九鼎模式变迁

九鼎模式变迁

本土范的“野蛮人”

一直以来，在PE界，九鼎就因为定位上市前火线入股，地毯式搜索pre-IPO项目，而被业界诟病，并冠之以“野蛮人”的称号。但这种做法不无背景，甚至从实用主义角度看，九鼎的思考和行为是最符合当前中国环境的。

主要原因在于，国内资本市场自成立始就是照顾国有企业，尤其是在最早额度制、指标制的时候，民营企业基本都被挡在门外。而自1992年邓小平南巡讲话以来，中国民营经济经过十几年快速发展，一大批有竞争力的民营企业，客观上都需要上市。按照2020年前中国上市公司扩容到8000家的大前景，九鼎只要能在其中占得一席之地，就能坐享千亿级别的收益。

对于这样一个富矿，可以挖当然赶紧挖。而且判断一个企业能否上市比较容易标准化，所有的保荐代表、有几年投行经验的人都会干，证监会有股票首次发行的管理办法，就是划勾、挨个对。

另一个原因是跟九鼎的背景有关，九鼎的六个创始合伙人中，除了总裁蔡蕾：吴强曾任宏源证券资本市场部副总经理、安信证券投资银行部业务副总裁；覃正宇曾任华西证券

投资银行总部副总经理、国信证券投资银行部副总经理；赵忠义曾参与投资设立了上海远东证券有限公司，任远东证券人力资源部副总经理（主持工作）、投资银行总经理；吴刚曾是证监会风险处置办公室处长，对证券公司违规犯错误的情况非常了解，是九鼎风控委员会的主席。

九鼎通过将投资链条化解成一个个专业的模块，每个人在各自细分市场上达到专业水平，在内部的组织架构中，分为前台、后台等各个业务单元，每个人各自负责自己的区域，然后再快速传导给下一个。而且每个部门都有新人入门的“操作指引”，将投资经验快速复制到各地分公司，实现快速、高效地运作。

结构“流水线”模式

在流水线模式中，九鼎把专业化分成四个维度：行业、区域、流程、投资阶段。

在行业专业化方面，九鼎内部按行业分有很多投资研究组，比如消费投资部、医药投资部、农业投资部等，原因在于不同的行业有不同的游戏规则，对行业把握的要点也不尽相同，需要各种各样的专业化人才。对于行业的划分，最初也是的一种无奈之举。2007年，九鼎只是刚成立的一个小机构，如果每个投资经理各个行业的项目都关注，反而什么都干不好，于是干脆把有限的几个人按行业进行分类。

在区域专业化方面，九鼎是颇费了一番心思。最早是把

全国分成几个大区，在2011年，行业最疯狂的一年，九鼎投了100个项目，市场上曾一度传言，在中国每天每一架航班上都有九鼎的人。当时，九鼎的一个合伙人一年下来竟有200张飞机票。后来觉得这种方式成本高效率低，于是九鼎就建立了各地的分公司和项目团队。

与其他机构按照省份划分不同，九鼎是按照GDP进行面积分配，比如一个江苏省的GDP在西部要两个省。九鼎内部找项目的各个业务板块也基本按照GDP来分，比如一个投资经理所在的地盘，如果GDP占全国的5%，则他需要完成的任务在九鼎中就占5%。各个团队只负责本地的项目，如果山东的业务团队发现湖南有项目，就交给湖南当地团队，然后通过一个内部的激励机制交易市场，确保项目投成后，内部的分成。

现实与假设总是有差距。GDP数据不一定都是真实，尤其是九鼎有很多分公司，分配任务的时候总是会出现苦乐不均的状况，而且各地区间经济结构不一样，比如有些地区GDP很高，是因为国有经济占的比例很高，而九鼎以投民营企业为主，这类地区的可投项目其实并不多。尽管管理层也承认制定过程当中有不合理的地方，但这是退而求其次，找不出更科学的办法。

在流程专业化方面，即所谓的PE工厂化，一直以来是九鼎被诟病最多的地方。流程化模式一出现就被围观，微博

上还出现过这样评论：原来觉得投资家是很高端的职业，自从九鼎（JD）出现以后，这个世界没有投资家了，只有业务人员和风控人员。投资人的职业优越感一落千丈，结果也有人把九鼎直接称为基地组织（JD）。

与很多机构采用项目组模式，与一个项目一个团队负责到底的模式不同，九鼎提倡流程的专业化，从项目开发、尽职调查、项目评审、投资实施，到投后服务每一个环节都有很严格的界定，有不同的人和不同的团队负责执行。

这也是根据当时环境制定的策略，2007、2008年，中国私募股权行业刚刚起步，人才匮乏。招不到全才，只能按职能进行拆分。项目开发，就找退休的银行行长，虽然不懂PE，但是对他们来说，找利润在两三千万的企业很容易。尽职调查，就找在事务所里有四五年审计经验的人，审计和财务调查有不一样的地方，但是大差不差。

2008年，当时正好赶上金融危机，四大会计师事务所裁员，九鼎接了一大批人过来扩充队伍，有一家会计师事务所在某一个直辖市分公司的制造业团队一锅端全部被挖过来。赵忠义后来见到该所的合伙人，还向人家表示感谢，让这位合伙人哭笑不得。

考虑到投资的不同环节对人员素质要求也不相同，比如找项目的人可以无名校背景，但是当地的社会资源要丰富；做尽职调查的人教育学历高，考虑问题要全面要深入，两者

性格差异大。这两类人捆在一起很困难，一个是要跟董事长喝酒，一个是要坐得住，综合起来太难，索性分开。

在激励机制方面，不同投资阶段有不同的要求。比如项目开发团队的激励考核是按照投资金额和未来收益设定一

个提成比例；尽职调查团队的考核则参照证券分析师的思路，为防止投资人被忽悠，采取内部制约措施，项目调查内部讨论完成后，要将尽职调查报告提交到项目评审团队手中，签字后存档留底。

报告上对该企业未来的业绩有一个预测，一年以后，根据预测情况实施激励。如果准，发奖金，如果不准，则倒扣。而且上下偏差的警戒线都是20%。比如有个企业今年3000

万利润，预测明年可以实现5000万利润，一年以后，如果企业只实现2000万，就要被罚；如果利润实现了一个亿，同样也要被处罚。后者或许令人费解，不过在赵忠义看来，激励机制有一个倒推和反馈，如果实际业绩低于预期的处罚，高于预期的不处罚，就会鼓励大家往低预测，以致失去投资机会。机构之间有竞争。比如预测5000万利润，按照10倍或者8倍的市盈率估值，是5亿或者4亿，如果预测1000万，就是40倍市盈率，谁敢投？那就只好放弃。但如果别的机构不这么认为，九鼎就踏空了。

项目评审团队的考核则是跟项目的相对收益率挂钩，因为如果跟绝对收益率挂钩，则可能会导致一些优秀的小项目