案例分析：如何组建一个新部门
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。
小王在此案例当中有几个地方没有处理好：1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。
3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。
马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。
1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。
2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。
而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。
从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。
3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。
吴豪和苏丽都是很有能力的。
有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。
这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。
4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。
马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。
这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。
导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。
无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。
马陆的到来是争论点吗？其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注；2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。
我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。
也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。
吴豪是如何卷进去的？两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。
案例分析学生会组织结构评价
案例分析：学生会组织结构评价据某大学学生会章程介绍，该学生会是全体大学生的群众性组织，在校党委的领导下和校团委的直接指导下独立自主地开展工作。
学生会的宗旨是团结全校学生坚决贯彻党的基本路线和教育方针，坚持以广大同学成才为中心，为促进学校改革发展和拓展广大同学素质服务，促进广大同学在德、智、体、美等诸方面的发展，成为社会主义现代化建设的合格人才。
因此，学生会的基本任务是：（1）充分发挥“桥梁”和“纽带”作用，疏通学生与学校之间的正常沟通渠道，倾听和反映学生的建议、意见和要求，参与涉及学生事务的民主管理，维护同学们的正当利益。
（2）倡导和组织同学进行自我教育、自我管理、自我服务。
积极开展有益于同学们成才的学习、科研、文体、公益等活动，全心全意为同学服务。
（3）加强与校内各有关单位的联系，争取得到最广泛的理解和支持；密切与各兄弟院校学生会的关系，交流经验，加强合作。
（4）积极负责地完成上级组织布置的各项任务。
学生会的基本结构是：由主席1人、副主席5人、主席助理1人组成主席团。
主席团下设办公室、秘书处、宣传部、文艺部、女生部、外联部、生活部、体育部、督导部、编辑部等十个部门。
主席团和各部门的职责如下：主席团：是校学生会的核心机构。
主席团负责对各个部门进行整体规划和部署，就各项活动的总体安排进行协调，审批各部的活动计划、经费预算，监督指导各项活动的开展，讨论各部的人事任免。
主席总体指导所有部门并兼管办公室、秘书处，副主席具体分管不同部门，进行日常监督和指导，主席助理协助主席处理日常事务。
校学生会实行主席团责任制，由各部长向主席团负责，主席团和学生会定期举行例会，讨论总结活动安排和开展情况，以做出不同阶段的具体部署。
办公室：协助学生会各部门工作，做好文档、财务、信函、内部管理等工作，负责文件起草、打印、登记、分发、通讯报道、刊物投稿、财务管理、日常事务处理等。
秘书处：服务于学生会办公室及其他各部门。
协助主席和各部筹备规模较大的会议，并做好会议记录、平常考勤情况登记、物品领用情况登记。
城市街道大部门制改革的制度分析——基于北京市东城区的案例研究
第一，街道工作面临“权小责大”的治理难题。 街道办事处向上对接政府部门，负责完成政府交 办事项，承担党群工作、平安建设、城市管理、社区 建设、民生保障、环境整治、流动人口管理、精神文 明建设等任务，向下对接社区和居民，需要摸清辖 区内单位、住房和人口底数，上报相关情况，遇到 突发事件需在第一时间做出回应，配合职能部门
