招商局集团麦肯锡战略设计报告
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麦肯锡―香港招商局―建立世界一流的多元化业务集团final汇总
• 调查表明，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有
显著差距，而且集团高层领导、职能部门主管和业务公司主管对主要问题的看法也 存在一定的差异，在5个要素上，招商局尤其需要一个明确的使命/抱负和业绩反馈 与激励机制。这样才能进一步明确各个业务和职能部门主管的目标并确保公正的奖 惩机制。在控制协调杠杆上，招商局集团上下倾向于使用财务指标，但具体的手段 和指标有待进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上， 招商局差距尤为显著。集团上下各层面对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制 甚为不满
每一核心业务都是非常集 中，处于领先： • 聘用行业的一流专家 • 追求优异的财务回报 • 通过兼并收购不断重组
12 7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招商
光大
11
CM/001106/SH-AS(97GB)
结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例
股价指数
600 500 400
诺基亚
300 200 100 0
爱立信 电信指数 摩托罗拉
1993 1994 1995 1996 1997 1998
12
CM/001106/SH-AS(97GB)
3
CM/001106/SH-AS(97GB)
业绩理念调查主要结论
• 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，
同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺 一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆也有薪酬 奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至 少达到普通水平，另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
盈利性 够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估 大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报 于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
创造股东 价值 增长 风险
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规 划
。
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告78页文档
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报 告
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之Hale Waihona Puke 不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
78
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报 告
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之Hale Waihona Puke 不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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麦肯锡战略规划附战略、财务规划模板
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
17
3. 战略概述
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•
X
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100%=
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product1 X% product2 X%
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X%
X%
product3 X%
2001
2002
2003
2004
2005
6
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
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– 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设计 • 功能实现 • 接口定义
麦肯锡企业战略规划报告
麦肯锡企业战略规划报告引言本报告旨在为客户提供一份详尽的企业战略规划，为其业务发展提供有力指导。
在全球经济竞争加剧的背景下，企业战略规划成为保持竞争优势的关键。
本报告将通过分析行业趋势、竞争环境、公司优势和市场机遇，提出一份全面而可行的战略规划建议。
1. 行业趋势分析1.1. 市场规模和增长在过去几年中，相关行业呈现出强劲的增长态势，并预计将继续保持良好势头。
数据显示，全球市场规模预计将在未来五年内以每年10%的复合增长率增长。
1.2. 技术创新随着科技的快速发展，新技术应用将推动行业升级和转型。
人工智能、大数据分析和物联网等领域的技术创新，为企业提供了更多的机会和挑战。
1.3. 可持续发展环境保护和可持续发展已经成为全球关注的焦点。
未来，对于企业的社会责任和环境影响将成为重要考量因素，也是企业赢得市场竞争的关键。
2. 竞争环境分析2.1. 主要竞争对手当前市场上有多家主要竞争对手，其中ABC公司和XYZ公司在行业内占据较大市场份额。
它们已经建立了强大的品牌形象，并拥有广泛的销售渠道。
此外，新兴企业也呈现出快速发展的迹象。
2.2. 竞争优势麦肯锡对客户的进一步分析显示，公司具有以下竞争优势：- 集中的市场定位，能够专注于特定客户群体；- 高品质的产品和服务，受到市场认可；- 独特的技术和创新能力；- 全球化网络，拥有广泛的国际合作伙伴关系。
2.3. 潜在威胁尽管目前公司具有一定的竞争优势，但仍面临一些潜在威胁。
市场的不确定性、政策风险和技术进步的快速变化可能对公司的发展构成挑战。
3. 公司战略规划3.1. 定位与目标基于前述分析，我们建议公司保持当前的市场定位，专注于目标客户群体。
同时，公司应制定以下具体目标：- 在未来三年内，实现年复合增长率超过行业平均水平；- 成为行业内具有竞争力的领导者，在技术创新和产品质量上实现差异化。
3.2. 产品与服务创新技术创新是取得竞争优势的关键。
公司应加强与科研机构的合作，不断推出具有差异化优势的产品和服务。
麦肯锡——百威啤酒战略报告
确定核心产品系列；减少并理顺 产品种类 • 建立品牌管理体系 • 针对自身优势进行产品定位 • 引入低价位产品但注意避免对品 牌的稀释
定价
• 同比价格及边际利润在全
国领先
• 价格上缺乏系统性：如绿
• 坚持一个细分市场一产品的原则 金威与老金威价位太接近， • 实行系统的价格设计及管理
另一方面又缺低价位产品
口味
新鲜
健康
GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
但广州与周边市场之间存在着较大差异 - 啤酒消 费者的地区收入差异
被访人数，百分比
100% = 213 106
18 48 48 47
214
24
205
7
高收入 (2000元以上/ 月）
• 新“绿金威”
* 仅针对深圳被访者 3-18
GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
各地市场消费者对核心产品的市场需求各不相同
各类核心产品占市场总量的百分比
万吨，百分比
100% = 一号 二号 三号 四号 21
11% 9 28
32
13 10 20 18 19
34
22 13
43 7 7
价格 品质
深圳
广州
东莞
江门
3-4
• 公道的价格 • 水质好 • 高质量 • 颜色清亮透明 • 是纯麦制成 • 苦味适中 • 酒香醇厚 • 保鲜技术 • 新鲜百分百 • 生产日期 • 新鲜/爽口 • 是纯生啤酒 • 健康 • 营养
74%
青岛
72
16
麦肯锡——上海国际汽车城(战略)
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
机密
细化功能设计，制胜关键挑 战，加快上海国际汽车城的 开发建设
上海国际汽车城发展有限公司
工作汇报 二OO一年十月十四日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
模式三：汽车第 三方物流服务区
新镇公共活动中心 模式一：汽车 城公园
模式三：研发、管 理、培训区
模式二：汽车贸 易展示及办公区
安亭新镇区
体育馆中心
5
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
在已经确立的功能区划分基础上，我们对每一区 块内的功能定位和布局进行了细化分析
