绩效管理基本知识(精)复习进程
绩效管理复习重点总结
绩效管理复习重点第一章绩效管理概论1、绩效的界定的三种观点一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
2、绩效管理的含义及基本要求是什么?★绩效管理★是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
绩效管理的基本要求:绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。
在绩效管理中要关注几个问题:(1)绩效管理必须已组织战略为导向(2)绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通(3)明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效(4)绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.(5)重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.3、绩效管理的重要意义（1）绩效管理促进质量管理。
（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。
（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。
(4) 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.4. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位★(6个依据)(1) 绩效管理以工作分析为依据(2) 绩效管理是制定人力资源计划的依据(3) 绩效管理是企业进行人员配备的基础(4) 绩效管理是进行人员培训与开发的依据(5) 绩效管理为报酬方案色制定提供依据(6) 绩效管理为员工的职业发展提供依据5、员工绩效★结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
6、绩效管理的应用包括：工作分析是绩效管理的重要基础。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理基础知识汇编之一(精)
绩效管理基础知识汇编之一绩效及绩效管理相关理论一.绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施与管理、分析评价与激励改善。
二.绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理,其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较由此可见,绩效考核与绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。
三.绩效管理对组织战略的意义战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。
企业绩效管理基本知识
•通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义
指标分析
滞后指标
前置指标
定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标， 指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效
例证 市场占有率 销售额 投资收益率
用户服务
分组讨论：从四个方面设定关键成功因素
案例练习！： 这是一家全球性的连锁超级市场 公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务
远景：
成为全球最大的超级市场 在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超 级市场，给投资人以满意的回报。
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成 功指标
指标分析---内部业务流程纬度的各项指标
常见的关键成功因素 关注顾客服务
出色的经营-良好的供应链
产品领先-创新维持领先 管理/运作效率
参考子因素 亲密的顾客关系 售前、售后服务
效率 成本/库存 供应（商）
质量 技术性能
成本 时间 执行力
参考指标 了解客户需求的频率 对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间
目标
顾客 行动计划 衡量标准 时间
战略
目标
内部业务 行动计划 衡量标准 时间
为了达成我们的愿景，我们 必须如何出现在客户面前？
目标
成长与学习 行动计划 衡量标准 时间
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如何保持学 习和发展的能力？
6，目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考 核，形成有效的激励。
绩效管理复习要点
绩效管理复习要点一、目标管理1、内涵程序过程，上下协商，使命总目标，责任分目标，并经营评估奖励贡献的标准。
2、特点（l）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3）重视成果3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层定目标②重审组织结构和职责分工③确下目标④上下级就实现各项目标所条件奖惩事宜协议（2）实现目标过程的管理定期检查，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩二、平衡计分卡1、主要内容（1）客户角度（2）内部业务角度（3）创新与学习角度（4）财务角度三、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定工作分析的方法，对目标关键业务内容及应实现的主要工作成果进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。
2、设定关键绩效指标为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。
3、工作目标设定经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。
4、权重分配（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配（2）关键绩效指标权重的确定（3）工作目标权重的确定5、确定关键绩效指标和工作的指标值针对绩效计划中评价的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。
6、指标检验要从横、纵向检查设计是否维持了统一的标准。
7、制定能力发展计划希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
四、综合题绩效沟通一．环节1目标制定2实施评价前3过程4评价结果反馈5员工绩效改进二内容1阶段目标任务完成情况2、优表需改3、他人看法意见4、协助下属制定改进计划5、下一阶段目标、计划的制订和确认三有效条件1前提2目的反馈激励辅导3内容要全面4、明确程序（四）、绩效沟通的关键点1、事先计划要沟内容2、把握不同阶目的侧重3、创造有利沟环境4、磨砺沟通技术五、绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则1）理实相采科学；（2）指标严谨合理抓住对象实质有针对性。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理是管理学领域中一项重要的研究领域，它涉及到组织、领导、员工等多个方面，是现代企业成功的关键因素之一。