三、街道大部门制改革的行动逻辑
改进城市基层治理，需要坚持问题导向，重塑 街道与职能部门的权责体系。与职能部门相比， 街道办事处更贴近社区和居民，赋予街道办事处 对辖区内重大事项的意见建议权、对跨部门事项 的统筹协调和督办权，辅以对职能部门派驻街道 机构领导人员的任免奖惩建议权、对综合执法派 驻人员的日常管理和考核权，可提高问题发现率， 提升部门回应性，更好地履行属地管理职责。
关键词：街道办事处；大部门改革；城市基层治理；垂直管理；条块关系
随着城市规模的不断扩大，如何提升公共部 门的回应性，更好地满足社区居民的公共服务需 求，已经成为城市基层治理的重要课题。近年来， 北京、上海等超大城市基于问题导向，推进城市管 理重心下移，开展街道大部门制改革，致力于重塑 条块关系，提升属地管理能力。本文通过观察城 市街道大部门制改革实践，剖析这一改革的成效， 探讨深化改革的配套制度需求。
在行政发包制运作下，中间层政府承担着承 上启下的“经纪人”角色，主要行使监督和控制下 级政府的职责。结果是，基层政府及其派出机构
设立新部门计划
设立新部门计划为了更好地适应市场发展和提升企业竞争力，我公司拟设立一个全新的部门。
该部门将致力于开发新产品、推动市场营销和提升客户满意度。
本文将详细介绍设立新部门的目的、组织结构、职责分工和实施计划。
一、目的设立新部门的目的是为了满足市场的需求变化，创新产品并提供更好的解决方案。
同时，新部门将承担市场营销的职责，加强对市场的研究和分析，以及与客户的沟通和合作。
通过设立新部门，我们将能够更好地满足客户的需求，并提升企业的市场竞争力。
二、组织结构新部门将设立一个部门经理岗位，直接向公司高层汇报。
部门经理将负责整个部门的运营和管理，并制定实施计划。
部门将根据职责分为三个小组：产品开发小组、市场营销小组和客户服务小组。
每个小组将由一名组长带领，负责具体的工作安排和任务分配。
三、职责分工1. 产品开发小组产品开发小组将负责新产品的研发和设计。
他们将进行市场调研和需求分析，以确定市场潜力和产品创新方向。
根据市场需求和公司战略，他们将制定产品开发计划，并协调各部门之间的合作，确保产品按时推出。
2. 市场营销小组市场营销小组将负责市场推广和品牌建设。
他们将分析竞争对手和目标客户，制定市场营销策略和计划。
他们将负责广告宣传、渠道拓展和市场推广活动的组织与执行。
通过市场活动的开展，他们将提升品牌知名度和市场份额。
3. 客户服务小组客户服务小组将负责与客户的沟通和合作。
他们将建立客户档案，及时回应客户的需求和问题，并提供专业的解决方案。
他们将与销售团队密切合作，通过积极的客户服务，提升客户满意度和忠诚度。
四、实施计划1. 设立新部门的时间表：- 第一周：确定新部门的设立意图，并成立设立新部门筹备小组。
- 第二周至第四周：筹备小组根据公司需求制定设立新部门的计划和方案。
- 第五周：向高层汇报设立新部门计划，并征得高层的最终决策。
- 第六周至第八周：启动设立新部门的各项准备工作，包括制定组织结构、编制职责分工和岗位描述等。
人力资源案例分析二：“因人设岗”险中取胜
“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。
运用“因人设岗”降低成本。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。
2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。
收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。
很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。
但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。
虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。
因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。
如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。
部门组建活动方案
部门组建活动方案
一、背景介绍
随着公司的发展壮大，新部门的组建成为必然之举。
为了提高新部门的成员之间的凝聚力和团队合作意识，我们计划举办一次部门组建活动。
二、活动目的
1.加强新部门成员之间的沟通与交流；
2.提升团队合作意识和凝聚力；
3.增进彼此的了解，打破陌生感。
三、活动时间和地点
•时间：下周五（具体日期）
•地点：公司附近的户外休闲场所
四、活动内容
1.暖身活动：团队成员进行自我介绍，介绍自己的兴趣爱好和特长。
2.团队建设游戏：组织团队活动，如团队拓展、团队任务等，强调团队
合作精神。
3.互动环节：设立互动游戏，增进成员之间的交流与了解。
4.结营环节：总结活动收获，展望未来，为新部门的发展做出规划。
五、活动准备
1.确定活动方案和细节，安排活动流程；
2.准备活动道具和奖品；
3.组织活动引导员，确保活动有序进行；
4.发布活动通知，提醒成员准时参加。
六、活动评估
1.活动结束后，进行成员的满意度调查，收集反馈意见；
