企业人力资源管理诊断工具、方法与步骤

文化管理阶段 （1981—）
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理
4. 靠经验、直觉决策
5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、 士气低落
监督
4. 管理的人性假设前提 —— 以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色 —— 纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果 —— 高效率，低
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管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来 组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺
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杰出企业
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人力资源管理是竞争优势的源泉
1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产 率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)
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平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁 40-50岁 71岁
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长寿公司
排行 公司名称
1. 2. 3. 4. 5. 6. 斯多拉(stora)公司 苏米托莫公司 杜邦公司 纽约时报 李威•施特劳斯公司 摩根财团
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HRM框架
工作分析 工作说明书 工作规范 P-O fit 战 略 人 力 资 源 管 理 招 募 甄 选 KSAOs 企 业 绩 效
培训与发展
薪酬管理
激励
业绩考核
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Hale Waihona Puke Baidu
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HRM职能
环 境
人力资源 规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
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管理咨询相关知识
诊断与咨询
咨询：是指向专家顾问或机构征求意见。在汉语中，“咨询” 含有询问、谋 划、商量的意思。与之对应的英文 Consult或 Consultation 也是磋商、会诊、 评议的意思。咨询内涵了诊断，是在诊断的基础上提出意见和进行意见征询。 诊断：是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情 和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，指在检查客户组织 的存在问题之后，判断客户组织的问题特点 （病症）及其发展情况。这样就 形成了企业诊断，又称管理咨询。
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提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待
创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内•杜邦 1802 亨利•雷蒙 1851 李威•施特劳斯 1853 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 2014年7月20日星期日
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HRM演变的性质
人力资源管理
战略人力资源管理
传统人事管理
战略人力资源管理（SHRM)是企业根 据内部和外部环境分析，确定企业目 标，从而制定出企业的人力资源管理 目标，进而通过各种人力资源管理职 能活动实现企业目标和人力资源目标 的过程。
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William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
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长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。
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企业成功源泉
传统的成功源泉 产品与生产工艺的技术含量 被保护或管制的市场 资金 规模经济 当前的成功源泉——人力资源管理 技术的重要性下降——产品生命周期缩短、专利 保护不力、技术无法替代人的技能 垄断的作用下降——经济全球化、放松管制 资金的重要性下降——资本市场融资效率提高 规模经济的重要性下降——越来越细分的市场
人力资源管理诊断的目的、意义和作用 人力资源管理诊断的产生与发展
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人力资源管理的重要性与角色定位
HRM重要吗？
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人力资源管理相关概念
人力资源(Human Resources，HR)：拥有当前其他其他资 源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想 象力”（Peter F. druker《管理的实践》，1954年） HR：一般是指有劳动能力并愿意为社会工作的人口。人力 资源包括脑力劳动能力和体力劳动能力，同时，还包括人 的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实的劳动能 力是指人能够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发 展产生贡献的劳动能力。人的潜在的劳动能力是指由于某 些原因，暂时不能直接参与特定的劳动，必须经过对人力 资源的开发等过程才能形成劳动能力。 人口、劳动力、人才、人力资本…… 特征：能动性、时效性、可再生性、两重性、社会性…… HRM：指的是组织如何设计和实施一系列以员工为调整对 象的政策和活动来影响组织与员工之间的关系旨在提高企 业经营结果和员工工作生活质量的科学。
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企业管理发展的必然
经验管理阶段 （1769—1910）
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工
科学管理阶段 （1911—1980）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式 —— 严格的外部
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
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人力资源管理是企业竞争优势的源泉
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Crosstraining) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective)
解聘
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
环 境
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HRM角色定位
角色
战略伙伴 行为 结果 企业决策的参与者，提供基于战 人力资源战略与企业战 略的人力资源规划及系统解决方 略相结合 案 运用专业知识和技能研究和开发 提高组织人力资源开发 人力资源产品与服务，为人力资 的有效性 源问题提供咨询
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
60年代 70年代 80年代
关注生 产环节 的管理
90年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
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成功企业的特质
以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工 满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之 间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
15.对实践的测量(Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期
望和技术卓越。”
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HRM为什么重要
企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力
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人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 全球 外部 注重过程
人力资源管理诊断
——工具、方法与步骤
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人力资源管理诊断导论 人力资源管理诊断程序 人力资源管理诊断工具与方法
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第一章
人力资源管理诊断导论
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人力资源管理的重要性与角色定位
人力资源管理诊断的含义与基本内容
性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
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多个措施
战略人力资源管理 （含产业关系和高绩效人 力资源管理体系）
单个措施
单独的人力资源管理职能 (如某种人力资源管理职能与 企业绩效的关系)
分 组织层次 析 的 层 次 个人层次
心理合同与雇佣关系
传统的/职能的人力资源管理 工业/组织心理学
Source: (Wright & Boswell, 2002).
专家
与员工沟通，及时了解员工的需 提高员工满意度、增强 员工服务者 求，为员工及时提供支持 员工忠诚度
参与变革与创新，组织变革过程 提高员工对组织变革的 适应能力，处理变革中 变革推动者 中的人力资源管理实践 的各种人力资源问题
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人力资源管理问题的分类
人力资源管理措施的个数