管理学课件辽宁大学第二篇决策
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管理学决策PPT课件
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6
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获
得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理=≠决决策策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
.
2
经常面对的问题：
公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？ 营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B ？ 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？ 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？ 电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？ 大三了是要复习考研还是选择就业？ ……
明智之举，还是卤莽行为？
.
3
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
.
4
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
.
7
决策的分类
1、战略决策、战术决策和业务决策 战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有
宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。 战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组
织活动开展方式和方法上的决策。 业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行
的决策。
.
8
2、个体决策和群体决策
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学课件-决策
德尔菲法—即专家意见函询调查表法
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
《管理学》课件(辽宁大学)第二篇_决策
内容
抽象、概括、操作性弱
具体、明确、操作性强
目标
无既定目标
根据总体目标分解形成具体 行动目标
有效期限
多一次性使用，较少重复性 使用
环境因素相同的情况下，可 重复使用
确定性
前提不确定性高，结果的不 确定性也高，风险高。
相对较低
计划的类型
长期计划和短期计划（时间） 业务计划、财务计划、认识计划（职能） 战略计划和战术计划（广度） 具体计划与指导计划（明确性） 程序性计划和非程序性计划（重复） 计划的层次体系
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题 识别 目标 拟订 备选 方案 评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
政
策
组织成员做出决策或处理问题所遵循 的的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问 题
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
管理学决策方法课件
管理学决策方法课件摘要本文深入探讨了管理学中的决策方法，并提供了一份详细的课件，旨在帮助读者更好地理解和应用管理学中的决策理论。
一、决策的概念和重要性1.1 决策的定义决策是在不同选择之间进行认真权衡，最终确定行动方案的过程。
1.2 决策的重要性决策在管理学中占据重要地位，因为好的决策能够推动组织的发展和提高绩效。
二、决策方法的分类2.1 个人决策和集体决策•个人决策：由个体单独做出决策。
•集体决策：由团队、组织或机构共同参与制定决策。
2.2 决策方法的分类•理性决策：基于事实和数据做出的决策。
•直觉决策：基于直觉和经验做出的决策。
三、管理学中常用的决策方法3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，通过对组织内外部的优势、劣势、机会和威胁进行分析，来指导决策。
3.2 决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，通过分支和节点的方式呈现不同决策路径，帮助决策者做出决策。
3.3 成本效益分析成本效益分析是一种比较不同行动方案成本与效益的方法，帮助决策者选择最优方案。
3.4 网格分析法网格分析法是一种综合评价和决策的方法，通过对多个决策因素进行权重分配和综合评价，来确定最佳决策方案。
四、决策的影响因素4.1 决策者的个人特征•性格特点•经验水平•价值观念4.2 环境因素•组织文化•外部竞争环境•政策法规五、管理学决策方法的应用案例以某公司在产品创新上的决策为例，详细介绍了如何运用SWOT分析、决策树等决策方法来指导决策过程，并取得成功的案例分析。
六、结论通过本文对管理学决策方法的详细介绍和案例分析，相信读者对决策方法有了更深入的了解和应用。
以上为管理学决策方法课件的内容，希望对您有所帮助。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学05-决策
（提示：借助盈亏平衡分析图）
2020/9/25
26
2、风险性决策的方法——决策树法
✓ 决策树的构成要素： • 决策点 • 方案分枝 • 状态结点 • 概率分枝 • 结点编号 1、2、3
2020/9/25
27
✓ 运用决策树法的分析解决问题的步骤
• 根据题意绘制决策树
• 计算期望值
• 比较剪枝
4.8
2020/9/25
3
二、决策的重要性
1、决策贯穿于管理的全过程
2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发 展，甚至改变人类社会的进程，使世界发生变化
如福特于1903年建立第一条大规模汽车生产线的 决策
瑞士在70年代末期100多家钟表厂倒闭
比尔盖茨做出的进军个人与家庭电脑的决策
2020/9/25
4
管理中的一些决策问题
2020/9/25
7
决策的分类
3、根据决策的主体 •集体决策：比较有代表性的一种方法是德尔菲法，其特点有：