2.总结活动经验，为今后的团建活动做出改进和优化。
以上是我们为新部门组建活动制定的方案，希望通过这次活动增进成员之间的团队合作意识和凝聚力，共同推动新部门的发展和壮大。
企业组织结构设计 案例
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
组织实训与练习
（三）模拟设计
❖ 【设计课目】 ❖ 工商企业——组织结构 ❖ 【实训目的】 ❖ 1.通过对某一个企业组织结构的了解和分析，培养学生对有关知识的综合应用能力。 ❖ 2.培养学生掌握组织设计的技能。 ❖ 【实训内容】 ❖ 1.要求学生了解某一企业的组织机构的设置及相互之间的联系。 ❖ 2.了解其中某一部门基层管理人员的职责内容。 ❖ 3.对该企业现有组织结构的状况进行分析，提出是否有不合理之处。 ❖ 【实训组织】 ❖ 把全班学生按每4～6人分成若干个小组，分别走访不同的企业。 ❖ 【实训要求】 ❖ 1.每组学生画出模拟企业的组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。 ❖ 2.每位学生写一份.500字左右的实训报告。
❖ 一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家用电器事业部、销售部为例，从一线销 售人员到公司总裁之间仅隔4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总 经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。根据管理理论，管理跨度与组织 层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理跨度将会变宽。通用电气的重型燃气轮机制 造基地全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下 属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100 多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。既然人家能管这么多人， 我们为什么就不行呢？
实训目标
1.了解组织工作的内容，掌握组织结构设计程序。 2.学会确定管理幅度，掌握如何进行部门划分。 3.正确认识组织结构形式和组织结构体系。 4. 理解集权与分权的关系，正确处理直线职权和参谋职权的关系。 5.掌握组织运行理论在管理实践中的应用。
（一）案例分析范式
案例一
❖ （一）实例分析范式 ❖ 【案例】王教授的建议 ❖ H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展。该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼
案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
公开选拔领导干部案例分析及答案一(精)
公开选拔领导干部案例分析及答案一某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。
这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。
不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。
王处长带来的几个人也要求调回原处室。
在这种情况下王强只好辞职。
但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【答案要点】：（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
组织变革的成功案例分析
组织变革的成功案例分析引言：在当今不断变化和竞争激烈的商业环境中，组织变革已成为企业取得成功的关键。
通过有效的组织变革，企业可以适应市场需求、提高竞争力，并实现可持续发展。
本文将以一个成功的组织变革案例为例，分析其成功的因素和策略，以帮助其他企业了解如何进行成功的组织变革。
案例背景：ABC公司是一家传统制造业企业，在市场竞争日益激烈的情况下，面临着产品陈旧、生产效率低下和客户需求变化等挑战。
为了保持竞争力并实现持续增长，ABC公司决定进行全面的组织变革。
一、明确变革目标和愿景ABC公司首先明确了变革的目标和愿景。
他们希望通过变革来提高产品质量、优化生产流程、加强创新能力，并成为行业内的领导者。
这一明确的目标为整个组织变革提供了方向和动力。
二、建立变革团队和领导力支持ABC公司组建了一个专门的变革团队，由高级管理层和关键部门负责人组成。
这个团队负责规划、执行和监督变革计划，并确保整个组织对变革的支持和参与。
三、制定详细的变革计划和时间表ABC公司制定了详细的变革计划和时间表，包括各个阶段的具体任务和目标，以及所需的资源和预期结果。
这个计划帮助他们在变革过程中保持有序和可控。
四、加强内部沟通和员工参与ABC公司重视内部沟通，定期向员工传达变革的目标、进展和重要信息。
同时，他们鼓励员工积极参与变革，提供反馈和意见，并提供培训和发展机会来增强员工的变革能力。
