训，并向干系人交付项目成果。
收尾过程的关键活动包括项目验收、成果交付、团队解散和项目总结等。
6. 整合过程。
项目管理流程-PPT(精)
• 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定
• 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作
• 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点
项目管理流程——实施
项目沟通
客 户 项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
高 层
主 管
项目管理流程——实施
项目沟通
项目组内的沟通
四个主要沟通需求： 职责 授权 协调 状态
与高层、客户的沟通
谁，为什么需要信息？ 他们需要什么类型的信息？何种详尽 程度？频率？
必要时调整资源水平
得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 监控项目进展，把控项目实施进程
项目管理流程——监控
项目监控
项目管理流程——监控 监控的方法和工具
应用项目进度计划表 着急会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告 监控过程中发现进度延误怎么办？ 投入更多的人
现有的人投入更多的时间（加班）
1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标
3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
项目管理流程——计划
监控
启动
计划
实施
收尾
在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 具体工作任务和执行次序 具体阶段及时间进度表 风险分析 管理计划（时间、范围、风险、沟通等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划
项目管理流程(全面版)
项目管理流程(全面版)1. 项目立项1.1 项目构思- 收集市场信息，分析市场需求，提出项目构想。
- 分析公司战略目标，确定项目是否符合公司发展方向。
1.2 项目评估- 对项目进行可行性分析，包括技术可行性、市场可行性、财务可行性等。
- 评估项目风险，包括项目实施过程中可能遇到的技术风险、市场风险、人员风险等。
1.3 项目立项- 撰写项目建议书，提交给公司高层审批。
- 项目立项后，组建项目团队，明确项目成员的职责和角色。
2. 项目规划2.1 项目目标- 明确项目的业务目标、技术目标和绩效目标。
2.2 项目范围- 确定项目的范围，包括项目的业务范围、技术范围和地域范围。
2.3 项目进度- 制定项目进度计划，明确项目的关键节点和里程碑。
2.4 项目资源- 确定项目所需的人力资源、物资资源和财务资源。
2.5 项目风险管理- 制定项目风险管理计划，包括风险识别、风险评估、风险应对等。
2.6 项目质量管理- 制定项目质量管理计划，包括质量目标、质量标准、质量控制等。
3. 项目执行3.1 项目启动- 举行项目启动会议，明确项目目标、范围、进度等。
- 项目团队成员了解项目需求和任务。
3.2 项目执行- 按照项目计划，开展项目工作。
- 项目团队成员进行日常沟通，协调工作进度。
- 项目负责人对项目进度、质量进行监控。
3.3 项目变更管理- 项目在执行过程中，如遇到需求变更、范围变更等，需及时进行变更管理。
4. 项目监控与控制4.1 项目进度监控- 定期检查项目进度，与计划进行对比，分析偏差原因。
- 对项目进度进行调整，确保项目按计划进行。
4.2 项目质量监控- 对项目成果进行质量检查，确保项目质量满足要求。
- 对项目质量问题进行跟踪、整改。
4.3 项目成本监控- 对项目成本进行控制，确保项目成本不超出预算。
- 对项目成本进行分析，优化成本控制策略。
4.4 项目风险监控- 定期进行项目风险评估，及时识别新风险和变化。
项目管理规范及管理流程-(经典版)
项目管理规范及管理流程-(经典版)
引言
本文档旨在提供项目管理的规范和流程指南，以帮助团队成员
了解并有效地执行项目管理工作。
通过遵守这些规范和流程，可以
提高项目的质量、效率和成功率。
项目管理规范
1. 目标明确：确保项目目标清晰明确，并向所有团队成员进行
明确的传达。
2. 责任分工：明确每个团队成员的责任和角色，在项目开始前
就清楚分工，并确保每个人都了解自己的职责。
3. 沟通协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，确保团队成员
之间的沟通顺畅，随时共享项目进展和问题。
4. 风险管理：识别项目中的潜在风险，并采取措施进行管理和
应对。
项目经理要能够及时识别风险，并制定相应的应对策略。
5. 进度控制：制定详细的项目计划并进行进度监控，确保项目
按时完成。
6. 质量保证：建立质量保证机制，包括定期的质量审查和检查，以确保项目交付的质量达到预期标准。
管理流程
1. 项目启动阶段：
-明确项目目标和范围
-制定项目计划和时间表
-确定项目团队成员和角色分工
2. 项目执行阶段：
-按照项目计划开展相关工作
-定期开展项目进展会议
-及时处理问题和风险
3. 项目收尾阶段：
-完成项目交付物并进行验收
-总结项目经验和教训
-进行项目评估并提出改进建议
结论
良好的项目管理规范和流程对项目的顺利进行和成功实施起着重要作用。
通过遵守这些规范和流程，可以提高项目的质量、效率和成功率，最终实现项目目标。
项目管理流程及注意事项
项目管理流程及注意事项1. 引言项目管理是确保项目按时、按预算和满足质量标准交付的关键活动。
本文档旨在介绍常用的项目管理流程及注意事项，旨在帮助项目经理和团队成员有效管理项目。
2. 项目管理流程2.1 项目立项在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围、预算、资源需求和项目计划等。
关键任务包括：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确保与相关利益相关方达成共识。
- 制定项目计划：确定项目的时间表、风险评估和资源需求等，以确保项目按时顺利进行。
2.2 项目执行项目执行阶段是实施项目计划并监督项目进展的阶段。
关键任务包括：- 分配任务和资源：将项目工作分配给团队成员，并确保他们能够获得必要的资源。