匿名性、反馈性、收敛性 •个人决策 •人－－机决策系统 比较集体决策与个人决策优缺点？
4、根据决策的起点 •初始决策：零起点决策 •追踪决策：非零起点决策
2020/9/25
8
决策的分类
5、根据决策问题出现的重复性程度
Min [(Si,Nj)]
（需求量大） （需求量小） 1 j 2
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
2020/9/25
-6
-6
-2
-2
5
5(max)
35
（2）最大最大准则（乐观准则）
决策者从最有利的角度去考虑问题：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
线形规划法 线形等式或不等式
约束下，求解目标函 数的最值
步骤：变量 方程
条件
求解
量本利分析法 保本分析法或赢亏平衡 分析法
产量或销量、成本、利润 关系及赢亏变化规律为决 策提供依据
关键：赢亏产量的确定 方法：图解法；代数法
量本利分析图
收入 成本
总收入 总成本
保本收入
保本产量
决策的方法
有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方 法
经营单位组合分析法 波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的 业务，这些业务的经营方向应该立足于企 业全局角度加以确定。使各项业务能够在 现金需要和来源方面形成相互补充、相互 促进的良性循环局面
强、中、弱
提供资金
优先
强
缓慢 放弃
中
经营单位竞争能力
1
优 先
4
7
随市
2 提高
5
场发 展
8
弱
放弃
发展或
3 淘汰 6
放 弃
9
强
中
弱
市场前景
有关活动方案的决策方法
确定型决策方法：线形规划；量本利分析 法
风险型决策方法：决策树法 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；
最小最大后悔植法；折中法
确定型决策方法
考虑因素
相对竞争地位
市场占有率
市场最大的竞争对 手市场占有率
业务增长率
最近两年平均销售 增长率
体现：企业获取现金 体现：决定投资机会的
的能力和速度
大小
高 业务增长率 低
明
幼
星
童
金 牛
高 低
瘦 狗
相对竞争地位
SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和 发展的战略，必须在组织目标、外部环境 和内部条件之间取得动态平衡。
初始决策与追踪决策
初始决策：零起点 追踪决策：非零起点
程序化决策和非程序化决策
程序化决策：重复出 非程序化决策：偶尔
现的、日常的例行问 发生，非常规的问题。
题。
－没有准备好的解决
－依赖与原来的解决 方案
方案或系统化的程序、 例如：兼并企业，新
规章制度
产品的营销
例如：请假制度
确定型决策、风险型决策与 不确定型决策
决策概述 决策类型 决策理论 决策制定过程 决策的方法
范例：西南航空公司
•决策的定义、原则与依据
决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一 个过程，不是简单的选择．是管理者识别并解 决问题和利用机会的过程
决策的特征： １、决策的主体是管理者 ２、本质是一个过程 ３、决策目的是解决问题或利 用机会
供应商 顾客 组织政府 团体
竞争对手
技术环境
自然环境
经济环境
政治法律
社会文化
政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政 府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增 长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值 观等
经济环境：宏观和微观 宏观经济环境：国民经济发展水平和速度
战略决策、战术决策和业务决策
战略决策：长期性和根本性 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
中的具体决策 业务决策：执行性决策，效率
ห้องสมุดไป่ตู้
按决策主体分类 －集体决策个人决策
集体决策：决策质量 个人决策：决策质量 高；可接收程度高； 低；可接收程度低； 时效低；经济性低； 时效高；经济性高 决策效果受群体大小， 成员从众现象的影响， 很多是形式上是群体 决策，实际是个体决 策。
S----Strengths W---Weaknesses O----Opportunities T----Threats
环境的机会
扭转型战略
内部劣势
防御型战略
增长型战略
内部优势
多种经营战略
环境的威胁
政策指导矩阵
相对竞争能力 取决于市场地 位、生产能力、 产品研究和开发
强、中、弱
市场前景 取决于赢利能 力、市场增长率、 市场法规等
提供新机会 利用机会 形成不利威胁 有效避开威胁
组织环境的构成
环境定义
对组织绩效起着影响 （现在和潜在）的外 部力量和因素
组织环境的构成 一般环境因素
特殊环境因素
一般环境
组织活动所处的大环 境，对所有相关组织 都有影响
具体包括： 政治和法律环境 社会和文化环境 经济环境 技术环境 自然环境
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题
识别 目标
拟订 备选 方案
评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
第二篇 决策
管理就是决策
－－西蒙
内容：
环境研究
决策理论
计划的编制与执行
第六章 环境研究
引例子：小饭馆
与环境发生多种交换关系
组织环境研究的必要性 组织环境的构成
组织环境研究的必要性
组织环境是组织生存和发展的土壤
提供必要的条件 制约组织活动
环境是不断变化的 给组织活动带来的影响
确定型决策：每个方案只有一个唯一的确 定的结果
风险型决策：自然状态及发生概率 不确定型决策：不知道自然状态或不知道
发生概率
决策的理论
古典理论 20世纪50年代前 “经济人”假设基础上提出，决策的目
的是为组织获取最大的经济利益 影响因素是经济因素 主要内容：“完全理性”
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
决策的原则、依据
最满意原则，不是最 适量的信息是决策的
优原则
依据
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模
技术环境：对组织活动和成果，组织管理 自然环境：“地利”
特殊环境因素
是与实现组织目标直 接有关的环境因素
特殊环境对每一个组 织而言是不同的，并 随条件的改变而改变
具体包括： 供应商
顾客
竞争对手
政府机构和特殊利 益团体
五种力量模型
第七章 决策理论