五、优化业务流程和引入新技术ABC公司重新评估并优化了所有的业务流程，从采购到生产再到销售和服务，以提高效率和质量。
他们还引入了先进的生产技术和信息系统，提高生产自动化和数据分析能力。
六、建立激励和奖励机制ABC公司建立了激励和奖励机制，以激励员工在变革过程中的积极表现和成果。
他们设立了绩效奖金、晋升机会和培训计划等，以增强员工的动力和参与度。
七、持续监测和改进ABC公司建立了一套有效的监测和评估机制，定期评估变革的进展和效果，并根据结果调整和改进变革策略。
组织架构如何随企业实际调整案例分析
组织架构如何随企业实际调整案例分析某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。
市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。
公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。
在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。
在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。
讨论之后将组织结构安排为：1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。
这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。
2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。
根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。
原销售主管晋升为销售经理。
3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。
设经理1名，主管2名。
由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。
如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。
老板认为这样调整非常有必要。
于是马上招兵买马，人员配足。
在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。
然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。
调整后的人力成本如下：1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。
案例分析著名公司HR再造案例
案例分析著名公司HR再造案例（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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创业成功案例分析创业成功案例故事
创业成功案例分析创业成功案例故事创业成功案例分析|创业成功案例故事来自盘龙街长安社区的90后青年佘军，为了挣高薪，毅然放弃了在江苏和浙江的工作，回到家乡创业。
实现他的创业梦想似乎是一个普通的领域。
放弃高薪，毅然返乡创业当她的同龄人仍然享受着学校里最快乐的阅读时光时，初中毕业后，她在朋友的带领下外出工作，成为成千上万的农民工之一。
年轻而娴熟的她很快在浙江一家拥有200多名工人的鞋厂站稳了脚跟，月薪近1万元。
在户外工作的生活中，一切都是循序渐进的，但当夜深时，他会发呆地看着家乡的方向。
“不管我在外面挣多少钱，我也为别人工作。
我觉得我的心总是在游荡。
我想自己去做，过自己美好的生活。
”她军说，每当他休息的时候，他都会去拥挤的市场观察和了解当地人的商业技能。
“经过半年多的调查，平菇不同于普通蔬菜。
种植者相对较少。
我觉得我的家乡离新县很近，地理优势明显。
”一切准备就绪后，舍军回家种蘑菇的想法变得越来越强烈。
在2022的春节前夕，他和妻子回到刘桥村。
通过实地考察，他改变了在家乡建厂的想法，决定在离新城更近的长安社区租地开发。
短短两年，佘军最初的梦想开始暂时浮现。
在离长安社区不远的农村道路上，一个位于中间的蘑菇工厂尤为引人注目。
这里正悄然孕育着90后的创业梦想。
面对失败，取经攻克难题当记者看到佘军时，他正在用工人装一批新的细菌袋。
从他娴熟的技术，很难想象他是一位著名的“蘑菇专家”。
他只有初中文凭，创业的困难不言而喻。
但凭借90后不屈不挠的精神，他克服了一个又一个困难。
第一步往往是艰难的迈出，尽管佘军当初购买了大量菌类种植书籍，进行了学习了解，但还是遭遇了第一次创业失败的。
“第一个月种出来的那批平菇有的长了绿霉,有的长了灰斑霉，什么霉都有，基本全部坏掉。
”佘军说，由于缺乏专业的技术和经验，第一次菌种培育出现了菌丝体发育不成熟，导致无法出“菇”。
说起当初佘军的经历，村民伍建更是记忆犹新:“当扔出来没有用的菌袋就用两千多袋，汽车就要拉好几车，损失上万元，我们就以为他年轻肯定不会再做了”。
校园新部门教案
校园新部门教案一、前言随着社会的不断发展和学校教育的全面改革，学校教育管理中的各个方面也在不断完善和改进。
为了更好地满足学生的需求和提高学生的综合素质，学校新成立了一项新的教育管理部门。
