企业人力资源管理诊断工具、方法与步骤
企业经营管理诊断方案
企业经营管理诊断方案一、概述企业经营管理诊断是指对企业的经营状况、经营管理能力、资源配置、流程优化等方面进行全面分析和评估，以确定企业的问题所在，为后续的改进和提升提供指导。
本方案旨在通过系统性的诊断方法和工具，帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施，从而提高企业的经营管理水平和综合竞争力。
二、诊断步骤1.数据收集：通过收集企业的财务报表、经营数据、人力资源档案、评估报告等，获取全面的信息基础。
2.现场调查：通过走访企业、观察生产现场、深入了解企业内部运作，获取真实的工作情况和员工反馈。
3.问题识别：基于数据和调查结果，对企业的经营现状进行分析，识别存在的问题和短板。
4.原因分析：通过对问题进行深入分析和探讨，找出导致问题的根本原因。
6.方案实施：将制定的改进方案和措施落实到实际操作中，推动企业的变革和改进。
7.效果评估：对实施后的改进方案和措施进行评估和检验，根据结果进行调整和优化。
三、诊断工具1.SWOT分析：通过对企业内外环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定改进方案提供依据。
2.价值链分析：通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出存在的问题和改进的空间，提高价值链整体效益。
3.绩效评估：通过对企业各项指标和绩效进行评估，了解企业的运营状况和发展潜力，为制定改进方案提供数据支持。
4.流程优化：通过对企业内部流程的分析和优化，提高工作效率和降低成本，优化资源配置和协同效应。
5.成本控制：通过对企业各项成本的核查和管理，找出成本高的环节和原因，提出降低成本的措施和建议。
四、提升方案1.优化资源配置：通过对企业内部资源的调整和配置，提高资源利用率和整体效益。
包括人力资源、物资采购、生产设备等方面。
2.强化内部管理：建立有效的管理体系和流程，明确职责和权限，加强沟通和协作，提高工作效率和质量。
3.提升技术水平：加强技术研发和创新能力，提升产品质量和竞争力，拓展市场份额和商业模式。
4.增加市场开拓力度：通过市场调研和竞争分析，制定市场拓展计划，增加市场份额和营销渠道。
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
人力资源诊断方法(DOC 16页)
人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
诊断流程、工具
1、企业有三十多年的历史，各方 面都有较为深厚的积淀。 2、公司地处山东，受齐鲁文化和 质朴实在风俗的影响较深，在业界 享有声誉。 3、员工对企业热爱忠诚，归属感 较强。
西方战略管理工具（ 西方战略管理工具 洋工具）
关于战略管理工具
战略分析工具： 战略分析工具：
•宏观环境分析模型（PEST） •波特的五种竞争力量模型 •企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵） •行业内竞争态势评价矩阵（CPM） •产业内战略群体分析图（波特） ？ •波特的S—C—P模型（产业分析） •微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、 伯川德的价格竞争模型 •波特的价值链分析法 •企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵） •投资组合的分析方法：BCG矩阵图 •行业吸引力矩阵：GE矩阵 •（C·W·霍佛）产品——市场演变矩阵 •麦肯锡的7S模型
1、初步形成了研发系统，建立了 省级客车技术研究中心。 2、已具备了开发新产品的基本技 能。 3、博发项目的引进，将促进技术 的革新与提升。
中通竞争力资产负债表——营销能力
竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势）
1、营销意识尚未完全确立。 2、尚未构建起高效的营销网络和 合理的营销布局。 3、尚未有独具竞争力的营销策略 和独特的广告与促销诀窍。 4、与主要竞争对手相比，尚不具有 提供上乘客户服务的技能。
战略评价工具： 战略评价工具：
•定量战略计划矩阵（QSPM）：确定各可行战略方案的相对吸引力 •财务评价：股东价值法（SVA），VSM矩阵
关于战略管理工具
波士顿BCG距阵 投资战略选择 GE决策距阵 技术测量距阵 投资组合分析 市场份额/ 市场份额/利润贡献距阵 SWOT框架分析 市场竞争与机会分析 S-C-P模型 钻石模型
企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程
