某公司管理咨询的标准流程讲义
某咨询公司管理咨询的典型标准流程
04
咨询项目监控与评估
项目进度监控
监控方式
定期检查项目进度，确保项目按计划进行。
监控工具
使用项目管理软件，实时跟踪项目进度和任务完成情况。
应对措施
如发现项目进度滞后，及时调整资源或重新分配任务，确保项目按 时完成。
项目质量评估
评估标准
依据行业标准和公司内部质量要求，评估项目 成果的质量。
评估流程
定制化服务
根据客户需求，提供定 制化的咨询服务，满足 客户个性化需求。
THANKS
感谢观看
制定项目时间表
根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目时间表，包括项目启动 、调研、方案设计、实施和总结等阶段的时间安排。
分配资源
根据项目需求，合理分配咨询团队的人力、物力和财力等资源，确 保项目的顺利进行。
组建项目团队
确定团队成员
01
根据项目特点和需求，挑选具备相关经验和专业知识的咨询顾
问组成项目团队。
分工与协作
02
明确团队成员的职责分工，确保团队成员能够协同工作，发挥
各自的专业优势。
培训与沟通
03
为团队成员提供必要的培训和沟通机制，提高团队的整体素质
和协作能力。
确定咨询方法与工具
1 2
选择咨询方法
根据项目的实际情况和需求，选择合适的咨询方 法，如案例分析、SWOT分析、PEST分析等。
选择咨询工具
反馈方式
通过问卷、面谈等方式收集客户对项目的意见和建 议。
改进措施
根据客户反馈，持续优化咨询方法和流程，提高服 务质量。
后续服务与支持
定期回访
在项目结束后，定期ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 客户联系，了解项目实 施情况，提供必要的支 持和帮助。
某某公司管理咨询的标准流程
某某公司管理咨询的标准流程在现代商业环境中，企业管理咨询被认为是成功的关键之一。
随着全球化的发展和市场竞争的激烈，越来越多的公司寻求专业管理咨询服务来提升业务绩效和竞争力。
本文将介绍某某公司管理咨询的标准流程，以确保客户获得高质量的咨询服务。
1.需求确认与初步评估在接受客户委托后，某某公司的首要任务是与客户进行需求确认与初步评估。
在此阶段，公司管理咨询团队与客户会面，明确客户的需求和目标。
咨询团队会通过面谈和调研等方式，深入了解客户的组织结构、运营模式、挑战和机会等方面的情况，以确保准确理解客户的需求。
2.问题分析与诊断基于对客户需求的充分理解，某某公司的管理咨询团队将进行问题分析与诊断。
在这个阶段，团队会整合收集到的信息和数据，并应用专业的分析工具和方法，深入剖析问题的本质和原因。
通过问题分析与诊断，团队将明确关键问题，并为制定解决方案提供基础。
3.解决方案设计与规划在问题分析与诊断的基础上，某某公司的管理咨询团队将制定解决方案设计与规划。
在这一阶段，团队将与客户合作，共同制定出合适的解决方案，并为其规划实施路线图。
解决方案应基于深度行业洞察和专业知识，同时考虑客户的实际情况和资源限制。
4.实施与执行在解决方案设计与规划阶段的确定后，某某公司的管理咨询团队将着手实施与执行这些方案。
该团队将根据客户的具体需求，提供定制化的实施方案，包括项目管理、组织变革、培训等。
在实施过程中，团队将与客户密切合作，确保各项措施能够有效地落地并产生预期效果。
5.监测与评估某某公司的管理咨询流程中，监测与评估是不可或缺的环节。
在解决方案实施的过程中，咨询团队将定期监测和评估项目的进展和效果，确保解决方案的有效性。
团队会积极收集反馈意见，并根据学习和反思的结果进行必要的调整和改进。
6.项目总结与交付最后一个阶段是项目总结与交付。
在项目结束时，某某公司的管理咨询团队将与客户一起总结整个项目的经验和教训，并准备详尽的项目报告。
企业管理咨询的基本程序(总2页)
企业管理咨询的基本程序(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除一、管理咨询的基本程序的概念：是指咨询过程各阶段的工作内容、工作方法及相互联系;包括接洽咨询、预备咨询、正式咨询、方案实施四个阶段;二、接洽咨询阶段：企业管理咨询的起点;(一)接洽咨询阶段的任务：1洽谈协商;2明确合作意向;3初步调查;4研究回复;(三)咨询接洽阶段应注意问题: 1树立咨询形象;2判断客户诚意;3衡量受理条件;三、预备咨询阶段：(一)预备咨询阶段的任务 1做好事先准备工作;2全面深入调查;3明确企业关键问题;4明确问题的实质;5确定咨询课题;5签署咨询协议;6确定咨询费用;(二)管理咨询的报价方法：1成本定价报价法：人力资本投入为计算原则，最为传统、最常用的咨询项目报价方法;根据咨询人员的技能经验以及责任确定级别;咨询人员的单位价格乘以工作总时间;加上差旅费;2企业增益报价法：按照销售收入或利润增加值的百分比收取;复杂、困难、实践中有障碍的方法;3咨询人员工作时间报价法：以咨询人员实际花费的时间为基数;成熟市场流行的方法;四、正式咨询阶段(一)正式咨询阶段的任务1深入调研分析;2分析问题原因;3提出改善方案;4提交咨询报告：又称诊断报告;(一)常用调研方法1访谈：最常用的调查方法;2问卷调查;3资料收集;4现场参观与现场调查;(二)调研分析的工作步骤1和客户领导见面;2了解客户的主要业务流程;3参观业务现场;4根据项目需要安排对客户高中层领导和员工谈话;5需要确定是否进行问卷调查;6收集整理参观现场、访谈和问卷调查的资料;7对数据统计和分析;8分析归纳、形成问题列表;9对问题的原因进行分析;(三)常用分析的方法1模型分析法;2对比分析法;3因果分析法;4相关分析法;5趋势分析法;(四)诊断报告的基本框架1对诊断阶段的工作说明;2诊断主要结论：诊断报告的核心部分，是报告的灵魂和提纲;3对存在问题论证;4行业或其他企业经验的借鉴;5提出问题解决思路;五、方案实施阶段(一)方案实施阶段的任务：1帮助企业实施方案，使咨询工作产生效果;2引导变革愿望，排除实施障碍;3培训客户人员;4咨询工作总结;。
管理咨询规范运作程序PPT课件
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第4章 管理咨询的规范 运作程序 （重点章节）
咨询的规范程序 项目工作计划规范 项目访谈工作规范 项目运作工作规范
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考核知识点
1、咨询的规范程序 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、项目运作工作规范
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4.1 管理咨询的规范程序
•2020/4/16
•2020/4/16
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4.1.3 正式咨询阶段
3. 拟订改善方案
（1）形成总体思路。
（2）根据总体思路，各子项目分别制订具体的 改善方案。
（3）对各方案（包括总体方案及其包含的分方 案）进行评价，选择最满意的方案。
