对组织行为学的认识

责备 批评 打击 parent) 设定限制 表明价值和标准 坚定强硬
·溺爱型家长(rescuing parent) ·爱心型家长(Nurturing
parent) 援救 过多代劳 试图随时提供帮助 安慰 关怀 需要时提供帮助
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成人自尊Adult Ego 严肃正经 客观务实 组织有序 解决问题 做出决定 倾听 观察 推理
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儿童自尊(Child Ego) 儿童自尊
·自然儿童 自然儿童(natural child) · 顺从儿童 顺从儿童(conforming 自然儿童 child) 富有想象 服从 自发自然 记忆 直觉性强 适应 感觉，需要和愿望 急于讨好大人 ·叛逆儿童 叛逆儿童(Rebellious 叛逆儿童 child) 藐视 争辨 抗议 固执
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管理者可以塑造/改变员工的行为吗？ 管理者可以塑造 改变员工的行为吗？ 改变员工的行为吗
• 正论 影响高水平员工工作满意度的四个因素： --富有心理挑战性的工作 --公平的报酬 --支持性的工作环境 --融洽的同事关系 • 反论 员工的满意度在很大程度上由遗传因素决定 --基因结构决定快乐与否 --个体满意度是始终稳定的 --管理者仅能控制选拔过程
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判断他人时常走的捷径 投射：把自已的特征 刻板印象： 以群体感
投射到他人身上。 知来判断该群体中的 个体。
晕轮效应：以
某一种特征形成 一个总体印象
对比效应
14
判断他人常走的捷径 •
选择性知觉： 我们不可能接受自已见 到的所有内容，只能接受刺激，我们无法关 注发生的所有时间，只能进行选择性知觉。
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人格力量
专业知识：专业知识反映认识能力 个人魅力：个人修养和个人魅力包括有效的吸引力 人际关系：人际关系则是与他人相处的能力 创新精神： 开拓创新精神意味着活力 勤奋：代表个人的承诺 献身精神：代表个人的信用
• • • • • •
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职位力量
合法要求：管理者在职权范围之内，可以要求所管理的人员， 合法要求：管理者在职权范围之内，可以要求所管理的人员，履行与工 作有关的任务。 作有关的任务。 奖励报酬：分为经济性的奖励和非经济性的奖励。前者包括提供佣金、 奖励报酬：分为经济性的奖励和非经济性的奖励。前者包括提供佣金、 红利、加薪、入股、福利待遇等经济诱因。后者包括表扬、升迁、 红利、加薪、入股、福利待遇等经济诱因。后者包括表扬、升迁、调 派较好的工作、提供较好的工作条件、调整有利的工作行程、 派较好的工作、提供较好的工作条件、调整有利的工作行程、授予更 大的自由权等非经济诱因。 大的自由权等非经济诱因。 强迫：强迫影响方式在于以恐惧引发服从，如批评、谴责、罚款、减薪、 强迫：强迫影响方式在于以恐惧引发服从，如批评、谴责、罚款、减薪、 调职、降级、停算年资或停止加薪、开除等。 调职、降级、停算年资或停止加薪、开除等。 决策：通过决策的制定和实施，影响个人和组织。 决策：通过决策的制定和实施，影响个人和组织。修改工作程序重组工 重订职务、机构调整、人事任免、组织目标的确定、政策的制定、 作，重订职务、机构调整、人事任免、组织目标的确定、政策的制定、 解决问题方案的选择、资源的分配等，都是决策影响方式。 解决问题方案的选择、资源的分配等，都是决策影响方式。 信息控制，管理者通过控制情报信息的流通程度如秘而不宣、半掩半露， 信息控制，管理者通过控制情报信息的流通程度如秘而不宣、半掩半露， 还是歪曲报道、夸大其词，从而影响被影响者。 还是歪曲报道、夸大其词，从而影响被影响者。操纵情境和绩效反馈 都是典型的信息控制影响方式。 都是典型的信息控制影响方式。
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领导的特质（五力） 领导的特质（五力） 成就信念和企图心 道德通气和担当力 刚毅不挠和意志力 概念思考和判断力 知人善用和包容心
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领导特质
智，仁，勇，信，严
-智：思考力 智 -仁：包容力 仁 -勇：承当力 勇 -信：信守承诺 信 -严：赏罚分明 严
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行为理论
领导是后天培养的
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行为理论
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性格交流分析与管理
·在管理中，最高效的自我状态是： +CP, +NP, A 和NC
·最低效的自我状态是： -CP， -RP， RC和CC
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你的领导风格是什么？
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领导与管理有何不同？ 领导与管理有何不同？
·
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领导