本教案将对该新部门的教学内容和教学目标进行详细介绍，并为教师们提供一些教育教学的指导思想和策略。
二、部门介绍新成立的校园新部门主要负责对学校教育管理的具体实施，包括教学内容的设计和组织、教学资源的整合和管理、学生学习情况的跟踪和评估等。
该部门将通过创新的教育理念和科学的教育技术，为教师和学生提供更好的教学支持和服务。
三、教学内容1.课程设计新部门将主动跟进教育教学的最新动态，结合学校的特点和学生的实际需求，设计出符合学生成长发展和学科学习的教学内容。
教师们将根据课程要求和学生的学习特点，灵活运用多种教学方法和手段，为学生提供全面的学习支持和指导。
2.教学资源新部门将整合学校各类教学资源，包括图书馆、实验室、多媒体设备等，并积极引进最新的教学资源和设施，例如虚拟现实技术、实验室设备等，为老师创造优质的教学环境，并为学生提供更广泛的学习资源。
3.学习评估利用现代化的学习评估方法，监测学生的学业表现，及早发现并解决学习中存在的问题。
新部门将积极开展学习评估工作，建立健全的学生成长档案，为学生提供个性化的学习指导和服务。
四、教学目标1.提升学生的综合素质新部门将充分考虑学生的成长发展需求，合理设置教学目标，通过多样化的教学内容和方法，培养学生的综合素质，包括思维能力、创新能力、沟通能力等。
2.提高学生的学业成绩通过科学的学习评估和个性化的学习指导，帮助学生克服学习困难，进一步提高学习成绩，实现全面发展。
3.培养学生的自主学习能力新部门将积极培养学生的自主学习能力，通过促进学生自主思考和学习的动力，使他们对知识有更深刻的体会和理解，培养自主学习的能力。
五、教学策略1.整合教学资源新部门将积极整合学校内外的教学资源，为教师提供更广泛的教学资源支持，为学生创造更好的学习环境。
成立新部门实施方案
成立新部门实施方案一、背景。
随着市场环境的不断变化，公司业务范围不断扩大，为了更好地满足客户需求，提高服务质量，加强内部管理，我们决定成立新部门。
此举旨在优化资源配置，提高工作效率，加强内外部协作，推动公司整体发展。
二、目标。
新部门的成立旨在加强公司在市场上的竞争力，提高产品和服务的质量，提升客户满意度，实现公司长期发展目标。
同时，新部门将致力于创新业务模式，拓展市场空间，增强公司盈利能力。
三、职责。
新部门将承担市场开拓、产品研发、客户服务、品牌推广等职责。
具体包括市场调研分析、产品规划设计、客户需求反馈、品牌宣传推广等工作，以及与其他部门的协作配合。
四、组织架构。
新部门将设立部门主管、项目经理、专业技术人员、市场营销人员等职位。
部门主管负责部门整体运作和管理，项目经理负责具体项目的实施，专业技术人员负责产品研发和技术支持，市场营销人员负责市场推广和客户服务。
五、人员配置。
新部门的人员配置将根据工作需要，结合员工实际情况，进行合理分配。
同时，将加强对新员工的培训和引导，提高员工整体素质和工作能力，确保部门工作的顺利进行。
六、工作流程。
新部门的工作流程将按照公司整体运作规定和市场需求进行制定。
包括项目立项、任务分解、工作分配、进度跟踪、成果评估等环节，以确保工作的有序进行和高效完成。
在新部门成立实施方案的指导下，我们相信新部门将能够顺利运作，为公司的发展贡献力量。
同时，也希望全体员工能够积极配合，共同努力，为公司的长远发展做出更大的贡献。
让我们携手并进，共同开创公司更加美好的明天！。
企业管理案例分析题及解题思路(四)模板
企业管理案例分析题及解题思路（四）18：苹果公司的控制1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。
但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。
在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。
百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。
为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。
可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。
为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。
为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。
此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。
这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司，这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。
问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何?(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?参考答案：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。
管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