为了帮助读者更好地掌握和理解绩效管理的相关知识，本文将为大家介绍一些绩效管理的复习资料。
一、绩效管理的定义绩效管理是一种组织性能管理的过程，它通过对个人、团队和组织工作绩效的策划、评估和提升，实现组织目标的达成和员工自我实现的目标的达成。
二、绩效管理的流程1、制定绩效管理计划：制定绩效管理计划是绩效管理的第一步，它要求管理者对工作绩效指标、绩效评估标准和绩效考核周期等细节进行规划。
2、设定工作目标：在制定绩效管理计划的基础上，管理者需要设定具体的工作目标，明确员工的工作任务和预期成果。
3、测量工作绩效：在设定工作目标后，需要根据工作指标和评估标准进行工作绩效的测量，以评估员工的工作绩效。
4、给予反馈和奖励：根据测量的工作绩效结果，管理者和员工之间应该及时地进行反馈交流，以便调整并提升绩效。
在绩效表现优异的情况下，应该及时地给予奖励，以激励员工的积极性。
5、纠正绩效不良：针对绩效表现不良的员工，需要进行纠正和改善，以提升其工作能力和质量。
三、绩效管理工具1、360度反馈：360度反馈是一种通过向员工的上级、同事、下属、客户或合作伙伴等多方面提供反馈的方法，以全面认识员工的工作表现和工作风格。
2、目标管理：目标管理是基于设定工作目标的绩效管理方法，将员工的工作与组织的战略目标相对应，以确保员工的工作目标与组织目标的一致性。
3、行为观察技巧：行为观察技巧是根据员工的工作行为和交流方式进行绩效评估的方法，最大限度地消除主观偏见。
4、绩效评估表：绩效评估表是用于评估员工绩效的工具，通过对员工的工作表现、创新能力、责任心等方面进行评分，以反映员工的工作表现以及改进的方向。
四、绩效管理中的注意事项1、绩效管理应该遵循公平公正、客观公正的准则，不断改进评估标准和方法，以确保员工的权益和公正性。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
绩效管理复习提纲
1、绩效计划:在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么，为什么做，需做到什么程度，应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
这份协议及其过程就是绩效计划。
2.绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
3.绩效评价在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体和个人绩效做出判断的过程。
4.绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。
绩效反馈是绩效沟通最主要的形式，绩效反馈最重要的实现手段是双方的有效沟通（绩效面谈）绩效改进：指采取一系列的行动来提高员工的能力和绩效5.绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划6、KPI即关键绩效指标指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
7.BSC平衡计分卡：广义的BSC是就理论体系而言，其本质一言蔽之，就是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力；狭义的BSC是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。
8.MBO 目标管理法:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责和范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其成员贡献的指导9.绩效薪酬是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。
10.计件制:企业通过确定每件产品的计件工资率，将生产工人的收入和产量直接挂钩11..直线计件工资制：Y=P*WP Y—收入，P —产量（在此不考虑品质系数，仅指正品的产量），WP—计件工资率12.泰罗式计件工资制：当产量位于标准产量以下时Y=P*WP1 ；当产量位于标准产量以上时Y=P*WP2.WP1 位于标准产量以下的工资率。
绩效管理基础知识分享
检查绩效辅导书面 记录
与被考核人面谈 与考核人面谈
03 绩效辅导检查方式
为保证绩效辅导能够有效的实施，为各部门绩效管理 的实施提供管理机制上的保障。以修正考核人不良的 绩效考核行为。
02 计划实施与辅导——失败绩效辅导案例
公司刚开始推行绩效管理不久，要求每个部门都进行绩效辅导，形式不限， 但是每月需提交一份绩效辅导记录表。月末，助理小刘提醒部门领导李总到了 该提交绩效辅导记录表的时候，李总说：“你不说我都忘了啊，赶紧召集大家 开绩效辅导会！”小刘便去通知了大家，但当时每个人手头上都有别的工作安 排，大家都表示了不满，小刘说：“这个会啊是领导说要开的，你们有事找领 导说去！”无奈之下，大家不情不愿的来到会议室，李总说：“咱们今天开一 个绩效辅导主题的会议，大家轮流说一下自己手头上的工作和遇到的绩效难题 吧。”于是大家就排着说了起来，到最后一位讲完，已经接近中午，刘总说： “大家讲的很全面，我也没什么补充的，大家继续工作吧，散会。”部门的员 工又机械般的回到座位上，一个员工说：“唉，这一上午，晚上又要加班了。” 大家即便不愿意，却也已经麻木了。
PBC（Personal Business Commitment）：个人业务承诺计划。 由80%业务目标（KPI和关键任务）、20%管理目标和作为 参考值的个人发展目标构成。
01 绩效管理常见工具的介绍
共同愿景
反馈
公司战略
具体目标（四个方面）
调整
绩效评价指标（四个方面） 平衡积分卡循环管理
维度 财务
将公司的整体愿景、战略和目标转化为从财务、顾客、内部运营 以及学习与发展的四个关联维度来考核公司各个层次的绩效水平。
Key Performance Indicator，通过提炼和归纳组织运行中关 键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具。二八原理，每个部门和每一 位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成。
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。
三个层次的关系：既有差异又密切相关。
个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。
绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。
绩效管理基础知识(全)
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
辅助材料 1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册
课程内容
1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。
2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
绩效管理的介绍
使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理
1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项
绩效管理重要知识点复习提纲
绩效目标、指标、KPI、PI的构建思路： 1、战略目标的层层分解转化 企业战略
↓ （成功关键因素法、BSC法、标杆管理法） 组织
↓ （矩阵分解法） 部门
↓（矩阵分解法） 个人