功能区块 要回答的问题: 根据不同模式的 关键成功因素 1. 汽车贸易展示 区 2. 新镇公共活动 中心（包括办 公） 3. 研发管理培训 区 4. 第三方物流区 5. 汽车城公园 一般情况下成 功所需要的项 目数量* 18 在安亭取得成 功所需要的额 外项目数量* 15 总计 33 按现有规 划，上海 国际汽车 城要实现 其远景目 标及其功 能，需要 成功实施 90–100个 项目
今天汇报内容
¶ 上海国际汽车城核心贸易区的功能定位及布局设计 ¶ 上海国际汽车城关键驻商分析以及招商引资初步方案 ¶ 上海国际汽车城商业模式及财务分析 ¶ 上海国际汽车城政策分析及要求初探 ¶ 第三阶段工作成果
3
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
根据第一阶段工作的分析讨论结果，上海国际 汽车城远景与功能布局设想平面图将是如下
• 为消费者（旅游者）及驻商
提供全面的生活服务设施 （住宿、餐饮、购物、娱乐） • 为消费者（旅游者）及驻商 提供充分的基础服务设施保 障（治安、消防、电信等）
机密
细化功能设计，制胜关键挑 战，加快上海国际汽车城的 开发建设
上海国际汽车城发展有限公司
工作汇报 二OO一年十月十四日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
模式三：汽车第 三方物流服务区
新镇公共活动中心 模式一：汽车 城公园
模式三：研发、管 理、培训区
模式二：汽车贸 易展示及办公区
安亭新镇区
体育馆中心
5
SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
在已经确立的功能区划分基础上，我们对每一区 块内的功能定位和布局进行了细化分析
功能区块 要回答的问题: 根据不同模式的 关键成功因素 1. 汽车贸易展示 区 2. 新镇公共活动 中心（包括办 公） 3. 研发管理培训 区 4. 第三方物流区 5. 汽车城公园 一般情况下成 功所需要的项 目数量* 18 在安亭取得成 功所需要的额 外项目数量* 15 总计 33 按现有规 划，上海 国际汽车 城要实现 其远景目 标及其功 能，需要 成功实施 90–100个 项目
今天汇报内容
¶ 上海国际汽车城核心贸易区的功能定位及布局设计 ¶ 上海国际汽车城关键驻商分析以及招商引资初步方案 ¶ 上海国际汽车城商业模式及财务分析 ¶ 上海国际汽车城政策分析及要求初探 ¶ 第三阶段工作成果
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SIAT/010929/SH-PR(2000GB)
根据第一阶段工作的分析讨论结果，上海国际 汽车城远景与功能布局设想平面图将是如下
• 为消费者（旅游者）及驻商
提供全面的生活服务设施 （住宿、餐饮、购物、娱乐） • 为消费者（旅游者）及驻商 提供充分的基础服务设施保 障（治安、消防、电信等）
麦肯锡-招商局强化组织总部管理职能建立一流多元化集团
CM000818HK-pr(GB)
讨论稿
机密
强化组织架构和总部管理职 能，完善业绩管理，战略管 控、人力资源和激励机制， 建立世界一流多元化集团
招商局
2000年八月三十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CM000818HK-pr(GB)
本报告的目的
缺乏重点
• “招商局需要用一句话概括说出其主业是什
么。” – 某高层领导
目標
• 目标制订主要依据过去业绩，强调自下
而上的制订，而缺少自上而下的指导 • 战略规划与经营目标制订脱钩 • 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向
• “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半
偏于保守” • “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导
• 不是对业绩管理、激励机制
和管理流程的具体设计
1
CM000818HK-pr(GB)
项目进程
第一阶段 第一阶段 理流程设计
试点实施
预期工作
实际工作
• 访谈招商局高、中层管理 • •
人员 研究集团人事、薪酬、战 略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织 架构模式并针对招商局具 体情况提出改进方向
• 访谈了约50人次的高、中层管理人员 • 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的 • • •
所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了 业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入 的研讨
预期成果
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
讨论稿
机密
强化组织架构和总部管理职 能，完善业绩管理，战略管 控、人力资源和激励机制， 建立世界一流多元化集团
招商局
2000年八月三十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CM000818HK-pr(GB)
本报告的目的
缺乏重点
• “招商局需要用一句话概括说出其主业是什
么。” – 某高层领导
目標
• 目标制订主要依据过去业绩，强调自下
而上的制订，而缺少自上而下的指导 • 战略规划与经营目标制订脱钩 • 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向
• “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半
偏于保守” • “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导
• 不是对业绩管理、激励机制
和管理流程的具体设计
1
CM000818HK-pr(GB)
项目进程
第一阶段 第一阶段 理流程设计
试点实施
预期工作
实际工作
• 访谈招商局高、中层管理 • •
人员 研究集团人事、薪酬、战 略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织 架构模式并针对招商局具 体情况提出改进方向
• 访谈了约50人次的高、中层管理人员 • 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的 • • •
所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了 业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入 的研讨
预期成果
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
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2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3. 战略规划与流 程
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说
明书
• 最高管理层日历
• 具体的实施计划
– 时间期限
– 职责划分 – 阶段性成果
7
– 具体资源
麦肯锡项目涉及四大块
❖ 项目工 作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业务 群
余 第二阶段
设计具体的业务组合战略和关键 规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实施 计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业
指导委员会 由集团部分领导组成
• 设计项目方法
• 保证分析工作及建 议的质量
• 提供专家支持
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
• 参加关键的会议
• 支持项目小组的工作并 协助公司内的信息收集
• 负责实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明
晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并、
联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的价
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成 立
台北分公司 1991年成立
香港分公司
1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控模
式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考核
流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达成
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
1
麦肯锡是一家全球性的咨询 公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司
• 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展，
以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流程
，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能，
