阿米巴经营模式-独立核算

阿米巴经营模式－独立核算

【招生对象】：企业总经理（总裁），企业财务总监、生产总监、人力资源总监等企业中高层人员。

【课程背景】：

阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式.

稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。

日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。于2010年1月19

日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。

【课程简介】：

众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明9、团队不合作在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。

本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。

有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8%不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。

为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。

【采用方法】

培训+辅导+案例实操→三管齐下

系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效

【课程收益】：

对阿米巴经营模式的了解和深入

教练式的培训直接掌握如何操作

利用工厂本身案例分析，课程中直接见效

课程效果：得到您付出课程费用的5倍以上（现实数据）；

【课程时间】：

――2天1夜特训营，跟进1个月实操效果

――晚上为作业方案，用本公司直接作运用方案

【课程大纲】：

1.0 阿米巴经营

1.1 日本企业的经营之道

1.2 什么是阿米巴经营

1.3 阿米巴经营的神秘之处

1.4 阿米巴经营理念

1.5 阿米巴经营的人为误区

1.6 正确理解阿米巴模式

1.7 经营与管理的区别

讨论：中日企业的经营差距

2.0 阿米巴经营组织划分

2.1 制造业企业组织结构

2.2 阿米巴扁平化组织结构

2.3 组织划分的前提

2.4 设置多少级别的阿米巴为宜

2.5 划分阿米巴的目的

2.6 合并阿米巴的因素

2.7 制造业的几种典型的阿米巴经营单元

2.8 阿米巴组织划分更具竞争力条件

【案例分析】电器厂的经营组织划分

【案例操练】学员企业阿米巴组织的划分

3.0 阿米巴经营会计

3.1 非会计专业如何读懂财务报表

3.2 老板可不懂财务但必须懂经营会计

3.3 财务分析表

3.4 经营会计中的产值分析

3.5 经营会计中的成本分析

3.6 阿米巴精益效率与利润的关系

3.7 阿米巴经营会计在企业中的作用

3.8 经营会计的管理原则

【案例分析】电子厂的财务分析表

【案例操练】学员企业的财务成本剖析

4.0 阿米巴的人才建设

4.1 根据工序、部门、小组性质不同定阿米巴负责人

4.2 从管理者到经营者的角色认知与转变

4.3 阿米巴负责人的五项能力

4.4 阿米巴工作职责的建立

4.5 阿米巴的工作权力

4.6 根据阿米巴负责人的能力进行划分

4.7 出色的阿米巴负责人如何合并其他阿米巴

4.8 阿米巴的用人之道

4.9 人才的利如何形成

4.10 建立阿米巴经营的人才赛马平台机制

【案例分析】五金厂的独立体人才梯队建设

【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体负责人的责、权、利5.0 阿米巴的人才激励机制

5.1 各个阿米巴的历史数据：产值、成本、费用

5.2 各个阿米巴的人均产值

5.3 阿米巴独立体的月度产值目标与成本预算

5.4 用合理的机制以未来的薪酬激励今天的员工

5.5 阿米巴的人力成本分析与控制

5.6 管理员的低底薪+高利润的薪酬体系

【案例分析】吸塑厂的阿米巴薪酬体系

【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体负责人作薪酬讨论6.0 用时间核算工作业绩

6.1 时间核算工作业绩的思路

6.2 时间核算工作业绩的模式

6.3 生产部门的时间核算工作业绩

6.4 辅助部门的时间核算工作业绩

6.5 销售部门的时间核算工作业绩

6.6 时间核算工作业绩架构

6.7 时间核算工作业绩的运用

6.8 时间核算工作业绩的特色

【案例分析】包材厂的行政部阿米巴时间核算

【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体作时间核算

7.0 阿米巴之间内部交易

7.1 将客户供应商关系用到内部的阿米巴

7.2 通过内部交易实现“内部市场化”

7.3 内部交易定价的方法

7.4 阿米巴组织的成本分析

7.5 每个阿米巴都是一个利润中心

7.6 阿米巴独立体的费用分摊方法

7.7 经营上差距反映在业绩上

7.8 阿米巴之间的订单竞争

7.9 交易双方要达成意愿

【案例分析】印刷厂的生产部阿米巴如何定交易价

【案例操练】学员企业选一个阿米巴独立体作定价分析

8.0 内部交易规则

8.1 成品和半成品的之间的利润划分

8.2 工作职责项目的交易

8.3 成本转移交易及追踪

8.4 各阿米巴争议成本和产值如何区分

8.5 问题发生必须追踪到责任阿米巴