2、源于岗位说明书 （P57书本方法） 其中工作分析法为重点：岗位职责与任职资格的分析 其他例如： 个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总 结法、问卷调查法
（重点回答绩效反馈与面谈一备三讲） (1) 直接上级与员工需要通过沟通找出绩效差距以服务于绩效改进 (2) 双方需要通过沟通去制定下个周期的绩效计划书 5、绩效考核结果的应用 (1) 结果的应用前提是双方对结果都无异议（绩效申诉？）
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(1) 结果的应用前提是双方对结果都无异议（绩效申诉？） (2) 通过良好沟通对基于能力的绩效改进起到基石作用
(6) 构建绩效指标体系的方法 a. 从企业战略目标出发，自上而下层层分解转化（使用成功关键因素法、KPI BSC法） b. 从部门、岗位职责出发提取目标（仅掌握工作分析法即可）
#工作分析法：
分区 绩效管理1.6 的第 4 页
工作分析法：
3、考核权重（掌握如何区分和判断设定考核权重的方法即可，无需计算）P58-61 阅览理解 4、绩效标准 (1) 定义：企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。 (2) 区分绩效指标与绩效标准：
绩效的方法； (2) 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效
性，对于组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义； 4、绩效反馈与面谈 (1) 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公平； (2) 绩效反馈（联系绩效改进）是提高绩效的保证； (3) 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力； 5、绩效考核结果的应用
《绩效管理》知识点精编
《绩效管理》知识点精编第一章：绩效管理概论1、20世纪70年代后期，提出了绩效管理的概念。
2、对绩效界定的三种代表观点：（1）绩效是结果（2）绩效是行为（3）高绩效与员工素质的关系3、基于衡量点理解的绩效观念（1）彼得德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
（2）对企业绩效目标进行一个概括：①首先，企业在市场中生存和发展，适应环境，不断学习，改善人力资源状况，创建学习型组织，这是企业绩效最根本、最具有战略性的意义和表现；②其次，企业必须具有高效率的内部运行机制，能够围绕特定的价值链及时调整，所以，人力资源内部管理是保障性的绩效维度；③再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。
客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度；④最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
因此，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直接、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
4、“关键性的平衡”是指：平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素。
5、杨杰、方俐洛、凌文铨他们构建的三维立体空间模型：时间、方式和结果三者构成。
6、不同学科视角下的绩效（1）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效。
（2）从经济学的角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
（3）从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效。
从种种说法中可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
绩效管理有关基本知识
绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，假如对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理表达着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者与员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者与员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者与员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标与任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）与平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
2、绩效的影响因素影响绩效的要紧因素有员工技能、外部环境、内部条件与激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，通过培训与开发是能够提高的；外部环境是指组织与个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能操纵的；内部条件是指组织与个人开展工作所需的各类资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织与个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3、绩效管理发挥作用的机制目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标与个人目标的一致性，保证个人绩效与组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的要紧问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工与组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，假如没有绩效评估系统或者者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
绩效管理基础知识学习【优质最全版】
对结果的管理
对过程的管理
6
绩效管理简介
1.3 实施绩效管理的意义
1
绩
促进公司的“战略落地”，保障公司战略的
有效实施
效
管
2
管理人员进行日常管理的有效工具
理
3
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理简介
1.3
实施绩效管理的意义 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
目
战略
标
分
公司目标
解
部门目标
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
评价内容范围 在横向不断拓展
绩效管理简介
1.5 绩效管理工具演变及发展趋势
1. 从单一的目标导向到过程监控
绩效管理的基本原理原则
5通过绩组效织管绩理效过工考具核去演，强变提及高调发部目展门趋内标势部结成员果的，团队现合在作意强识调、客除户此服务外意，识和工作效率、管理效率。
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 工作行为及其结果
5
绩效管理简介
1.2 什么是绩效管理