• • • • 定立方向 建立团队/整合群众 鼓励和启发/激励群众 改变和改善
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认知和归因
认识自已，认识别人
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自我认知测试
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• 什么是认知？ • 认知：人们为了向周围环境传达信息而组 织和解释他们的感观印象的过程。 • 人们的行为基于他们对于现实世界的感知， 而不是基于现实世界的本身。 • 从行为意义上说，感知到的世界才是重要 的世界。
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情景因素 ·时间 ·工作环境 ·社会环境
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情境理论 费德勒—领导权变模式 • 假设个人的领导风格是固定的 • 情境指标： 领导者与部署关系、工作结构、职权
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情境理论
豪斯的领导路径---目标理论 豪斯的领导路径 目标理论 • 领导者的主要任务是帮助其部署达到他们的目标，同时提供必要 的指导或支持，以确保他们的目标可以和团体或组织的目标加以 配合。 • 指挥型领导 -让员工了解工作内容和作法，就象先前提到的开创结构 • 支持型领导 -着重于员工需求，社会福利及增进友善的工作气氛，类似体贴 • 成就导向型领导 -强调订定有挑战的目标，促进良好绩效并对员工达成高水准绩效的 能力显示信心 • 参与型领导 -着重于询问员工的意见，作决策时，能把员工的建议纳入考虑
强调有效领导者的行为
-认为有效领导者是可以被训练出来 认为有效领导者是可以被训练出来
领导风格
-以工作为导向对人际关系导向 以工作为导向对人际关系导向 -专制对民主 专制对民主
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马克格(Mcgregor) 马克格
理论X和理论 理论 和理论Y 和理论 理论X 理论
• • • • 人都不喜欢工作，所以逃避工作 人必须被强迫去进行荼，要对他们压制惩罚才能达到目标 人必须接受指挥去进行工作 人没有上进心和野心只有安全感才是最重要的
1
组织行为
2
概论---人需要管理吗 概论 人需要管理吗? 人需要管理吗
问题一 问题二 问题三 管理者是做什么？ 什么是组织行为？ 人的行为可以改变吗？
3
管理的定义
• 管理是计划，组织，用人，指导，及控制 组织机构内的人员以及使其他资源以达到 组织机构所要达到的目的。 • 管理工作也可看成是包含决策，协调及资 源运用三种主要精神的工作。
4
管理功能论
1、计划：制定计划，策略，方案，程序及目标以达到组织 机构的目的。 2、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等 资源。 3、用人：选才，培才，用才，留才。 4、指导：指挥与领导下属完成工作。领导激励，沟通。 5、控制：确保组织机构向目标迈进。订立标准，测量进度， 分析差异，纠正错误。
认知主体因素 ·态度 ·兴趣 ·期望 ·动机 ·经历 认知 认知客体因素 ·被感知事物的新颖程度 ·动作 ·距离 ·声音 ·相似性 ·大小 ·背景
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归因中的错误和偏差
基本归因错误 在判断他人 的行为时，往往 会低估外部因素 的影响而高估内 部因素的影响。 自我服务偏差 人们往往把自 已的成功归因于 内部因素而把失 败归因于外部因 素。
理论Y 理论
• • • • 人都喜欢工作也享受工作 人都是自动自发的只要他了解目标 人都有责任感也愿意承担责任 人都有创造力和挑战心
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情境领导
不同的环境需要不同的领导
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情境理论
研究试图把影响效能的关键情境抽离出来 常见情境因素
-上司 上司 -部署 部署 -团队与组织等相互关系 团队与组织等相互关系
• 领导是天生的 • 研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的 研究强调领导的特质---领导是可以精选出来的 • 领导特质 -智慧 -支配性高 -自信 -精力充沛 -事业知识 • 理论缺点 -忽略情境因素 -忽略因果关系 -很难区分特质的优先顺序
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领导的特质
• • • • • • • • • • • • • • 1、身体的活力和耐力 2、智慧和付诸行动的判断力 3、承担责任的强烈意愿 4、足堪重任 5、了解追随者的需要 6、与人相处的技巧 7、实现梦想的欲望 8、激励他人 9、勇气、果断，坚定不移 10、赢得与维持信任 11、管理，决定，设立优先次序的能力 12、自信心 13、权利欲，支配欲，进取心弹性 14、适应力，采取行动
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西方领导理论之演进
• 特质理论（1940年—50年） ---强调个人特质以解释领导的成败 • 行为理论（1950年-60年） 1950 -60 ---强调领导行为决定领导的效度 • 情境理论（1960年-90年） ---强调领导行为与作风以外的情境因素 • 变革领导（1990年--）
