麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
麦肯锡战略管理方法和流程
分析行业吸引力
评估自身竞 争实力
列举可能的战 略选择
评估选择战 略方案
预测财务回报
主要目的
• 根据对行业供
需状况的判断
和预测确定行
业整体的吸引 力
• 评估行业内不
同细分市场的 吸引力
• 评估企业在该
行业中是否具 备成功的实力
• 根据企业竞争
分析判断可能
的战略选择方 向如联盟 退出
等
• 根据行业吸引
力和竞争实力
略规划的严格质询;指导一级 公司的战略发展方向;将精力 集中于最重要的领域
原则
• 战略规划是集团发展宏图的体现及细
化;是对将来的展望
• 集团总裁及一级公司负责人拥有各自
的战略规划
• 总裁及集团高层领导投入大量时间对
各一级公司提出的战略规划提出严格 的质询;以确保目标的可行性及高度
• 集团战略规划部门提供集团高层领导
• 五年内可能的技术领域变化以及对
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
经营目标 公司战略
资本计划
制定关键业 绩指标
完成公司经 营预算
制定资本 预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心
目的
• 制定集团整体以及各一级公司
未来三至五年的战略发展目标; 包括在哪些市场及如何进行竞 争;以及量化的财务目标及资 源需求预测
麦肯锡解决问题的步骤
麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。
即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。
麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。
向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。
根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。
提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。
领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。
麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。
第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。
接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。
以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。
该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。
专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。
麦肯锡方法的工作流程
麦肯锡方法的工作流程The work process of the McKinsey method is a systematic approach used by the global management consulting firm McKinsey & Company to solve complex business problems. 麦肯锡方法的工作流程是全球管理咨询公司麦肯锡与公司用来解决复杂商业问题的系统方法。
It involves a series of structured steps that consultants follow to analyze, develop, and implement solutions for their clients. 它涉及一系列结构化步骤，顾问们必须遵循这些步骤来分析，制订并实施解决方案给客户。
The process is designed to provide a framework for approaching problems and finding the most effective solutions. 这个过程旨在提供一个框架来解决问题和找到最有效的解决方案。
The McKinsey method is known for its rigorous analytical approach and emphasis on using data and evidence to drive decision-making. 麦肯锡方法以其严格的分析方法和强调使用数据和证据来推动决策而闻名。
It has been applied in a wide range of industries and has helped companies address challenges, improve performance, and achieve their strategic objectives. 它已经应用在各种行业，并帮助公司解决挑战，提升业绩，实现其战略目标。
麦肯锡战略管理方法和流程共57页文档
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡运营方案
麦肯锡运营方案一、引言麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，成立于1926年，在全球范围内为各类企业提供专业的咨询服务。
在长期的实践过程中，麦肯锡积累了丰富的经验和专业知识，并形成了独特的运营方案。
本文将对麦肯锡的运营方案进行深入分析，并就其优势和特点进行探讨。
二、麦肯锡的运营模式1. 客户导向麦肯锡致力于为客户提供优质的咨询服务，以客户的需求和利益为出发点，通过深入了解客户的业务和行业特点，为其提供切实可行的解决方案。
在整个咨询过程中，麦肯锡注重与客户的紧密合作，确保咨询方案的有效实施和效果评估。
2. 国际化布局麦肯锡是一家全球化的管理咨询公司，拥有遍布全球的办公室和咨询团队。
在整个运营过程中，麦肯锡充分利用全球资源，借助各地的专业团队和行业专家，为客户提供全方位和多层次的咨询服务。
3. 专业团队麦肯锡的成功离不开其专业团队的支持，公司拥有一支庞大的知识咨询团队，涵盖了各个行业和领域的专业人才。
在整个运营过程中，麦肯锡以专业团队为依托，为客户提供高水平的咨询服务，确保每个项目都得到专业的解决方案。
4. 创新驱动麦肯锡致力于创新，不断推陈出新，为客户提供前沿的咨询方案。
在运营过程中，麦肯锡注重对行业发展趋势和前沿技术的研究，不断更新和完善自己的咨询产品和服务，以满足客户的不断变化的需求。
5. 高效执行麦肯锡注重项目的高效执行，力求为客户提供及时和优质的咨询服务。
在整个项目过程中，麦肯锡强调团队协作和沟通，确保项目按时高质量地完成，并为客户创造更大的价值。
三、麦肯锡的运营优势1. 品牌优势麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，拥有雄厚的品牌实力和口碑，深受客户的信赖和好评。
在运营过程中，麦肯锡利用品牌优势，吸引更多的客户，并提高自身的市场竞争力。
2. 全球资源麦肯锡在全球范围内拥有丰富的资源和人脉，可以为客户提供全球化的咨询服务。
在项目实施过程中，麦肯锡充分利用全球资源，为客户提供最优质的解决方案。
3. 专业团队麦肯锡拥有一支庞大的专业团队，覆盖各行业和领域，可以为客户提供全方位和多层次的咨询服务。
最新麦肯锡-流程部分主要内容
定稿
总裁
营销 规划发 展
业务单 元
• 从市场部得到 • 从计划&
现在的业务单 发展部得 元的业绩状况 到市场新 和市场发展趋 机遇的信 势，为这些业 息，选择 务单元制定总 PG新的发 体财务目标 展方向
向首席执行官提 供现有业务的市 场分析
• 向CEO提供新的业务市场信
息及投资方向
• 对CEO选择的新投资方向作
麦肯锡-管理流程部分 主要内容
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
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战略
• 计算发展新业务所需
的资源 分析项目的盈利性，制 定今后5年的战略，并列 举要达到该目标所需的 资金、人力和合作伙伴
4、集团未来五年的业务拓展、 重组及重要举措
5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析
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效益所需的资源讨论
修改本业务单 元的战略规划
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年度战略规划质询会–会议议程及目的
会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修 改意见，以确保其严谨性及可行性
参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/ 审计，副总裁/营销，副总裁/ 法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经 理/技术开发，经理/新业务开 发，经理/财务，经理/会计和 预算，经理/风险管理，经理/ 采购，经理/办公辅助
麦肯锡战略管理方法和流程共57页
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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ห้องสมุดไป่ตู้
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
??
??? ... ... .
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假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
负责人／ 负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
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访谈目的
收集信息/ 收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题， 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
•哪些是决策者ห้องสมุดไป่ตู้为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制 3.范围／ 范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
2
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
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此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施
设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
参加关键的会议 设定方向 批准建议
收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
2
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目 • 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成 立
上海分公司 1993年成 立
台北分公司 1991年成立
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
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麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
1
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案 • 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
技能传授培训 • 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
专业人员支持 • 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
5
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
6
麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
价值定位
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考
核流程和激励体系
第三阶段 制订具体实施方案和具体的实 施计划 2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达
成一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟
说明书
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
7
麦肯锡项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
4. 详细的实施方 案
，使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱
动力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
4
我们在项目小组里做些什么？
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策 • 根据新的业务组合，确定战略业务单元 • 确定公司管控模型 • 设计初步的过渡实施方案
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训 • 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
直接项目范围
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
4-5周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
表78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡
面临人才流失的危机
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的
财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
• 对Байду номын сангаас商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向 • 明确定义集团总部的角色和集团管控
模式
• 制订初步的集团业务群结构
5-6周
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访