是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织 整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
4. 确定完成目标的策略；
。 5. 编制工作计划
15
绩效管理流程
2.1 绩效计划
绩效管理的基本原理原则 绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理”
在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住绩效评价的重心。
【绩效管理复习资料】绩效管理复习内容--简版
【绩效管理复习资料】绩效管理复习内容--简版绩效管理复习内容--简版复习内容1、绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作作为）。
2、从组织层次上看，企业绩效可以从员工个人绩效、团队绩效和企业绩效三个层次来量度，即个人层面、部门（团队）层面和公司层面。
3、绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主、客观多种因素的影响，即激励、技能、过程、机会、环境。
4、绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
5、绩效管理的意义：①绩效管理促进质量管理；②绩效管理提高员工工作动机水平；③绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；④绩效管理促进人力资源管理成为一个完整的系统。
6、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题：选择考评方法、明确绩效管理的对象、提出考评要素和标准体系、对运行程序、实施步骤提出具体要求。
7、绩效考评与绩效管理的区别和联系：(1)两者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水准和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力帮助组织获得理想的绩效水平。
(2）两者区别是：绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中的一个环节或手段；绩效管理是结果与过程并重，绩效考核是阶段性总结；绩效管理是组织与个人双赢，绩效考核是排序确定优劣；绩效管理是规划性前瞻性，绩效考核是回顾过去；绩效管理是完善的计划监督控制手段，绩效考核是只有考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考核是注重成绩的大小；绩效管理是事先的信息沟通和承诺，绩效考核是判断和评估，强调事后评估。
8、企业绩效考评的内容包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范的执行绩效三个方面。
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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念:绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。
绩效有三个层次:企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效,从简单的到复杂的, 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善; 20世纪初,财务绩效成为评价指标, 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛; 70年代,投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标; 80年代后,意识到非财务指标; 1992年,平衡计分卡。
部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡,从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业, 兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重。
团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度;效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长;团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段, 将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内, 在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为,组织或组织单位构成了个人工作的环境。
(这一界定适合于服务行业,医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
任务绩效是与工作效率有关的, 关系绩效简单说就是对他人的支持, 对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感。
第三阶段, 个人绩效包括任务、关系及适应性绩效三部分。
由于变化和动态性成为现代组织的主要特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时, 个体在一个任务上的学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为, 包括八个维度:创造性适应绩效、不确定适应绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应绩效、紧急事件适应绩效。
三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的,决定其他二者,部门绩效是连接点, 个人绩效是落脚点。
二、绩效评估的概念及发展史绩效评估指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序, 对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正、准确的综合评判。
三条研究脉络:企业绩效评估内容(管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡 , 企业经营目标 (产出最大化、投资回报最大化、价值最大化、股东财富最大化、利益相关者 , 数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义(一绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进, 从而达到组织总体目标的综合过程。
包括两大步骤:完善绩效管理的基础;绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估、绩效反馈和改进。
朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
分三层,企业、部门、个人(二绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标,培养核心竞争力的重要手段。
2,从公司治理的角度,绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激励企业经营者提供可靠依据; 4、从企业管理的角度,绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节绩效管理方法的发展一、工作分析为基础的绩效考核:以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。
