TCL集团SWOT分析
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3.联手阿尔卡特
2004年4月26日，阿尔卡特公司和 TCL签订谅解备忘录，组建 TCL&Alcatel Mobile Phone Limited 手机合资公司 。其中，TCL通讯方面 出资5500万欧元， 占新公司55%股份，控股新公司；阿尔卡特将投入价值 4500万欧元的现金和其手机业务，占有 45%股份，组建一家从事手机及相 关产品和服务的研发、生产、销售与分销业务的合资公司合格的专业化人才。
为适应网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL必须储备 大量合格的专业化人才。但TCL不仅缺乏浅层的外语人才还缺乏 中层的熟悉市场运作规则的操盘手人才，更缺真正具有全局思 维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略 人才。
4、研发技术落后、管理水平低。
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weakness
1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式。
虽然TCL通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核 使企业的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润” 的运作模式仍未得到彻底改变。
2、 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。
渠道是把产品传递给最终消费者的通路，如果这个通路上的产品过少， 或者高附加值的产品过少，渠道的利用率就很低。这将不可避免地造 成经营成本居高不下。TCL面临的就是这种情况，抱残守缺的态度造成 了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪 费，平台分销能力未得到有效释放，最终成为制约TCL规模扩张和产业 升级的关键因素。
TCL虽然已在信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在 自主研发与技术创新方面仍远远落后于发达国家的同类企业，这 严重制约着它的发展。 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技 术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的瓶颈。
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TCL大规模国际扩张后的结果
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅 速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅 滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现 利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显 示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中 海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
TCL集团SWOT分析
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公司背景
TCL集团股份有限公司创办于1981年，在深圳和香港上市。 进入20世纪90年代以来，连续13年实现高速增长，是中国 增长最快的工业制造企业之一。
在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业 务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净 资产收益率为25.21％。主要从事彩电、手机、电话机、个 人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等 产品的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话 机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。
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TCL的跨国并购主要过程
1.成功收购施耐德，由德国进入欧盟市场
2002年9月，TCL用820万欧元全面收购施耐德，不仅包括施耐德旗 下的商标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。
2.与法国汤姆逊公司合资经营，进入全球市场
2004年1月，TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协议，组建TCL- 汤 姆逊TTE合资公司。TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股 份。
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TCL公司经营范围
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TCL的“阿波罗计划”
“阿波罗计划”的实施时间始于2002年4月16日。在当天的 TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会上,TCL集团由 有限责任公司变更为股份有限公司,引入了新的战略投资者； TCL集团由原来地方政府单方绝对控股,变成地方政府相对控 股、公司管理层及员工、战略投资者参股的多元股权结构的 现代企业。TCL集团股份制改造完成以后,TCL集团掌门人李东 生于同年7月19日首次公开了TCL的国际化战略目标:未来3至5 年要建立起在多媒体电子和移动通讯终端产品具有全球竞争 力、进入全球前五名,在家电、信息和电工产业具有国内领先 优势,2010年前年销售收入突破1500亿元的世界级企业。
2004年4月26日，阿尔卡特公司和 TCL签订谅解备忘录，组建 TCL&Alcatel Mobile Phone Limited 手机合资公司 。其中，TCL通讯方面 出资5500万欧元， 占新公司55%股份，控股新公司；阿尔卡特将投入价值 4500万欧元的现金和其手机业务，占有 45%股份，组建一家从事手机及相 关产品和服务的研发、生产、销售与分销业务的合资公司合格的专业化人才。
为适应网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL必须储备 大量合格的专业化人才。但TCL不仅缺乏浅层的外语人才还缺乏 中层的熟悉市场运作规则的操盘手人才，更缺真正具有全局思 维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略 人才。
4、研发技术落后、管理水平低。
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weakness
1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式。
虽然TCL通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核 使企业的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润” 的运作模式仍未得到彻底改变。
2、 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。
渠道是把产品传递给最终消费者的通路，如果这个通路上的产品过少， 或者高附加值的产品过少，渠道的利用率就很低。这将不可避免地造 成经营成本居高不下。TCL面临的就是这种情况，抱残守缺的态度造成 了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪 费，平台分销能力未得到有效释放，最终成为制约TCL规模扩张和产业 升级的关键因素。
TCL虽然已在信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在 自主研发与技术创新方面仍远远落后于发达国家的同类企业，这 严重制约着它的发展。 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技 术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的瓶颈。
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TCL大规模国际扩张后的结果
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅 速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅 滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现 利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显 示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中 海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
TCL集团SWOT分析
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公司背景
TCL集团股份有限公司创办于1981年，在深圳和香港上市。 进入20世纪90年代以来，连续13年实现高速增长，是中国 增长最快的工业制造企业之一。
在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业 务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净 资产收益率为25.21％。主要从事彩电、手机、电话机、个 人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等 产品的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话 机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。
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TCL的跨国并购主要过程
1.成功收购施耐德，由德国进入欧盟市场
2002年9月，TCL用820万欧元全面收购施耐德，不仅包括施耐德旗 下的商标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。
2.与法国汤姆逊公司合资经营，进入全球市场
2004年1月，TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协议，组建TCL- 汤 姆逊TTE合资公司。TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股 份。
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TCL公司经营范围
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TCL的“阿波罗计划”
“阿波罗计划”的实施时间始于2002年4月16日。在当天的 TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会上,TCL集团由 有限责任公司变更为股份有限公司,引入了新的战略投资者； TCL集团由原来地方政府单方绝对控股,变成地方政府相对控 股、公司管理层及员工、战略投资者参股的多元股权结构的 现代企业。TCL集团股份制改造完成以后,TCL集团掌门人李东 生于同年7月19日首次公开了TCL的国际化战略目标:未来3至5 年要建立起在多媒体电子和移动通讯终端产品具有全球竞争 力、进入全球前五名,在家电、信息和电工产业具有国内领先 优势,2010年前年销售收入突破1500亿元的世界级企业。