管理咨询094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系
业绩管理体系的制定
业绩管理体系的制定引言业绩管理体系是指一个组织或企业为了提高员工绩效而制定的一套管理方法和流程。
它旨在设置目标、评估员工的工作表现，并提供反馈和发展机会。
本文将探讨如何制定一个有效的业绩管理体系，并介绍一些常用的方法和工具。
制定业绩管理体系的目的制定一个业绩管理体系的目的是为了实现以下几个方面的目标：1.提高员工绩效：业绩管理体系可以帮助识别和奖励高绩效员工，激励他们保持高效工作，并促进其他员工的成长与发展。
2.高效管理资源：通过设定明确的目标和绩效标准，资源可以更加合理地分配和使用，从而提高整体业务绩效。
3.支持组织发展：业绩管理体系可以为组织提供数据和洞察，帮助决策者了解组织的状况和趋势，并制定相应的战略和计划。
制定业绩管理体系的步骤制定一个有效的业绩管理体系需要经过以下几个步骤：1. 明确目标和预期结果首先，需要明确整个业绩管理体系的目标和预期结果。
这包括制定明确的指标和要求，以便在后续的步骤中进行衡量和评估。
2. 制定绩效评估标准绩效评估标准是业绩管理体系的核心。
它应该准确地反映员工的工作表现，并能够对其进行区分和排名。
评估标准可以根据岗位要求和组织需求进行定制，也可以采用通用性的标准，如关键结果指标（KPIs）等。
3. 设定目标和制定行动计划在制定一个有效的业绩管理体系中，目标的设定是非常重要的。
目标应该是具体、可量化、可行的，并且应该与员工的岗位和组织的目标相一致。
制定目标后，还需要为员工提供一个明确的行动计划，以帮助他们实现目标。
4. 设计绩效评估工具为了评估员工的绩效，需要设计相应的绩效评估工具。
这些工具可以包括自评、同事评估、上级评估、360度评估等。
选择适合的评估工具取决于组织的特点和需求，以及员工的角色和职责。
5. 实施评估和反馈在员工完成工作周期后，需要实施绩效评估和反馈。
这可以通过定期的面谈和讨论来实现，以分享绩效结果、提供反馈和制定改进计划。
在这个过程中，员工应该有机会表达自己的意见和看法，以促进沟通和改进。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
职位管理与绩效管理神州数码的实践.pptx
神州数码标准职位序列
标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列
三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层 四大序列：技术、营销、职能、管理 43子系列： 如 ：技术——系统分析师、软件设计工程师、程 序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经 理、项目监理等； 营销——产品经理、销售经理、市场经理等；
职责范围和工作结果
工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂
设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。
责任范围 独立负
责/ 与人 合作/ 协 助
独立 或
与人合作
2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单
59
总监 高级产品 总监
高级销售 总监 市场总监
总监
高级产品 总监
58
总监
销售总监
57
产品总监
产品总监
产品总监
56
产品总监
销售总监
行业市场 总监
市场总监
客服总监
55 高级产品
高级产品 高级产品
高级客户 经理 高级行业
高级客服
54
经理
经理
高级产品
经理 高级销售
市场经理
项目经理
53
经理
经理 高级市场 客服项目
高级 人事 专员
人事
出纳 商务
高级
标准职位工薪是如何评定的？
—— CRG工薪评定系统简介
4 Factors 因素
影响
Impact
沟通
Communication
咨询报告某咨询神州数码建立一流的经营业绩管理体系
《咨询报告某咨询神州数码建立一流的经营业绩管理体系》2023-10-28•项目背景介绍•项目目标与愿景•项目实施过程•项目成果展示•项目总结与展望目•参考文献与附录录01项目背景介绍某咨询成立于1996年，初期专注于IT咨询服务，后来逐渐发展成为综合性的管理咨询公司，为各行各业提供全面的管理咨询服务。
成立时间与发展历程某咨询背景介绍某咨询的业务范围涵盖战略咨询、组织变革、运营改善、信息技术和人力资源等领域。
业务范围某咨询以实战经验丰富、专业度高、服务态度好著称，致力于为客户解决实际问题，提升企业价值。
优势特点神州数码背景介绍业务范围神州数码的业务范围包括IT分销、云计算、大数据、人工智能等领域，致力于为客户提供全方位的数字化解决方案。
优势特点神州数码以技术实力强、服务品质高、创新能力强著称，是国内领先的IT服务提供商之一。
成立时间与发展历程神州数码成立于2000年，初期主要从事IT分销业务，后来逐渐转型为以IT服务为核心的综合性科技公司。
神州数码为了进一步提升自身的经营业绩和管理水平，希望引入一流的经营业绩管理体系，以实现企业价值的最大化。
客户需求某咨询作为神州数码的合作方，旨在帮助神州数码建立一套完整的经营业绩管理体系，以提高企业的战略执行力、组织协同力和员工动力。
项目目标项目背景介绍02项目目标与愿景建立一个高效、可靠、可持续的经营业绩管理体系，以支持公司的长期战略目标。
提高公司的整体运营效率和经济效益，实现公司的可持续发展。
制定一套科学、公正、可操作的绩效考核体系，以激励员工更好地发挥其潜能。
通过高效的业绩管理，实现企业与员工的共同发展。
建立可持续的经营业绩管理体系，为公司长期战略目标的实现提供有力支撑。
成为行业内经营业绩管理的领军企业，树立行业标准和规范。
项目预期成果制定并实施一套完整的经营业绩管理体系，包括指标体系、考核标准、评估机制等。
激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益石海东1.IT服务的专门性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。