分两个时期:劳动结果为指标(泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为科学学派二、以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程:目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈和处理。
绩效考核承上启下,非常关键,帮助员工将个人目标统一到组织目标、帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣关键绩效指标 KPI :来源于对企业运营成功的促成因素的认识, 指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础三、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理 :管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评价指标方面有突破发展:克罗斯和林奇, 1990, 提出总体战略与财务信息结合, 业绩金字塔, 1991年,经济增加值(EV A 指标; 1992,罗伯特卡普兰和大卫诺顿创建了平衡计分卡, 财务、客户、内部流程、学习与成长;霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。
平衡计分卡特点 :将绩效评价纳入战略管理之中;财务指标与非财务指标结合;注重反映利益相关者的要求; 将结果评价与实时动态过程评价结合; 注重对知识和智力资本等无形资产的评价;注重企业整体业务流程的评价四、和谐绩效管理:长短目标平衡;企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐第四节绩效管理体系绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程。
绩效指标体系的建立是绩效计划的重要内容,本书三四五章。
绩效管理的开展经过两大步骤、三个层面、四个主体。
一、开展步骤 :绩效管理体系基础的完善;绩效管理实施(绩效计划、实施与辅导、考核、沟通反馈和改进事实环节是相互交叉互相联系的(一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解(层层分解 ;对涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成 ;做好绩效文化的营造;建立绩效薪酬制度;要做好绩效管理的相关培训(二绩效计划:1确定企业团体个人目标 2、 SMART 原则即准确、可测量可评价、可实现、目标相关性、时间期限;三层目标保持一致;管理对象与利益相关者共同参与;确定 5-7个主要目标;目标有标准。
3、建立各个层次的绩效指标体系:自上而下;绩效指标的设计中在协商;应遵循 SMART 原则(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据收集, 并分别进行监控辅导与改进的过程。
企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利益相关者的主观评价;员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。
手机范围包括工作业绩、能力、态度。
2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因,提供有针对性的辅导和帮助。
主要形式包括辅导、咨询、自我控制辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程。
主要目的:使考核主体了解自己工作进展情况; 知道他完成特定工作任务; 使工作过程变成一个学习过程(而非教育过程。
具体过程:确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会, 掌握可迁移的技能; 确保被考核主体理解和接受学习的需要; 与被考核主体讨论应该学习的内容和最好的学习方法; 让被考核主体知道如何管理自己的学习, 并确定在哪个环节上需要帮助; 鼓励被考核主体完成自我学习计划;在被考核主体需要时, 提供具体指导; 就如何监控和考核被考核主体的进步达成一致咨询:主要目的:被考核主体没能达到预期的绩效标准, 上一级管理者借助咨询来帮助他们克服工作过程中遇到的障碍。
咨询应注意:及时;环境安静舒适,有计划;双向沟通,多倾听; 应具体, 说事实, 有改进建议; 共同制定具体行动计划。
过程:确定和理解存在的问题; 授权并采取行动;提供资源帮助。
自我控制:鼓励被考核主体自我管理。
根据绩效指标体系烦死本身问题并改进; 随时回顾自身绩效,并进行判断;根据结果调整自己的计划和行为(四绩效评估:按照绩效指标体系及各指标的期望值(目标 ,通过收集被考核主体的工作任务完成情况, 并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程。
当达到或超过时应奖励, 奖励要为被奖励者重视,被奖励者付出与绩效相一致(五绩效反馈与改进:原因:1、人的方面包括员工的知识技能价值观等胜任力水平的欠缺和结构不合理; 员工职业发展愿望与当前从事职位的矛盾。
可以从参照胜任力模型和员工职业发展规划分析员工在胜任力水平和结构方面的差距及其职位因素提出相关对策来解决; 2、事的方面,可以从绩效指标、计划,激励制定、企业文化和胜任力模型合理性等方面寻找原因,提出相关改进措施,并落实到下一个周期的绩效管理过程中。
二、绩效管理体系的三层模式(一企业绩效管理, 1、有狭义和广义之分:狭义上即计划实施评估改进四个环节,广义上指企业在营造促进高绩效的企业文化, 建立科学的薪酬, 培训等制度的基础上, 开展狭义的绩效管理工作。
2、实施企业层面绩效管理对企业利益相关者的意义:对股东而言,可提高企业经营信息的透明度, 判断企业经营水平, 加强对企业经营者的监督和约束; 对供应商和客户而言, 可提供企业资本情况, 营运能力和诚信度等方面的信息, 为双方的交易和合作提供信息基础;对员工代表来说,可了解企业的运作情况,维护自身权益;对管理者来说, 有助于促进企业经营理念和发展战略的转变,加强内部控制和管理, 培养企业的核心竞争力。
企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是企业层面绩效管理的基础和核心。
(二部门绩效管理:方法:除平衡计分卡外,还有标杆管理法(把最强竞争对手或同行业最强的关键绩效指标体系作为对照分析,提出改进方案、关键成功因素法(提炼企业关键成功要素,建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序和方法、部门 360度绩效考核法 (有密切关系的横向部门、下属单位匿名评价, 分管领导评, 自我评, 像被评价者反馈, 帮助他提高能力水平和业绩(三个人绩效管理:是企业为了实现企业和部门绩效目标, 通过一定的方法对员工工作表现、行为和结果进行评价和管理的过程。
要始终与企业及部门的目标保持一致。
环节与部门企业绩效管理的一致,包括计划、实施与辅导、评估、反馈和改进。
个人绩效衡量中可以运用到特征导向评估、行为导向评估、结果导向评估三种方法。
具体包括:平衡计分卡、比较法、行为法、目标导向法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择法、因素评价法、图表评估法、评语法、考试评议法、 360度绩效考核法三、绩效管理的四大参与主体 :高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部(一高层管理者:分为董事会成员和经营班子成员。