企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程1. 项目启动阶段。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
企业人力资源管理诊断工具方法与步骤总结
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
2018年12月21日星期五 石河子大学商学院 14
提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待
William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
SPSS做人力资源管理诊断报告
SPSS做人力资源管理诊断报告人力资源是企业重要的战略资源之一，对于企业的发展和竞争力有着至关重要的影响。
为了有效地管理和优化人力资源，许多企业采用SPSS进行人力资源管理的诊断和分析。
本文将以SPSS做人力资源管理诊断报告为题，通过使用SPSS工具对人力资源管理数据进行分析和解读，为企业提供有益的建议和决策支持。
一、数据收集与处理为了进行人力资源管理的诊断，首先需要收集与人力资源相关的数据。
常见的人力资源数据包括员工招聘、员工离职率、员工满意度、员工培训等方面的信息。
通过问卷调查、个别访谈等方式，可以有效地收集这些数据，并使用SPSS进行数据处理和分析。
在数据收集完成后，需要对数据进行清理和整理，以确保数据的准确性和完整性。
SPSS提供了丰富的数据清理和整理功能，可以帮助我们筛选并处理异常值、缺失值等问题，保证数据的可靠性。
二、人力资源管理现状分析使用SPSS对人力资源管理数据进行分析，可以从多个角度对人力资源管理状况进行评估。
以下是一些常见的分析方法和指标：1.员工招聘与流失分析：通过SPSS的描述性统计功能，可以分析员工的招聘和流失情况。
如招聘渠道分布、员工离职率和留存率等。
这些指标可以帮助企业了解目前人力资源管理的有效性，并从中发现问题和改进之处。
2.员工满意度分析：使用SPSS的统计分析功能，可以对员工满意度进行分析。
可以把员工满意度与其它因素如工作内容、工作环境和薪酬福利等进行相关性分析。
通过这些分析可以找到员工满意度的影响因素，进而采取措施提高员工的满意度。
3.员工培训和发展分析：SPSS的数据挖掘功能可以帮助企业分析员工培训和发展情况，如培训成效评估、培训需求分析、人才潜力分析等。
通过这些分析，企业可以了解员工培训的效果和需求，为员工的职业发展提供有针对性的支持。
三、人力资源管理问题诊断通过对人力资源管理数据的分析和解读，可以发现并诊断出潜在的问题和短板。
以下是一些常见的人力资源管理问题，可以使用SPSS帮助进行诊断：1.招聘渠道问题：通过分析招聘渠道的数据，可以发现是否存在渠道偏好不明、效果不佳等问题。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
⑶不用威胁性的语句。
问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(4).(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
人力资源诊断与规划
人力资源诊断与规划人力资源是现代组织不可或缺的重要资源之一，而人力资源诊断与规划则是有效管理和开发这一资源的关键步骤。
本文将介绍人力资源诊断与规划的概念、过程和重要性，并探讨如何实施有效的人力资源诊断与规划策略。
一、人力资源诊断的概念人力资源诊断是指针对组织内部的人力资源情况，通过合理的方法和工具进行诊断分析，以了解组织人力资源状况、存在的问题和潜在的机会。
人力资源诊断的目的是为了找出组织中人力资源的发展需求，明确人力资源管理的重点。
人力资源诊断的过程通常包括以下几个步骤：数据收集、分析、评估和报告。
数据收集可以通过员工调查、面试、问卷调查等方式进行，以收集员工的意见、建议和反馈。
分析和评估阶段则是基于收集到的数据，进行数据整理、分析和评估，以揭示组织存在的问题和改进的空间。
最后，将诊断结果以报告的形式呈现给组织管理层，为后续的人力资源规划提供决策依据。
二、人力资源规划的概念人力资源规划是基于诊断结果，制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以满足组织的战略发展需求。
人力资源规划的目的是在合理的人力资源投入和合适的人力资源配置下，帮助组织实现战略目标。
人力资源规划的关键步骤包括：设定目标、预测需求、确定供给和制定行动计划。
首先，设定目标是指根据组织的战略目标和业务需求，明确人力资源规划的目标和方向。