因此，计划是控制的前提。
(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。
1．新新公司变革前总部远离业务部门，业务部、设计部，市场部分工有冲突，工作难以协调，组织变革后，虽然撤消了市场部，但组织机构仍采用直线织能制，无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。
2．新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展。
职场情景模拟面试题目(3篇)
第1篇一、面试背景某知名企业因业务扩展，急需招聘一名人力资源经理。
该职位要求应聘者具备丰富的人力资源管理经验，熟悉劳动法规，具备良好的沟通协调能力和团队管理能力。
以下为面试情景模拟题目，旨在考察应聘者的综合素质和实际操作能力。
二、面试流程1. 自我介绍（5分钟）2. 知识与技能考察（20分钟）3. 案例分析（30分钟）4. 情景模拟（25分钟）5. 问答环节（20分钟）三、面试题目1. 自我介绍请您用5分钟时间，简要介绍您的个人经历、教育背景、工作经验以及为什么对这个职位感兴趣。
2. 知识与技能考察（以下题目请根据实际情况回答）（1）请您谈谈对人力资源管理的理解，以及人力资源经理在企业中的角色。
（2）请简述劳动法规中关于劳动合同、社会保险、员工福利等方面的规定。
（3）请列举您熟悉的人力资源管理工具和技巧。
（4）请描述一次您成功解决员工冲突的经历。
3. 案例分析（以下为案例分析题目，请根据题目要求进行分析）案例一：某公司近期招聘了一批新员工，但新员工在工作中表现出力不从心，离职率较高。
请您分析原因，并提出解决方案。
案例分析要求：1. 分析新员工离职的原因；2. 提出针对新员工的培训计划；3. 制定提高员工满意度的措施。
案例二：某公司因业务调整，决定对部分员工进行裁员。
请您提出裁员方案，并说明如何确保裁员过程的合法性和合理性。
案例分析要求：1. 制定裁员方案；2. 说明裁员过程中的法律依据；3. 提出确保裁员过程公平、公正的措施。
4. 情景模拟（以下为情景模拟题目，请根据题目要求进行回答）情景一：某员工因工作失误导致公司损失较大，您作为人力资源经理，需要与该员工进行沟通。
请模拟与该员工的沟通过程，包括沟通目的、沟通方式、沟通内容等。
情景模拟要求：1. 确定沟通目的；2. 选择合适的沟通方式；3. 模拟沟通过程，注意沟通技巧。
情景二：公司即将进行年度员工绩效考核，请您模拟组织一次员工绩效面谈。
请说明面谈的目的、流程、注意事项等。
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中小型企业发展到一定程度，都会面临组建新部门的问题。
问对网一用户提问“公司新成立一个采购部门，应该怎么思考部门的组建问题”——这并不是个例。
笔者在问题回答里，看到几位采购专家的建议，把它们综合起来，作为一个案例，展示一个新部门组建的方案。
任何新部门的组建工作，都会分成以下几个步骤：
1. 部门定位
2. 部门的主要工作
3. 完成工作，所需的流程（岗位、职责）
4. 所需的组织架构（人员配置）、制度等
5. 具体的计划
对于一个新的采购部，这五点也一样：
1. 采购部的定位。
采购部可以是主导型，也可以是协同性。
主导型采购部，是采购制度的制定者，是采购过程的主导者，对采购流程各主要环节都起到领导地位。
例如，供应商由采购部确定，合同由采购部草拟审批，供应商评估由采购部负责。
而协调型采购部，定位为需求部门的服务支持者，例如，需求部门确定供应商后，采购部只负责价格谈判，而不参与供应商选择。
2. 采购范围。
一般以采购目录的形式进行管理。
各企业，尤其是生产型企业，采购的物流种类繁多，必须分门别类进行管理。
以便对于不同类别进行差异化管理。
例如采购目录上可能有一些大类，如线材、模具、板材、涂料等等。
除了物料清单，还需预估采购量。
因为采购量直接影响人员配置。
3. 采购流程。
从年度采购需求规划、到需求发起、招标、确定供应商、审批、签订采购合同、供应商配送入库、到付款，各个环节需要哪些部门哪些岗位的参与，谁负责，谁确认，谁审核，都需要有章可循。
采购流程变化很多，例如招标流程和询价流程就非常不一样。
4. 组织架构、制度优化。
了解了采购范围和不同物料的采购规律(批次、单次采购量等），梳理好采购流程，才能了解采购部各岗位需要多少人手。
根据采购流程，可以确定各岗位需要多少人手。
采购流程是采购制度中的重要部分，除此之外，采购制度还需包括采购中的一些原则，例如审批原则、供应商资质审核和评估机制、付款凭证等等。
5. 具体计划。
部门组建需要分阶段还是一次到位？因为一次到位，对于一个新成立的部门难度非常大，可能让采购部刚成立就成为全公司采购流程的瓶颈，而人员尚未全部到岗，与其他部门的配合也尚不默契，采购流程还存在问题，这时极容易被很多部门攻击。
要知道集中采购直接影响很多人的利益！因此常采用分阶段的方式，逐步从各部门收回采购决策权，边工作，边优化，边扩大采购范围。
如果采取分阶段的方式，必须对各阶段有清晰的定位和目标。
并对各部分作出详细的工作计划。
另外，采购结果的报告与评估。
这一点非常重要，很多公司往往会忽视。
在新建采购部的决策、采购部绩效评估上，采购结果分析至关重要。