金融科技背景下中小银行零售银行转型策略研究

金融科技背景下中小银行零售银行转型策略研究李卓（长安银行西安丰庆路支行，陕西西安710003）摘要：本文从金融科技发展对零售银行业务的影响入手，分析了中小银行零售银行转型存在的困难，结合全国股份制银行零售银行转型发展经验，提出了中小银行零售业务须通过制定全行发展战略，培育零售客户体验体系、零售先进技术体系、零售科学管理体系等三大体系，以此提升获客能力、客户场景体验能力等七大能力，从而实现零售银行向智慧银行、数字银行方向转型发展。

关键词：中小银行；零售银行；金融科技DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2019.3.12中图分类号：F832.2文献标识码：A文章编号：1003-9031（2019）03-0076-06一、金融科技对零售银行业务的影响（一）金融科技改变了零售银行业务运营方式随着金融科技的深入发展，金融科技对银行零售客户的需求、行为习惯、思维逻辑等产生了根本性影响。

特别是随着网购、社交媒体、自媒体的发展，人们对手机银行、微信银行等体验式、场景式金融服务要求越来越高。

为客户提供便利化、场景化的体验式金融服务，零售银行发展越来越依靠金融科技。

（二）金融科技助推了零售银行业务竞争一是零售银行由于流程简单，资金门槛低，客户数量众多，分布分散，容易受到冲击，成为科技公司跨界经营的首选。

互联网跨界企业以先进技术为核心，以高效的组织方式、先进的技术理念、宽松的监管环境，迅速构建起差异化、便利化的零售金融经营领域，对传统零售银行业务的经营方式、业绩增长构成一定威胁。

二是国有银行、全国股份制银行善于跟踪市场需求，反应快速，加大与金融科技的融合，优化客户体验，迅速建立起直销银行、智能投顾、智慧收稿日期：2018-12-19作者简介：李卓（1983-），男，陕西蓝田人，现供职于长安银行西安丰庆路支行。

银行等零售银行新模式，而中小银行对市场反应灵敏度不高，加上对金融科技的研发速度、资金投入等相对滞后，冲击中小银行零售银行业务发展。

（三）金融科技助力零售银行业务不断创新发展金融科技作为一个外部推动力量，推动了零售银行业务发展甚至创造新的零售金融功能。

随着云计算、大数据、生物识别等新技术的发展运用，零售银行支付手段越来越先进，指纹支付、声波支付、二维码支付、人脸支付等新方式更为快捷。

从存折到实物卡、再到虚拟卡，从物理网点服务到网银、自助机服务，再到智慧银行服务，零售银行的创新发展与金融科技发展密不可分。

当前，以人工智能、大数据等为代表的新技术发展迅猛，为零售银行的发展带来了颠覆性的变革。

线上线下服务，搭建消费场景，刷新支付体验，提供智能客户服务等零售客户新需求，已成为零售银行转型发展新方向。

二、中小银行零售银行业务转型的困难（一）客户认知度不高，面临获客活客两难相比大中型银行，中小银行零售银行发展较晚，不少城商行的信用卡资质也是近几年才获批，加之中小银行零售业务渠道局限在某一区域，获零售客户范围为较小，基础薄弱。

面对金融科技迅猛发展，中小银行仍然以线下渠道为主要获客方式，线上产品同质化严重，获客能力明鲜不足。

中小银行年轻客户认知度不高，客户老龄化问题日益严峻，线上产品方便快捷程度不高等，对年轻客户吸引力不足。

（二）金融科技投入不足，线上产品开发创新乏力零售银行产品开发慢、种类单一是中小银行面临的普遍困境。

中小银行在产品研发、运营效率和服务能力上难以满足零售客户差异化、特色化、个性化的体验需求。

尤其是规模偏小的中小银行，对金融科技创新投入不足，影响其线上系统、产品的开发，因而通过产品吸引客户的能力偏弱，即便吸引到客户，但付出的成本较高。

资料来源：笔者根据各银行2018年半年报整理得出图1中小银行与全国股份制商业银行零售收入（利润）占比80.0070.0060.0050.0040.0030.0020.0010.0000.00招商银行杭州银行成都银行上海银行江苏银行南京银行北京银行平安银行光大银行中信银行民生银行贵州银行（三）零售业务盈利水平不高，风控能力不强在风险控制方面，中小银行由于信息科技系统不发达，面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。

同时，中小银行客户管理无法实现对零售客户各类成本的科学核算，资金运作效率低，资产负债管理水平不高，极大程度影响中小银行零售业务的获利能力（见图1）。

三、部分股份制商业银行零售银行转型的经验（一）零售银行转型发展战略清晰可行股份制商业银行零售业务转型过程中，普遍制定了清晰的转型战略路线图，并严格按照战略路线执行推进。

管理层足够重视，推出一系列的零售业务发展战略子规划，根据市场发展，为零售业务的转型指明了方向，使得零售业务发展有目标、有计划，提高了零售银行转型效率（见表1）。

表1招商银行零售银行战略发展战略资料来源：笔者根据招商银行官网（/）相关资料整理得出。

年份战略内容发展业绩2004年“加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务”战略，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。

2018上半年，招行零售业务收入占总收入比重达49.81%，零售客户数达9733万户。

2009年实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型，更加强调经营效益与价值导向，关注点从银行规模转向价值创造，实现以尽可能少的资本、资源消耗获取尽可能多的效益与价值。

2013年以“轻型银行”为转型方向，以“一体两翼”为战略定位，实现从融资向融智、从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的转变升级。