其次，预测需求是指分析和预测未来一段时间内组织人力资源的需求情况，以确定适当的人员数量和配置。
确定供给是指分析现有的人力资源供给情况，包括人员的数量、能力和素质等，以确定人力资源的差距和潜力。
最后，制定行动计划是指制定并实施一系列的人力资源策略和计划，以填补人力资源的差距，满足组织的发展需求。
三、人力资源诊断与规划的重要性人力资源诊断与规划对组织的发展具有重要作用，主要体现在以下几个方面：1. 有效利用人力资源：通过诊断和规划，组织可以更好地了解人力资源的状况和潜力，并据此制定合理的人力资源策略和计划，以提高人力资源的利用效率。
人力资源管理 组织发展(OD)的5个步骤
组织发展（OD）的5个步骤组织发展可能是一个相当灰暗的领域，很少有人甚至人力资源专业人员也真正理解该术语。
我们认为概述一个简单的五步组织发展（OD）流程以阐明其在组织中的关键作用可能会有所帮助。
1、确定组织的战略方向第一步是确定组织中的当前流程和技能，并确定它们是否与你要进入的方向保持一致。
这应该以结构化的方式进行，并经过认真的思考。
例如，可以预测在5-10年内将有大量退休，这可能会留下很大的技能缺口。
因此，这是关于识别风险并决定如何应对风险。
使用诊断工具（例如PESTLEAnalysis）进行战略规划或进行SWOT分析，可以帮助使过程稳定，客观。
2、决定如何满足这些需求第二步着眼于解决已确定的需求。
关键是要尽可能客观，在选择任何解决方案之前都要仔细考虑各种解决方案。
有许多框架标准对于帮助进行基准测试非常有用。
例如，ISO框架或“人中的投资者”提供了另一组问题来评估你的组织。
此外，值得一看的是麦肯锡的7-S模型或伯克·利特温（BurkeLitwin）的OD过程模型，你可以在其中分析企业内部各方面的相互关系。
这有助于确定要实现的输出，并针对这些输出调整干预措施。
3、选择OD干预措施4种干预措施可供选择：人才发展：指导人员，执行培训计划，让人们分组工作或促进团队成员以不同的方式做事。
业务优化：包括业务流程优化工程和精益六西格玛。
人力资源：研究绩效管理流程，使用心理计量学识别人格类型并评估员工队伍。
战略干预：这些措施可能包括转型计划或文化变革。
4、实施干预应该采取一种结构化的，管理良好的方法来实施干预措施，因为如果没有适当考虑，所有变更往往都会失败。
这并非易事，需要以下关键节点：勇气：如果你想说服高级利益相关者应该立即进行组织中的变革，则需要勇气。
如果你需要召开一对一会议来表达你的想法，请执行此操作。
与战略保持联系：为了说服他们改变，你需要在介绍你的WHY方面具有战略意义。
帮助他们看到未来，并向他们展示业务的发展方向。
人力资源诊断
人力资源诊断在现代企业管理中，人力资源管理被认为是企业成功的关键之一。
然而，在大多数企业中，人力资源管理的作用并未得到充分的发挥，这可能是由于现有的人力资源管理方式所存在的问题。
在这种情况下，人力资源诊断成为了一种重要的工具，其作用是通过评估和分析现有的人力资源管理方式，揭示其中的问题，为企业提供推进人力资源管理改革的指导。
人力资源诊断的定义人力资源诊断是一种系统地评估和分析人力资源管理现状的过程，其目的是揭示现有模式中存在的问题，并针对这些问题提出改进建议的方法。
人力资源诊断是一种综合性、科学性、系统性的分析方法，它不仅包括了人力资源管理方面的分析，还包括了组织结构、流程、文化等方面的评估，通过揭示目前管理现状中的缺陷，为未来的管理改革提供了有价值的信息。
人力资源诊断的重要性在现代企业中，人力资源管理对于企业的长期发展至关重要。
良好的人力资源管理方式能够提高企业的组织效能，增强员工的工作动力，提升企业的竞争优势，从而对企业的长期发展产生积极的影响。
人力资源诊断可以帮助企业发现现有管理中的问题，并对这些问题进行分析、评估和解决。
它能够揭示管理中一些不够明显的问题，减少企业在管理改革中无效的尝试，节约资源。
同时，人力资源诊断能够提供有价值的信息，帮助企业更好地理解自己的管理现状和改进方向，并制定科学合理的管理改革计划。
人力资源诊断的步骤与方法人力资源诊断过程可以分为以下步骤：第一步：确定诊断目标。
这是诊断的开始阶段，在这个阶段，企业需要明确诊断的目标，通常包括评估企业人力资源管理的现状、揭示问题和提出改进方案等。
第二步：设计诊断方案。
在这个阶段，企业需要制定有关诊断的具体方案，包括诊断范围、诊断对象、诊断方法和诊断的时间计划等。
第三步：数据收集和分析。
这是诊断过程的重要阶段，企业需要收集相关数据，并对数据进行深入的分析和评估。
数据收集可以采用问卷调查、个案研究、访谈等方式，分析方法包括SWOT分析、评估矩阵、数据挖掘等。
企业管理问题诊断方案
企业管理问题诊断方案企业管理问题是企业长期面临的挑战，无论是人力资源问题、财务问题还是营销策略问题，都会影响企业的正常运转和发展。
因此，及时发现和解决企业管理问题是非常重要的。