（4）改进方案和满意方案选定。满意方案的最 后选定，如能与客户企业领导取得一致意见则最 好。
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4.4 项目运作工作规范
5 项目保密要求 （1）保守公司的商业秘密。 （2）保守客户的商业秘密，不得对外透露。 （3）访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。 （4）项目的过程文件与资料不得随意传递和随 处乱放，以免泄密。
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4.3 项目访谈工作规范
6 访谈记录整理 （1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。 （2）访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整 理，以免遗漏没有记录下来的细节）。 （3）访谈记录作为重要的文件要予以存档。 （4）访谈记录整理要全面。
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4.3 项目访谈工作规范
7 访谈总结
（1）访谈结束后要注意及时总结。
（2）每一次访谈结束后，记录人与提问人可对照彼此 的感觉。
企业管理咨询的基本程序
企业管理咨询的基本程序集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#企业的基本程序一、管理咨询的基本程序的概念：是指咨询过程各阶段的工作内容、工作方法及相互联系;包括接洽咨询、预备咨询、正式咨询、方案实施四个阶段;二、接洽咨询阶段：企业管理咨询的起点;(一)接洽咨询阶段的任务：1洽谈协商;2明确合作意向;3初步调查;4研究回复;(三)咨询接洽阶段应注意问题: 1树立咨询形象;2判断客户诚意;3衡量受理条件;三、预备咨询阶段：(一)预备咨询阶段的任务 1做好事先准备工作;2全面深入调查;3明确企业关键问题;4明确问题的实质;5确定咨询课题;5签署咨询协议;6确定咨询费用;(二)管理咨询的报价方法：1成本定价报价法：人力资本投入为计算原则，最为传统、最常用的咨询项目报价方法;根据咨询人员的技能经验以及责任确定级别;咨询人员的单位价格乘以工作总时间;加上差旅费;2企业增益报价法：按照销售收入或利润增加值的百分比收取;复杂、困难、实践中有障碍的方法;3咨询人员工作时间报价法：以咨询人员实际花费的时间为基数;成熟市场流行的方法;四、正式咨询阶段(一)正式咨询阶段的任务1深入调研分析;2分析问题原因;3提出改善方案;4提交咨询报告：又称诊断报告;(一)常用调研方法1访谈：最常用的调查方法;2问卷调查;3资料收集;4现场参观与现场调查;(二)调研分析的工作步骤1和客户领导见面;2了解客户的主要业务流程;3参观业务现场;4根据项目需要安排对客户高中层领导和员工谈话;5需要确定是否进行问卷调查;6收集整理参观现场、访谈和问卷调查的资料;7对数据和分析;8分析归纳、形成问题列表;9对问题的原因进行分析;(三)常用分析的方法1模型分析法;2对比分析法;3因果分析法;4相关分析法;5趋势分析法;(四)诊断报告的基本框架1对诊断阶段的工作说明;2诊断主要结论：诊断报告的核心部分，是报告的灵魂和提纲;3对存在问题论证;4行业或其他企业经验的借鉴;5提出问题解决思路;五、方案实施阶段(一)方案实施阶段的任务：1帮助企业实施方案，使咨询工作产生效果;2引导变革愿望，排除实施障碍;3培训客户人员;4咨询工作总结;。
企业管理咨询基本程序
企业管理咨询基本程序(一)业务洽谈阶段2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;6.进行商务洽谈;(二)诊断阶段1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
拓展：价值要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。
分类战略财务营销人力在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。
文化1、统一思想，凝心聚力，打造卓越团队2、有效提升管理能力和管理素质3、有效提升公司绩效和运营效率4、构建具有强大竞争力的企业文化体系5、设计企业视觉识别系统6、强力塑造企业形象，凸显品牌价值7、建立学习型组织，实现文化管理8、明确企业关键行为准则，全面规范员工行为9、匹配企业战略10、完善企业基本***策和制度11、实现知识管理12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行13、达到员工价值和企业价值的和谐统一14、让企业文化生根，生根到员工的行为上15、进行企业文化测评，保持企业文化与时俱进16、形成强有力的企业文化，形成企业核心竞争力。
管理从形式上看：流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
某咨询公司管理咨询的标准流程.ppt
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成 立
台北分公司 1991年成立
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
香港分公司 1985年任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
2企业管理咨询-管理咨询的基本模式与程序
罗兰贝格的五阶段模型（MOD2）
罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不 断交流和沟通的过程 。咨询程序包括五阶段：
1、前期准备 2、项目启动 3、调查分析 4、方案设计
5、实施支持和培训
麦肯锡咨询项目流程（MOD3）
和君创业咨询模式
与客户同步成长的互动式管理咨询模式
以问题为导向、基于战略的渐进式系统解决 方案 以提升客户能力为基础的辅导式咨询模式
二、咨询的思维模式与方法论
咨询是科学与艺术的结合 咨询作为一种科学，更多地强调理性思 维。 咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维。
咨询顾问的“阴”和“阳”
咨询活动的科学性和艺术性表现了咨询活动 的阴阳本质。 咨询中的阴阳必须协调。
——国际决策中心
（Decision Process International DPI）
阶段1 培训与项目研究启动（2-3天） 阶段2 战略形成研讨（3天） 阶段3 战略目标（1-2天） 阶段4 关键问题评估（1天） 阶段5 战略评估与调整阶段（2天）
谢谢！