（二）不断调整优化组织架构股份制商业银行明确了零售业务战略转型目标及发展战略后，不断的优化组织架构，为零售银行业务发展提供组织、人力、财力等保障。

根据零售改革发展的战略方向和重点，依据零售业务转型战略开展组织架构改革再造，实现了从“部门银行”职能管理向“流程银行”专业化服务的转变（见表2）。

表2平安银行优化组织构架情况资料来源：笔者根据平安银行官网（/）相关资料整理得出。

年份部门设置2013年平安进行合并后第一次大规模组织架构调整，陆续成立地产、交通、电子信息等八大行业事业部。

2016年底再次启动组织架构调整，调整后业务管理划分为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。

其中，大零售沿用事业部下独立设置，包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融部、零售战略部等部门。

（三）打造优势品牌产品，发挥品牌效应拳头产品是零售银行转型发展的重要依托。

具有叫得响、知名度高、有影响力的产品，是股份制银行零售银行发展的核心和关键（见表3）。

表3部分股份制银行零售品牌智慧产品资料来源：笔者根据各银行网站整理得出。

银行零售品牌产品招商银行首个基于客户号管理，集多储种、多币种、多功能服务于一身的借记卡“一卡通”，顺应金融需求和科技变革、打破时空局限的移动交互平台“招商银行App ”，向独立互联网品牌跨越、开启智能消费金融引擎的“掌上生活App ”。

民生银行直销银行APP光大银行光大云缴费平台、信用卡专享APP 平安银行“智能门店”可以一站式办理银行零售业务以及综合金融业务，构建了以“智能化+O2O+客户体验”为核心的服务体系。

中信银行薪金煲、出国金融、手机银行、信用卡等特色产品都深受市场好评。

（四）金融科技快速融入零售业务之中股份制商业银行以强大的科技支撑能力在零售业务市场上拥有反应快速、产品创新快等优势。

在金融科技支撑下，股份制商业银行发挥科技创新对零售产品创新、营销创新、风控创新的引领作用，将渠道营销、厅堂营销、支付结算等整合优化为网络金融，形成线上线下一体化营销方式。

股份制商业银行通过数字化、智能化转型，根据零售客户特别是高端客户的需求体验，积极推动业务经营嵌入实体经济场景，与阿里巴巴、腾讯等企业联手打造“消费+金融”、“社交+金融”等多样化服务模式。

四、中小银行零售业务转型策略（一）明晰发展战略，建设智慧银行一是制定清晰的零售银行发展战略，要以“得零售银行业务，得银行未来发展”的勇气，把零售银行转型发展上升为全行战略高度，集中人力、物力和财力，助推零售银行转型发展。

二是要牢牢抓住金融科技的发展趋势，以构建智慧银行为方向，打造零售银行新的产品体系、服务体系、风险管控体系、人员培训体系、考核激励体系（见图2）。

三是抓住数据分析这个经营核心和创新来源，通过经营范围、渠道拓展触角的延伸，收集和存储更多零售客户行为数据，通过图2中小银行零售银行业务转型演进路径（三）培育零售银行三大体系，提升转型发展能力一是培育客户体验体系。

通过线上线下产品和服务，积极有效的获取客户、管理客户、服务客户，提升客户体验效果。

二是培育先进科技体系。

制定全面面向客户的IT 战略，建立“小步快跑、迭代开发”的IT 治理模式，实现科技系统从支持保障向价值创造的转变。

加快新一代IT先进算法的应用，立体获得客户身份、行为等多维属性，达到比客户更了解客户的新要求，并对各种服务创新进行主动、及时输出，在客户需要的时刻即可获得场景式服务，从而转型构建智慧型银行（见表4）。

表4中小银行零售银行转型方向愿景转型方向愿景描述创造数字化服务适应数字时代的产品，金融服务和非金融服务便捷、在线、易获取，个性化、可配置独特的客户体验全渠道参与，简单、直观、有吸引力、连贯，个性化有相关的客户互动高价值的人性化互动集中化、整体化的接触点，远程咨询扩展生态系统延伸价值链，满足客户全生命周期中的各项需要（二）加快建立多元体验，提高获客活客能力一是深入了解客户需求和特征，重建用户认知，打造中小银行一站式金融生活生态服务系统。

二是不断延伸服务触角，将金融功能与主流金融科技公司、垂直服务平台等线上线下功能进行深入整合，提升零售业务服务可得性。

三是大力投入科技资源，建立移动服务平台。

运用先进技术提升渠道、产品、界面、交互的操作体验，以极简原则为用户提供便捷流程操作与良好视觉效果，提升用户对银行服务的第一印象。

四是加大员工培训教育，通过技术整合增强员工运营效率，提高业务和技术领域的知识，更好的为客户提供服务（见图3）。

图3运用移动平台获客活客路径应用构架，支持前端数字化转型、中台核心银行再造以及后端大数据客户分析目标的实现。

三是培育零售银行科学管理体系。

科学构建零售银行组织架构、风险管控体系、定价体系、人才培养体系和零售风控体系。

加强零售银行客户运营、产品运营、内容运营等管理，提升品牌效应，拉近与客户的距离，培养客户的使用习惯和黏性，让客户对品牌形成依赖（见图4）。

（四）加快数字产品开发设计，提高获利能力一是结合客户实际需求，以“客户为中心”，开发设计个性化、流程自动化、服务简单化、交易渠道化、场景游戏化的零售数字产品，提高客户感观感受。