本文将从以下几个方面探讨企业管理问题的诊断方案：1.如何发现企业管理问题2.诊断企业管理问题的方法3.解决企业管理问题的建议如何发现企业管理问题发现企业管理问题有多种方法，以下是一些常用的方法：1.员工反馈：通过员工的反馈来了解企业管理的问题。
员工在日常工作中会经常遇到各种问题，如果能够及时收集到他们的反馈，就可以发现一些潜在的管理问题。
2.经营数据分析：分析企业的营收、成本、利润等数据，可以从中发现一些问题。
例如，如果一项产品的销量一直不如预期，那么可能是产品设计、生产流程或者营销策略有问题。
3.标杆对比：将企业的经营数据与同行业的其他企业进行对比，可以发现企业在哪些方面存在问题。
例如，与同行业的其他企业相比，企业的人力资源成本过高、员工流失率过高等就是潜在的问题。
诊断企业管理问题的方法企业管理问题的诊断需要一些专业的方法和工具，以下是一些常用的方法：1.SWOT分析：SWOT分析是一种常用的企业战略分析工具，可以帮助企业发现自己的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以进一步诊断自己的管理问题。
2.整体分析：将企业的所有经营数据（财务数据、员工数据等）综合起来进行分析，可以发现一些潜在的问题。
例如，如果发现企业的现金流一直处于紧张状态，那么可能是管理团队对资金使用和预算控制不够谨慎。
3.流程分析：将企业的各个流程（生产流程、销售流程等）进行分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈。
例如，如果分析销售流程发现客户投诉率一直居高不下，那么可能是销售人员对产品的了解不够深入，导致客户对产品的理解存在偏差，产生了误解和不满。
解决企业管理问题的建议诊断出企业管理问题后，就需要采取措施来解决这些问题。
以下是一些建议：1.梳理管理流程：将企业的各项管理流程进行梳理和改进，可以避免管理上的漏洞和疏忽，提高管理效率和质量。
企业诊断常见方法
试评述企业诊断的方法和工具企业诊断的方法是个非常庞大的体系，具体算起来可能达到数千种，一般诊断方法包括以下几种：（1）组织及人力资源诊断技法。
包括：组织的结构、性能及效益分析、组织关系及运行分析、企业文化及职工行为分析、个体及群体心理分析。
具体的技法例如：组织结构适用性分析法、结构与功能分析法等。
（2）生产管理诊断技法。
广义的生产管理诊断技法，主要包含：生产的组织计划及控制、质量管理、物资及劳动管理、设备管理。
常见的具体方法：作业相关图法、从—至表试验法、甘特图法等。
（3）市场营销诊断技法。
市场营销诊断最基本的技法应包括：4PS以及市场和竞争对手的评价。
常见的方法如：观察法、实验法、问卷法、抽样法、指数平滑法等。
（4）财务诊断技法。
财务诊断技法基本上是以货币计量为单位的定量分析。
其主要内容除资金和资产方面的分析外，还可延伸到经营效益方面。
其常见的技法有(13种)：资金构成分析法、资金周转分析法、资产构成分析法、资产负债比率分析法等。
最常用的诊断方法有VE、VC、GE、BCG、PERT、SWOT、DF、PDCA、SCF、PVC、IE、BSC。
诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。
诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。
当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。
一般诊断工具主要包括以下四类：（1）管理诊断标准。
诊断标准是管理诊断最重要的工具。
但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。
它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。
（2）各种管理图。
在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。
常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。
（3）各种管理表。
在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。
管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。
管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。
企业运营管理诊断方案
企业运营管理诊断方案一、诊断目的企业运营管理诊断是指对企业经营管理情况进行全面细致的调查和分析，为企业经营管理提出完善和改善方案的过程。