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.1220.11.12Thursday, November 12, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:39:5312:39: 5312:3911/12/2020 12:39:53 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1212:39:5312:39Nov-2012-Nov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12: 39:5312:39:5312:39T hursday, November 12, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1220.11.1212: 39:5312:39:53Novem ber 12, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月12 日下午1 2时39 分20.11. 1220.1 1.12 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月12日星期 四下午12时39分53秒12:39:5320.11.12 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午12时39分20.11.1212:39November 12, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月12日星期 四12时39分53秒12:39:5312 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时39分53秒下午12时39分12:39:5320.11.12 专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20.11.1220.11.1212:3912:39:5312:39:53Nov-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月12日 星期四12时39分53秒 Thursday, November 12, 2020 相信相信得力量。20.11.122020年11月 12日星 期四12时39分 53秒20.11.12
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• 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 • 为75%的“幸福500强”服务 • 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500
强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位
• 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡
面临人才流失的危机
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
技能传授培训
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
专业人员支持
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
5
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
6
麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
购并设想
3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程
4. 详细的实施方 案
4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
成一致
• 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟
说明书
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– 时间期限 – 职责划分 – 阶段性成果 – 具体资源
7
麦肯锡项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/ 业务组合战略
2. 战略业务群规 划
3. 战略规划与流 程
具体内容
1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合
2
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
• 过去3年中完成了180多个项目
• 在大中华地区有150多个咨询顾问，
其中75人出生于中国大陆
• 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，
范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
• 参加关键的会议 • 设定方向 • 批准建议
• 设计项目方法 • 保证分析工作及建
议的质量 • 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 参加关键的会议 • 支持项目小组的工作并
协助公司内的信息收集 • 负责实施
• 收集数据 • 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
CM//000819/SH-PR(97GB)
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议
三. 参与项目工作的收获与启示
1
麦肯锡是一家全球性的咨询公司
• 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 • 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表
，使之与招商局的需要相适应
• 保证以事实为基础，以成果为驱
动力的工作方法
麦肯锡认为，它的责任并不是
• 将答案告诉招商局 • 到项目结束前才向招商局领导递
交报告
• 替代招商局经理们来操作业务流
程
• 要求招商局的经理们创造奇迹
• 无视招商局的专业知识和经验
• 采用理论性的，以研究为驱动力
的工作方法
4
我们在项目小组里做些什么？
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
价值定位
• 明确定义集团总部的角色和集团管控
模式
• 制订初步的集团业务群结构
• 董事会/主要委员会设计 • 具体的战略业务群结构 • 公司和主要业务战略规划流程 • 运营评审流程 • 以关键业绩指标为核心的业绩考
核流程和激励体系
2-3周
• 初步财务模型 • 制订实施计划
• 与主要相关利益群体就战略方向达
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的