《组织结构设计》PPT课件 (2)
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• 组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
• 权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
• 权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
部门主源自文库责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
12
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
2020/11/9
岗位编号 职系 职级 薪金标准
• 现代的： 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
例：通用电气公司：10~12个
2020/11/9
22
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用
和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况
也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
第八章
组织结构设计
2020/11/9
1
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
2020/11/9
2
回顾
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
2020/11/9
3
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
• 通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就 在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标准化）
2020/11/9
8
组织设计的基本成果
公司组 织结构 功能划分
图
部门职 能说明 责任分解
书
岗位职 责说明
书
公司
部门
组织设计的基本成果
岗位
2020/11/9
• 部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机 构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。
• 部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。
关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
2020/11/9
20
•传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具
体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
• 协调组织中各部分的活动，以 确保组织目标的实现。(协调)
2020/11/9
4
组织可被视为
• 明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工） • 对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部门化) • 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（命令链）
• 为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的 总部、分公司、部门）制定规定。（协调机制）
2020/11/9
（ 新 ） 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
24
六个步骤
• 结构设计：
1 确定企业目标：未来的发展战略与设想 2 制定支持性目标、政策和计划 3 对完成上述目标所必须的业务活动进行确定、分析和分类 4 根据现有人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的 最佳方法，将上述活动划分到各个部门
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
13
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
• 权力设计
5 授予各个部门完成活动所必需的权力 6 通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系起 来。
2020/11/9
25
结构设计实质：专门化与部门化
• 组织结构设计的第一步就是将实现组织目标的活动划分成为最小的有机相联 部分，活动划分的基本依据就是工作的专门化、即按照工作性质划分。
• 一旦将组织的任务分解成为了具体的可执行任务，第二步就是将这些工作按 照逻辑合并成为一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。
系统组织理论
认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
2020/11/9
19
二、组织结构设计
1 、 组织分工与管理跨度
• 将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门 化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一 些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。
• 即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。
2020/11/9
5
本章内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
人员的配备
2020/11/9
人员配备及其目的
组织设计理论 设计观点
人员配备方法
6
一、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计结果：提供组织机 构图、流程图； 部门
2020/11/9
18
组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金
字塔形态
2020/11/9
23
2、结构设计：部门化
未来发展战略 或设想
需开展的业务 活动
应设立的新 业务部门和 部门层级
业务特点
已有的部门 和岗位设置
组织发展规模 和人力现状
运行中出现 的薄弱环节
应设立或加 强的部门和 岗位
组织结构框架设计基本思路
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
•现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
2020/11/9
21
• 传统的： 窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的 控制。
权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高 层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层 监督人员的小。
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
2020/11/9
14
思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
2020/11/9
15
正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会 走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已 经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开 的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
• 一个组织的各项工作可按照多种原则进行归并。
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26
关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的 划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用 单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了 提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式 的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组 织的是一种理性原则
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准
2020/11/9
16
非正式组织的影响
非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生
9
组织结构图
• 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其
各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明 确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
2020/11/9
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
职能说明书、岗位设置 方案、岗位职责说明书。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
2020/11/9
7
组织结构 组织内部对工作的正式安排。 组织结构指描述组织的框架体系。 就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。 组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计 并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能
10
组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
2020/11/9
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
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部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
2020/11/9
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
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17
非正式组织案例：
厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分 产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到 国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己 创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生 产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱 的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达 不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着 不发；老板准备放弃这家企业等等
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
• 权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
• 权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
部门主源自文库责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
2020/11/9
岗位编号 职系 职级 薪金标准
• 现代的： 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
例：通用电气公司：10~12个
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管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用
和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况
也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
第八章
组织结构设计
2020/11/9
1
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
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回顾
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
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组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
• 通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就 在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标准化）
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组织设计的基本成果
公司组 织结构 功能划分
图
部门职 能说明 责任分解
书
岗位职 责说明
书
公司
部门
组织设计的基本成果
岗位
2020/11/9
• 部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机 构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。
• 部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。
关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
2020/11/9
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•传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具
体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
• 协调组织中各部分的活动，以 确保组织目标的实现。(协调)
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组织可被视为
• 明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工） • 对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部门化) • 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（命令链）
• 为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的 总部、分公司、部门）制定规定。（协调机制）
2020/11/9
（ 新 ） 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
24
六个步骤
• 结构设计：
1 确定企业目标：未来的发展战略与设想 2 制定支持性目标、政策和计划 3 对完成上述目标所必须的业务活动进行确定、分析和分类 4 根据现有人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的 最佳方法，将上述活动划分到各个部门
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
13
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
• 权力设计
5 授予各个部门完成活动所必需的权力 6 通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系起 来。
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结构设计实质：专门化与部门化
• 组织结构设计的第一步就是将实现组织目标的活动划分成为最小的有机相联 部分，活动划分的基本依据就是工作的专门化、即按照工作性质划分。
• 一旦将组织的任务分解成为了具体的可执行任务，第二步就是将这些工作按 照逻辑合并成为一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。
系统组织理论
认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
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二、组织结构设计
1 、 组织分工与管理跨度
• 将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门 化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一 些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。
• 即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。
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本章内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
人员的配备
2020/11/9
人员配备及其目的
组织设计理论 设计观点
人员配备方法
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一、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计结果：提供组织机 构图、流程图； 部门
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组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金
字塔形态
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2、结构设计：部门化
未来发展战略 或设想
需开展的业务 活动
应设立的新 业务部门和 部门层级
业务特点
已有的部门 和岗位设置
组织发展规模 和人力现状
运行中出现 的薄弱环节
应设立或加 强的部门和 岗位
组织结构框架设计基本思路
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
•现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
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• 传统的： 窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的 控制。
权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高 层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层 监督人员的小。
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
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思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
2020/11/9
15
正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会 走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已 经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开 的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
• 一个组织的各项工作可按照多种原则进行归并。
2020/11/9
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关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的 划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用 单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了 提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式 的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组 织的是一种理性原则
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准
2020/11/9
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非正式组织的影响
非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生
9
组织结构图
• 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其
各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明 确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
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推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
职能说明书、岗位设置 方案、岗位职责说明书。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
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组织结构 组织内部对工作的正式安排。 组织结构指描述组织的框架体系。 就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。 组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计 并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能
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组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
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综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
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部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
2020/11/9
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
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非正式组织案例：
厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分 产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到 国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己 创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生 产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱 的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达 不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着 不发；老板准备放弃这家企业等等