- 监督项目进展：定期检查项目的进展情况，并采取必要的措施来解决问题，并确保项目在预定时间内顺利完成。
2.3 项目控制在项目控制阶段，需要跟踪项目进展，并对项目计划和范围进行管理。
关键任务包括：- 监控项目进展：定期更新项目进度，并与项目计划进行比较，以确定任何偏差。
- 管理风险：识别和评估项目风险，并采取适当的措施来减轻风险对项目的影响。
2.4 项目收尾在项目收尾阶段，项目交付给最终用户，并进行项目评估。
关键任务包括：- 项目交付：确保项目交付给最终用户，并满足相关质量标准。
- 项目评估：评估项目的成功度和团队绩效，以收集经验教训，并对未来项目提供参考。
3. 项目管理注意事项除了上述项目管理流程外，以下是一些需要注意的事项：- 沟通：项目经理需要确保与团队成员和利益相关方进行清晰、及时的沟通，并解决问题和冲突。
- 风险管理：项目经理应积极识别和管理项目风险，制定相应的风险应对策略。
- 团队合作：鼓励团队成员之间的合作与协作，以提高整体绩效。
- 变更管理：及时记录和评估项目变更，并确保变更得到适当的批准和管理。
- 研究和改进：项目结束后，项目经理应与团队成员一起评估项目过程和绩效，并提出改进建议。
4. 总结项目管理流程及注意事项对项目的成功至关重要。
工程项目管理流程
工程项目管理流程工程项目管理是指通过计划、组织、指挥、协调和控制各种资源，以达到工程项目的目标。
其流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾等环节。
下面将详细介绍工程项目管理的流程及各个环节的重要性。
项目立项是工程项目管理的第一步，也是决定项目是否能够进行的关键环节。
在项目立项阶段，需要进行项目可行性研究，明确项目的目标和范围，确定项目的投资预算和时间计划，并进行风险评估。
只有在项目立项阶段通过严格的审核和评估，确保项目的可行性和可行性，才能进入下一步的项目计划阶段。
项目计划是工程项目管理的核心环节，也是确保项目顺利进行的重要保障。
在项目计划阶段，需要编制项目计划书，明确项目的目标、任务、资源需求和工作计划，制定项目实施的路线图和时间表。
同时，还需要进行项目风险管理，制定风险应对措施，确保项目在可控的范围内进行。
只有在项目计划阶段做到有条不紊地进行规划和安排，才能为项目的顺利实施奠定基础。
项目实施是工程项目管理的具体执行阶段，也是项目管理的重中之重。
在项目实施阶段，需要按照项目计划书的要求，组织实施各项任务，协调各方资源，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，需要进行项目团队的管理和沟通，解决项目执行过程中的问题和风险，保证项目的顺利进行。
只有在项目实施阶段做到严格执行计划，协调各方资源，才能确保项目的顺利进行。
项目监控是工程项目管理的监督和控制阶段，也是保证项目按照计划进行的重要手段。
在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量和风险进行监测和控制，及时发现和解决项目执行过程中的问题和风险，确保项目不偏离原定目标。
同时，需要进行项目绩效评估，及时调整项目计划，保证项目能够按时、按质、按量完成。
只有在项目监控阶段做到严格监督和控制，才能确保项目的顺利进行。
项目收尾是工程项目管理的最后阶段，也是总结和归档项目经验的重要环节。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收，总结项目的经验教训，编制项目总结报告，并进行项目的结案和归档。
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工程项目管理流程制度
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。
第四条名词解释
1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，
实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前
期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的
签约。
对项目经理负责。
3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细
调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验
收。
对项目经理负责。
4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业
务，与项目成败具有直接利益关系的人员。
对项目经理负责。
第三章流程
第五条项目准备
1、业务信息的管理（业务人员交接）
2、意向客户的确定
第六条项目立项
1、立项（申请->批准->立项）
2、跟踪
第七条项目实施
1、确定实施组(人员确定)
2、制定实施计划（项目组织方案）
3、编制项目预算
4、执行实施计划（项目执行）
5、协助项目决算（成本、利润等）
6、项目内部评审（项目总监及成员）
7、完成竣工验收（三方验收）
8、提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围：销售工程部
第十一条业务信息的管理
1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、工作流程：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报
销售工程部副经理随时与主管工程师沟通
销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报
3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。
4、报表：《项目日报表》、《项目周报表》
汇总
汇报
指导
协调
5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。
6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 销售工程部副经理
售前技术人员 销售工程部经理 7、技术人员由销售工程部副经理报部门经理，从技术支撑部门调派。
第五章 项目立项
第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：销售工程部。
第十四条 任务