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特质理论
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外向者 善与交际 互动 外在的 胸襟宽大 见识广搏 多边关系 能源/精力使用
外向者VS内向者 能源的来源 对
内向者 闭关自守的 集中 内在的 深彻研究的 思考精密 有限关系 能源/精力储备
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意识者VS直觉者 意识者 直觉者
意识者
顺序的 现在的 真实的 具体的 事实性的 脚踏实地 依据性的 微观性的
5
了解人的行为
个人行为：价值、态度、认知、个性、需要、激励 互动行为：领导、沟通、冲突、权力、差异 群体行为：会议、团队、小组 组织行为：组织形态、结构、设计 组织动态：组织文化、决策 组织发展：改革、转型
6
行为是天生的？还是后天学来的
正论 人最初如同一张白纸，是环境塑造了人的行为。 人最初如同一张白纸，是环境塑造了人的行为。 影响行为的重要因素： 影响行为的重要因素： ---父母 ---父母 ---教育 ---教育 ---培训 ---培训 ---奖励 ---奖励 。。。。。。 反论 特质与生俱来，基因决定了特种。 特质与生俱来，基因决定了特种。 一直保留到今天并影响行为方式的一些特点，来自于人类早期智人祖先； 一直保留到今天并影响行为方式的一些特点，来自于人类早期智人祖先； --情绪 --情绪 --回避冒险 --回避冒险 --形成刻板印象 --形成刻板印象
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自我调整 减少 ·自以为是 ·自我感觉良好 ·主观判断 ·自我中心 增加 · 换位思考 · 相互尊重 · 客观理解 · 利人利已
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高效者的七大习惯 ——史蒂芬·柯维 1、操之在我 2 2、确立目标 3、掌握重点 4、利人利已 5、设身处地 6、集思广益 7、身心平衡
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行为风格 性格—工作的匹配 性格 工作的匹配
晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，形成对一个 人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。 对比效应：对一个人的评价常常受到最近接触到的其他人的 影响。对比效应可以使知觉失真。 投射作用：人们倾向于按自已的想法来判断他人。 刻板印象：根据某人所在的团体为基础判断某人。
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知觉判断在组织中的影响 招聘面试 绩效评估 员工期望 组织沟通
汇集资料的功能 对
直觉者
随机的 将来的 意念性的 灵感的 理论性的 天马行空 趣味性的 整体性的
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思考者 客观 立场坚定 定律性 原则的 公正的 清晰理由 批评性的 政策立场 超脱的
思考者VS情感者 思考者 情感者 决策的功能 对
情感者 主观 以心比心 随处境而改变 劝说的 仁慈/厚道 人际和谐 善解人意的 社会价值 投入的
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判断者 极坚决 当机立断 稳定的 控制 计划的 有组织的 肯定的 定限期
判断者VS感知者 判断者 感知者 生活方式导向 对
感知者 待决的 伺机行事 弹性的 适应 随性的 放任的 尝试性的 不考虑限期
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性格交流分析
性格交流是人与人之间心理互动的反应和结 果
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家长自尊(parent Ego) 家长自尊 ·批评型家长(Critical parent) · 控制型家长(controlling
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个性评估 Hale Waihona Puke Baidu试
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性格(personality) 性格
• 什么是性格？ “个体内部身心系统的动力组织，它决定了 个体环境的独特调节方式”。 • 性格的决定因素 - 遗传 - 环境 - 情绪 不同的情境，性格会表现出不同的侧面 • 性格特质 - 主要的特质的早期探索 - 迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI） - 大五模型
管理
规划与预算 组织与分工 控制与解决问题 稳定和一致
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何谓领导？ 领导是一个影响过程。 领袖影响一组人以达到团体 目标所采之行动
权力≠领导力
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领导力量之基础（五力） 领导力量之基础（五力）
权威力量----以权制人 奖酬力量----以利诱人 专才力量----以理服人 感情力量----以情动人 胁迫力量----以势逼人