对企业运营管理进行诊断能够有效地了解企业当前的管理状况，发现问题及其原因，并提出改进建议。
通过诊断，可以有效提高企业的运营效率，降低经营风险，增强企业的市场竞争力，提高企业盈利水平。
二、诊断内容1. 组织结构和管理模式诊断企业的组织结构和管理模式是决定企业运营管理效率和效果的基本要素。
诊断应对企业的组织结构和管理模式进行全面分析，包括各部门之间的职责和权限划分，管理层级和管理者的工作能力和管理水平，以及管理模式的运行效果等。
2. 生产运营管理诊断生产运营是企业的核心业务活动，其运营管理的效率和效果对企业整体运作产生重要影响。
对生产运营管理进行诊断应包括生产计划编制、生产工艺和生产设备的操作管理，生产成本和生产效率的控制等内容。
3. 财务管理诊断财务管理是企业运营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经济效益和财务风险。
对财务管理进行诊断应包括企业财务战略和财务政策的制定和执行，资金运作和资金利用效率等方面。
4. 人力资源管理诊断人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的持续发展起着决定性作用。
诊断应包括企业人力资源的组织结构和规划、人员的选拔和培训、员工的激励机制、绩效考核和薪酬体系等内容。
5. 市场营销管理诊断市场营销是企业发展的重要推动力，其管理水平直接影响企业的市场份额和盈利状况。
对市场营销管理进行诊断应包括市场定位、产品定价、销售渠道、营销策略和营销效果等方面。
6.信息化管理诊断信息化是现代企业管理的重要工具，对企业的运营管理产生了显著的影响。
诊断应包括企业信息化现状、信息系统的建设和运行效果等内容。
三、诊断方法1. 问卷调查法通过问卷调查的方式，向企业员工、管理者及相关方面的专家学者发放调查问卷，以了解各方对企业运营管理问题的看法和意见。
2. 访谈法通过面对面的访谈方式，与企业员工、管理者及其他相关方面的人员进行交流，了解他们对企业运营管理状况的看法和意见，以及具体问题的原因和改善措施。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。
为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。
人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。
以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。
而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。
通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。
案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。
经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。
基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。
案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。
经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。
针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。
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管理咨询相关知识
诊断与咨询
咨询：是指向专家顾问或机构征求意见。在汉语中，“咨询” 含有询问、谋 划、商量的意思。与之对应的英文 Consult或 Consultation 也是磋商、会诊、 评议的意思。咨询内涵了诊断，是在诊断的基础上提出意见和进行意见征询。 诊断：是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情 和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，指在检查客户组织 的存在问题之后，判断客户组织的问题特点 （病症）及其发展情况。这样就 形成了企业诊断，又称管理咨询。
多个措施
战略人力资源管理 （含产业关系和高绩效人 力资源管理体系）
单个措施
单独的人力资源管理职能 (如某种人力资源管理职能与 企业绩效的关系)
分 组织层次 析 的 层 次 个人层次
心理合同与雇佣关系
传统的/职能的人力资源管理 工业/组织心理学
Source: (Wright & Boswell, 2002).