业内的趋势差不多专门明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自用心于软件服务业务之后，却发觉面临一个完全不同的业务规则。
尽管软件服务业务看起来毛利专门高，但实际上专门难以盈利。
项目越签越多、单子越签越大，然而出的问题也越来越多，大量的项目陷入严峻的逆境，项目经理苦苦挣扎，但客户中意度依旧不高，后续的款专门难收回。
甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。
一两个问题项目可能连累整个公司受到严峻阻碍。
在这种情形下，神州数码完全的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其专门性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目治理，将每个合同的利润真正做出来。
这明显是神州数码的核心任务同时是一个长期的任务。
2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目治理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目治理能力建设的长期性。
2.阻碍项目盈利的重要因素项目盈利的阻碍要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接那个挑战。
2000年神州数码成立了专职的项目治理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震动。
项目盈利能够简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情形却有着严峻的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布专门广，正偏差、负偏差比例都专门大。
而正偏差并非说明项目情形良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发觉，成本偏差的因素专门多，而缘故绝对不是项目组乱花钱。
2003年神州数码对成本偏差的缘故进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：•项目范畴定义与治理•项目的估算、预算、核算过程•项目管控过程•资源治理与资源利用效率•软件工程技术与质量治理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目治理的进步花费了大量的精力。
423某咨询—神州数码建立一流的经营业绩管理体系
要求必需在一定限制内变化的目的， 如： 营销支出占本钱比例 软件支出比例
界定关键临界点和不同区间的对应关系
依据公司战略需求确定
第十八页，共44页。
业绩目的的完成(wán chéng)状况对应相应业绩
分值结果
业绩合同
KPI
权重
财务类
1.投资资本(zīběn)报答率30%
• 仅仅〝比去年好〞是不够的，应该
综合思索公司的需求以及以理想为 依据的战略性评价
• 有效的目的既不能过于理想，使
绝大局部人都无法到达，从而抑 制积极性；也不能过于保守，使 大家均不费努力就可以完成，从 而无法发扬公司最正确业绩
公司的需求
• 公司增长的需求
• 公司业务组合优化的需求
• 公司财务结构
第十七页，共44页。
业绩回忆与考核
• 每季度一次，考核及回忆范围为全体员工
• 部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD
值
• 团体业绩考核结果对应员工每月浮开工资，并与半年评价共同决议规范
工资提升资历
第五页，共44页。
神州数码现有(xiàn yǒu)业绩考核系统面对的应 战
对考核体系的新要求
新的公司战略及事业本 部战略需求考核规范停 止调整，以反映不同业 务的开展重点和在公司 中的定位 新的组织(zǔzhī)结构需 求为事业本部、事业部 等新设机构制定相顺应 的考核规范
业绩分值
业绩分值计算
业绩分值计算方`法 依据各KPI性质不同 而不同，以反映公 司战略意图，并表 达鼓舞作用
业绩总分 一薪酬、股票期权等鼓舞政策亲密挂钩，并作为职位提升参考
作为运营业绩总体评价，活期回忆并转化为改良的举动
某咨询神州数码经营业绩管理体系
理体系2023-11-01•引言•经营业绩管理体系概述•某咨询公司经营业绩管理体系分目录析•基于神州数码的成功经验，构建更优化的经营业绩管理体系•结论与展望01引言背景介绍神州数码简介经营业绩管理体系的重要性某咨询公司专业能力与经验提升神州数码经营业绩管理水平实现企业可持续发展提供可借鉴的经营管理经验研究目的和意义研究方法文献综述、案例分析、实地调研等研究框架业绩管理体系现状分析、问题诊断、改进方案设计、实施与评估等研究方法和研究框架02经营业绩管理体系概述经营业绩管理体系是一种以组织战略目标为导向，通过设定、分解、执行、监控和评估经营目标，以实现企业价值最大化的动态管理过程。
定义经营业绩管理体系不仅关注短期业绩，还注重长期发展；强调组织内各部门、各层级之间的协同合作；通过制定明确的目标和指标，引导员工共同努力实现企业战略。
内涵经营业绩管理体系的定义和内涵作用明确组织战略目标与经营计划，落实责任分工；促进各部门间的协同合作，提高整体运营效率；监控关键绩效指标，及时调整经营策略；评估企业战略目标的实现程度，为管理层提供决策依据。
意义帮助企业实现可持续发展，提升核心竞争力；促进员工参与管理，提高工作积极性和满意度；为投资者提供准确的企业价值评估依据，保障投资回报。
经营业绩管理体系的作用和意义经营业绩管理体系的构建原则和方法原则目标明确、可操作性强、全员参与、客观公正、及时反馈。
方法制定经营计划与目标时，要充分考虑市场环境、竞争对手和自身实力等因素；将企业战略目标分解为各部门、各层级的可操作性强的小目标；确保各部门之间的协同合作，形成合力推动企业发展；建立完善的绩效评估体系，确保客观公正地评价员工贡献；及时调整目标与策略，适应市场变化和企业发展需求。
03某咨询公司经营业绩管理体系分析业绩管理体系框架某咨询公司的业绩管理体系主要由目标设定、绩效评估、奖励机制和持续改进四个部分构成，形成了一个相对完整的管理框架。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
神州数码—职位管理与绩效管理体系