并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验，
使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱动
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
4
我们在项目小组里做些什么？
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 为75%的“幸福500强”服务
• 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面
临人才流失的危机
2
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业
务
• 过去3年中完成了180多个项目
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增
长，招商局必须做到
❖ 调整业务 组合，明 确核心业 务，确定
确定战略业务单元
和公行司管业控模政型策
管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访谈
/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化业
务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作初
步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
全球专家顾问团
技能传授培训
专业人员支持
• 麦肯锡行业专家
• 战略规则人员
• 调查和信息专业人员
• 麦肯锡职能专家
• 经营业绩管理人员
• 商业沟通专业人员
5
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三.月直接项目有范围
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关
❖ 麦肯锡 论点之 一
键论点 招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真
正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务 业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际 的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务 业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同 ，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业 务的业绩与投资类业务相比更差）。
购并设想
3. 战略规划与流 程
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说
明书
• 最高管理层日历
• 具体的实施计划
– 时间期限
– 职责划分 – 阶段性成果
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– 具体资源
麦肯锡项目涉及四大块
❖ 项目工 作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业务 群
余 第二阶段
设计具体的业务组合战略和关键 规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实施 计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业
指导委员会 由集团部分领导组成
• 设计项目方法
• 保证分析工作及建 议的质量
• 提供专家支持
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
• 参加关键的会议
• 支持项目小组的工作并 协助公司内的信息收集
• 负责实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明
晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并、
联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的价
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成 立
台北分公司 1991年成立
香港分公司
1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控模
式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考核
流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达成
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
1
麦肯锡是一家全球性的咨询 公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司
• 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
78个国家、80种语言
• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展，
以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流程
，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能，
并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验，
使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱动
• 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 • 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 • 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 • 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 • 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策
力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
4
我们在项目小组里做些什么？
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 为75%的“幸福500强”服务
• 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面
临人才流失的危机
2
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业
务
• 过去3年中完成了180多个项目
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
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要提高财务业绩，获取业务快速增
长，招商局必须做到
❖ 调整业务 组合，明 确核心业 务，确定
确定战略业务单元
和公行司管业控模政型策
管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访谈
/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化业
务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作初
步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
全球专家顾问团
技能传授培训
专业人员支持
• 麦肯锡行业专家
• 战略规则人员
• 调查和信息专业人员
• 麦肯锡职能专家
• 经营业绩管理人员
• 商业沟通专业人员
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目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三.月直接项目有范围
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关
❖ 麦肯锡 论点之 一
键论点 招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真
正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务 业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际 的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务 业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同 ，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业 务的业绩与投资类业务相比更差）。