解聘
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
环 境
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HRM角色定位
角色
战略伙伴 行为 结果 企业决策的参与者，提供基于战 人力资源战略与企业战 略的人力资源规划及系统解决方 略相结合 案 运用专业知识和技能研究和开发 提高组织人力资源开发 人力资源产品与服务，为人力资 的有效性 源问题提供咨询
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企业管理发展的必然
经验管理阶段 （1769—1910）
1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工
科学管理阶段 （1911—1980）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式 —— 严格的外部
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
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HRM框架
工作分析 工作说明书 工作规范 P-O fit 战 略 人 力 资 源 管 理 招 募 甄 选 KSAOs 企 业 绩 效
培训与发展
薪酬管理
激励
业绩考核
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HRM职能
环 境
人力资源 规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
7
管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来 组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺
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杰出企业
专家
与员工沟通，及时了解员工的需 提高员工满意度、增强 员工服务者 求，为员工及时提供支持 员工忠诚度
参与变革与创新，组织变革过程 提高员工对组织变革的 适应能力，处理变革中 变革推动者 中的人力资源管理实践 的各种人力资源问题
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人力资源管理问题的分类
人力资源管理措施的个数
文化管理阶段 （1981—）
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理
4. 靠经验、直觉决策
5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、 士气低落
监督
4. 管理的人性假设前提 —— 以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色 —— 纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果 —— 高效率，低
人力资源管理诊断
——工具、方法与步骤
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1
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人力资源管理诊断导论 人力资源管理诊断程序 人力资源管理诊断工具与方法
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第一章
人力资源管理诊断导论
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人力资源管理的重要性与角色定位
人力资源管理诊断的含义与基本内容
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
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长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。
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企业成功源泉
传统的成功源泉 产品与生产工艺的技术含量 被保护或管制的市场 资金 规模经济 当前的成功源泉——人力资源管理 技术的重要性下降——产品生命周期缩短、专利 保护不力、技术无法替代人的技能 垄断的作用下降——经济全球化、放松管制 资金的重要性下降——资本市场融资效率提高 规模经济的重要性下降——越来越细分的市场
William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
人力资源管理诊断的目的、意义和作用 人力资源管理诊断的产生与发展
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人力资源管理的重要性与角色定位
HRM重要吗？
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人力资源管理相关概念
人力资源(Human Resources，HR)：拥有当前其他其他资 源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想 象力”（Peter F. druker《管理的实践》，1954年） HR：一般是指有劳动能力并愿意为社会工作的人口。人力 资源包括脑力劳动能力和体力劳动能力，同时，还包括人 的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实的劳动能 力是指人能够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发 展产生贡献的劳动能力。人的潜在的劳动能力是指由于某 些原因，暂时不能直接参与特定的劳动，必须经过对人力 资源的开发等过程才能形成劳动能力。 人口、劳动力、人才、人力资本…… 特征：能动性、时效性、可再生性、两重性、社会性…… HRM：指的是组织如何设计和实施一系列以员工为调整对 象的政策和活动来影响组织与员工之间的关系旨在提高企 业经营结果和员工工作生活质量的科学。
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提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待
性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
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创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内•杜邦 1802 亨利•雷蒙 1851 李威•施特劳斯 1853 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 2014年7月20日星期日
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平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁 40-50岁 71岁
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