04
神州数码职位管理与绩效管理的 关系
职位管理与绩效管理的联系
职位管理是绩效管理的基础，为 绩效评估提供依据和支持。
职位管理与绩效管理相互影响， 共同构成企业人力资源管理的重 要环节。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效管理是职位管理的延伸，通 过绩效评估对职位管理进行调整 和优化。
有效的职位管理和绩效管理能够 提高员工的工作效率和企业整体 绩效。
职位管理优化
建立完善的职位体系，明确各职位的职责和要求 定期评估职位的合理性和有效性，及时调整和优化 建立职位晋升通道，激发员工的积极性和创造力 加强职位培训和发展，提高员工的职业素质和能力
03
神州数码绩效管理体系
绩效指标设定
绩效指标的来源：基于公司战略目标和部门目标 绩效指标的分类：财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度 绩效指标的制定流程：自上而下、自下而上、上下结合三种方式
添加文档副标题
神州数码职位管理与 绩效管理体系
汇报人：XX
目录
01 添 加 目 录 项 标 题
02 神 州 数 码 职 位 管 理
03 神 州 数 码 绩 效 管 理 体 系
04
神州数码职位管理与绩 效管理的关系
05
神州数码职位管理与绩 效管理体系的未来发展
01
添加章节标题
02
神州数码职位管理
实施主体：职位管理主要由人力 资源部门负责，绩效管理则由各 级领导和员工共同参与。
如何实现职位管理与绩效管理的协同发展
明确职位管理目标，确保员工了 解自己的职责和期望
建立有效的沟通机制，促进员工 与上级之间的信息交流
添加标题
添加标题
案例2 神州数码项目管理体系剖析
案例2 神州数码项目管理体系剖析在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成.是什么造成了这样的效果差距?答案是项目管理.项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量4大因素把控的优势,能够使任务过程标准化,减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。
在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置.国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。
项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。
（1）解析神码项目管理体系神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。
那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理,保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼,神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。
1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施;1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证；2001年公司又通过了ISO9000 2000版的复评.2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系(PMS），从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准.2002年1月,神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。
094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系
化为业绩分值
业绩分值
业绩分值
100
100
0
目标值
业绩完 成情况
连续变化的业绩分值计算方法
0 目标值
业绩完 成情况
分区间的业绩分值计算方法
适用的 指标举例
所需工作
其连续变化对公司有连续性影响的指标
如：
–利润 –销售收入
要求必须在一定限度内变化的指标，
如：
–营销支出占成本比例 –软件收入比例
界定两者之间变化的相对弹性(斜率)
路漫漫其修远兮,
现有神州数码的业绩管理系统 – KPI选择
部门考核指标
• 子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金
率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）
• 一级部门考核指标
– 职能：工作任务（100）费用控制（20） – 事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金 – 平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）
售收入
• 项目收费率
不宜采用的KPI
• 研发费用控制 • 营销费用控制 • 人均创利
路漫漫其修远兮,
关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向
和纵向保持一致性
以分销业务为例，示意
强调财务
神州数码高级 管理层，事业 本部
• 公司和事业本部的投资
资本回报率(ROIC)
• 自由现金流 • 税前利润
事业部 管理层
业绩考核结果应与薪酬、晋升及其它激励政策挂钩
业绩合同
薪酬曲线
奖金额 200%
100%
物质奖励
• 奖金 • 基本工资增长
业绩分值
80 100 120
业绩分值
《神州数码绩效管理规范2.0版》
《神州数码绩效管理规范2.0版》神州数码绩效管理规范2.0版（FY09）神州数码（中国）有限公司神州数码绩效管理规范2.0版2009年5月神州数码绩效管理规范2.0版2009年5月目录第一部分神州数码绩效管理规范的制定原则 (3)第二部分神州数码新员工试用期管理规定 (4)第三部分神州数码季度考核管理规定 (8)第四部分6级及以上干部年度综合评估管理规定 (12)第五部分5级干部及员工年度综合考评管理规定 (20)第六部分附件 (26)第一部分神州数码绩效管理规范的制定原则一、目的为规范神州数码集团干部、员工的试用期管理、季度考核与年度综合考评管理体系，筛选、持续培养、激励、保留一流人才, 实现一流人才与企业的共同成长，特制定本管理规范。