1、提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）
2、成立项目组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十五条 立项审批流程：
1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由
项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。
2、 流程 提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
项目立项
第十六条可行性分析的内容
1、价值（预计利润和成本预算）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间和工期；
6、成功的可能性；
7、其他需要提供的分析资料。
第十七条立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》
第十八条确定项目组
一、原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目
组成员会议讨论决定。
二、成员组成（根据项目大小调整）
项目总监工程部经理
项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人
工程施工队1组
业务员1人
技术人员1~2人
高新技术支持1人
第十九条项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体
设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理项目组成员
汇报、反馈工作信息
3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业
务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电
子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程：
一般项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理
5、审批表格：《项目设计方案审批表》。
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第六章项目实施
第二十条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十一条适用范围：销售工程部。
第二十二条项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十三条成立实施组的程序
1、项目实施组的确定
一般项目：项目总监审定
大型项目：项目总监、总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由项目经理担任
较大项目：由技术骨干担任
重大项目：由项目经理、技术骨干担任
3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目
实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小
组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十四条制定实施计划
1、详细设计方案（施工设计方案，施工图纸等）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十五条实施计划的审批
1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计
划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十六条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十七条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第二十八条项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第二十九条项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十一条提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认
第三十二条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。
日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认。
第三十三条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。
合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。
第三十四条项目变更的内部审批
凡变更金额在元以下的，由常务副总审批；超过元，由总经理审批。
第八章项目终结
第三十五条项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐
级审批（《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部
责任追究程序。
第九章项目文件归档
第三十六条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理入档。
文档包括：
现场勘察记录单
项目立项申请表
项目设计方案审批表
项目组织方案
预算书
项目验收相关文档
项目终止审批表
其他项目相关文档
附件一
立项申请表
附件二
立项撤消单
附件三
项目设计方案审批表
附件四
项目合同实施情况表
附件五
项目联系单
施工方案报审表工程名称：
工程开工报审表工程名称：
材料/构配件/设备报审表工程名称：
设备/材料开箱检验报告工程名称：
设备安装报验申请表工程名称：
附件十二
设备项目安装整治验收报告工程名称：
附件十三
工程初验报审表
工程名称：
合
工程竣工报审表工程名称：
附件十五
系统试运行记录工程名称：
附件十六
工程竣工验收报告工程名称：
最新文件仅供参考已改成word文本。
方便更改。