项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理

公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。

一、当前公司项目管理现状

当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面：

1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。

管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。

2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作

通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执行不到位。

3.资源管理不科学、整改乏力。

当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不

了工程需要，影响工程进度和施工质量。

4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。

合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。

5.成本管理粗放，控制不严利润流失。

表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。

6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。

隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。

7.预算管理缺失，超结超支损失严重

超过分包限价进行分包，也不按照分包单价和实物工程量进行结算，甚至超结超支，给公司带来严重损失。

8.风险防控不力，利益受损危机四伏

对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，

对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。

9.激励约束不严，挫伤士气助长邪气

激励性机制缺失或激励不足以引起项目经理的积极性，约束力太弱不足以束缚个别项目经理违法乱纪行为，且违法乱纪成本低，不足以震摄心存侥幸的人，后果是挫伤了职工的积极性，助长了歪风邪气。

10.考核监督不力，分配不均权责脱节

部分项目部存在没有进行绩效考核或考核缺乏科学性、合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。

二、如何创新管理模式，激发管理活力

当前公司项目管理已到十分严峻的地步，项目管理必须推陈出新，摒弃陈规陋习，创新出一些新的工作规则，努力让公司从低效益不断向高利润转化，提高公司综合实力以及风险抵御能力。如何创新，从市场开发角度看可以进行商业模式和盈利模式创新，改善利润结构，从项目管理角度看，本人认为可以从生产管理的各相环节进行创新，甚至细化到普通的工作计划上来。可下面从几个方面探讨一下管理创新：

1. 创新项目管理组织模式，进行专业化管理。

当前专业化项目管理公司尚未获得集团的批准，从中铁集团专业管理公司运作情况来看，更能体现专业优势、技术优势、资源优势、成本优势。实施专业管理公司模式，公司总部原则上只对该项目进行政策导向、规则制定、技术指导、监督考核，项目的组织、运营和协调等工作由专业管理公司具体实施并承担相应

责任，从而充分发挥公司总部优势，调动项目管理公司经营管理的积极性，提高企业整体效益。

2.创新成本管理体系，提高管理效益。

建立市场开发和项目管理一体化的成本核算体系，杜绝市场开发与项目管理相互脱节。加强项目投标前评估和中标后测算管理，明确项目利润目标，做到投标有底线，管理有目标。通过成本管理体系不断创新，实现项目管理效益的最大化。

3.创新项目经理及班子成员的竞聘管理模式，选拔有思想、有能力的人才。

一方面从公司长远发展角度制定项目经理队伍建设规划，抓好建造师资格认证工作，加大项目经理的培训力度，尽快提高项目经理队伍的整体素质，重视项目经理后备人才队伍储备，解决项目经理队伍质量不高和总量不足的问题。另一方面，逐步改变当前推荐项目经理的模式，按竞聘的模式选择有资格、有能力、素质高的人才担任项目经及项目班子成员。同时要重视和加强职能部门管理人员、作业队长专业技能人员的培养和管理，建设培养高素质的项目管理人才团队。

4.创新设备物资配置模式

对建筑施工所需的主要设备物资由公司总部根据水电、公路、城市轨道交通等专业规范，提前对通用性设备物资进行集中招标采购，项目需要时即可直接下单订货，在降低采购成本的同时提高配置效率。

5.转变合作实施型项目分包模式

在依法制国新常态下，公司也须进行法制化管理，特别是在工程分包方面，必须对合作实施型项目中所谓“整体分包”进行转变，转变成为专业分包或劳务分包。分包模式须在市场开发阶段就须与中介或合作方达成一致意见，可以支付