二、适用范围本管理规范适用于神州数码集团总部和下属全资SBU的全体干部、员工。
三、组织与职责1、集团人力资源部1)负责制定和修订干部、员工的考核、考评管理规定2)研究并向各SBU和平台提供考核、考评方法、工具和E－HR的共享服务和支持3)负责指导和监控SBU、大区平台干部、员工的考核、考评的执行情况4)负责集团职能人员考核、考评的实施2、SBU人力资源部/大区平台HR1)按照集团干部、员工考核、考评管理规定，指导并监督所负责组织人员的考核、考评的执行2)为集团人力资源部提供干部、员工考核、考评的信息支持3、上级领导或指导人作为干部、员工考核、考评管理的责任人，负责指导下属制定绩效与能力提升计划（包括试用期的工作、学习计划），监控下属绩效执行，对下属进行考核与考评，面谈反馈等。
考核人对被考核人的绩效负责，因考核人违反《神州数码绩效管理规范2.0》而引起的额外劳动争议赔偿金由考核人个人承担。
四、附件《5级干部和员工年度综合考评反馈信》《6级及以上干部年度综合考评反馈信》第二部分神州数码新员工试用期管理规定一、试用期考核等级及其定义格求二、试用期考核管理1、试用期考核周期应届生：试用期为入职后的头三个月。
神州数码的职位管理与绩效管理
责任范围 独立负 责/ 与人 合作/ 协 助
独立 或
与人合作
独立
衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等
工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例
工作量 满意度
干活就得 有考核
知识与能力描述
1、职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心
位地图
主要内容
一、职位体系的设计思路 二、职位与考核定薪规则 三、职位管理的应用
职位管理与工薪的关系 ——3P原则
职位（POSITION） 绩效（PERFORMANCE） 能力（PERSON）
职位说明书
绩效考核表
综合考评表
______________________ ___________ ______________________ ___________ ______________________ ___________ _____________________
我的职位调整了，工薪如何调整？
职位的调整包括更换专业职位系列以及在 现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组 织中的职位设置需求。
渠道销售 总监
渠道销售 经理
渠道销售 经理
产品经理
依据能力大小确定职位工薪
100%
职位标杆
某75%标准50%职
位
25%
0%
优秀者 熟练者 初入者
工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职 位变动时，还应考虑部门的职位设置。
薪酬
根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，
制定出合理的、有针对性的人员培训计划。
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• 神州投资资本回报率 • 事业本部投资资本回报率 • 自由现金流 • 税前利润
营运类：
• 销售额 • 毛利率 • 流动资金周转率 • 已有渠道销售收入增长 • 新增渠道销售收入比例
组织类：
• 人均销售收入
权重
5% 20% 10% 10%
10% 15% 15%
5% 5%
5%
目标值
实际值
总业绩得分
管理ppt
重要资料 敬请保密 看后删除
管理ppt
机密
建立一流的经营业绩管理 体系
二00一年二月二十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
管理ppt
会议日程
¶神州数码现有业绩管理体系面临的挑战 ¶高效的业绩管理体系的主要特征 ¶业绩管理体系的主要流程 ¶设计业绩管理内容的方法及设计举例
业绩分值
业绩分值计算
• 业绩分值计算方`
法根据各KPI性质 不同而不同，以 反映公司战略意 图，并体现激励 作用
门员工KD值
• 个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共
同决定标准工资提升资格
5
管理ppt
神州数码现有业绩考核系统面对的挑战
对考核体系的新要求
• 新的公司战略及事业
本部战略需要考核标 准进行调整，以反映 不同业务的发展重点 和在公司中的定位
• 新的组织结构需要为
事业本部、事业部等 新设机构制定相适应 的考核标准
率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）
• 一级部门考核指标
– 职能：工作任务（100）费用控制（20） – 事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金 – 平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）
个人考核指标
• 总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合
• 管理系统化
• 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” • 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，
保证责、权、利的划分
• 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 • 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员
3
管理ppt
现有神州数码的业绩管理系统 – KPI选择
部门考核指标
• 子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金
• 软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准 • 作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，
这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养
• 现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的
收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例
7
管理ppt
会议日程
¶神州数码现有业绩管理体系面临的挑战 ¶高效的业绩管理体系的主要特征 ¶业绩管理体系的主要流程 ¶设计业绩管理内容的方法及设计举例
制定适用于不 同业务性质的 不同考核指标 体系是神州数 码现阶段应解 决的核心问题
现有考核体系暴露的问题
• 经营部门考核指标集中于收
入、利润、风险控制和人员 效率，尤以利润为重，未体 现价值创造的理念
• 长期增长性业务以当期利润
作为衡量标准，造成短视效 应
• 职能部门的衡量难以量化，
责权利不够统一
• 某些领导岗位承担考核指标
指标包括： – 财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值 – 经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度 – 管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备
金率 – 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标
• 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管
• 应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收
入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩
• 受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更
为直接，与人均收入考核目的重复
• 神州综合指标中项目非常多，难以突出重点
KPI – LAS子公司
• 税前利润 • 销售收入 • 准备金率 • 人均创收 • 人均创利
• 通过与工作重点紧密连接的各项营
运指标指导行为
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高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具
权重
• 反映KPI的相对
重要性
• 一般不小于5%，
以避免权重太小 失去衡量意义
职位：分销事业本部总经理 姓名：________
主管人职位： 姓名：________
2001年工作重点
• 扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大
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建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义
意义
• 以价值为驱动
描述
• 建立以价值创造为核心的企业文化 • 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 • 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻
• 业绩透明化
• 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 • 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 • 系统地、客观地评估经营业绩
理部门审批
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现有神州数码的业绩管理系统 – 目标设定与业绩 考核（续）
指标设定
• 子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统
计表中的预算数据
• 其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定
业绩回顾与考核
• 每季度一次，考核及回顾范围为全体员工 • 部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部
过多，不完全相关，难以集 中精力完成工作重点
• 个人考核标准制定的完全放
权，使考核标准各异，缺乏 公司的整体一致性
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现有体系存在问题举例前利润 • 销售收入 • 准备金率
70分 30分 10分
• 人均收入
4分
• 人均利润
6分
• 神州综合指标
存在问题
• 单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造
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高效业绩管理体系的主要特征
关键特征
与现行系统的主要区别
• 以业绩合同的方式考核多项指标的
综合执行结果
• 关键业绩指标以价值创造为导向，
反映当年工作重点
• 与个人奖金 直接挂钩
• 高度透明，突出重点，以起到指导
行为的作用
• 关键业绩指标不只考核利润，更注
重价值创造
• 个人考核结果直接对应其奖金
竞争领域
• 加快资金周转，减少资金占用 • 巩固下级代理商关系 • 通过增值服务提高盈利水平
时间：_____
目标值设定
• 符合实际、可达
到的
• 同时具有一定的
挑战性
• 基于统一的数据
库
关键业绩指标
• 以价值创造为导
向
• 基于对关键价值
驱动因素的分散
• 与战略重点相一
致
• 与职责设置统一 • 可衡量
KPI