中大型企业管理咨询标准流程(项目标准)

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NCV6.5完整版发版说明

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2第一章概述NCV6.5是用友公司在NCV6.33基础上推出的大型企业管理与电子商务平台，它以集团型企业为目标客户群，尤其为大型企业集团和特大型企业集团（包括：中国的Top500强）提供完整的信息化解决方案，帮助大企业集团实现基于集团战略的由上而下的集团管控，帮助集团企业实现横向的、面向商业流程的实时协同运营，服务企业互联网化。

NCV6.5全面助力集团企业的管理升级与互联网转型，帮助企业建立以“客户”为核心的统一营销服务生意平台、以“物”为核心的供应链与制造管理运营平台、以“财”为核心的集团管理平台、以“人”为核心的人力资本管理与企业协同工作平台、以技术为核心的大型企业与组织计算平台。

NCV6.5是继NCV6.3之后的一个全盘产品，本版本在合盘的基础上，在产品的稳定性、运行效率、质量上有了很大提升，此外在平台、集团管控、供应链、制造、资产、电子商务、人力、协同、项目等领域都新增完善了很多特性。

为便于读者阅读，本发版说明将按照应用领域拆分成多个分篇，包括：总体篇、UAP篇、企业绩效管理篇、财务会计篇、资金管理篇、管理会计篇、供应链篇、资产管理篇、项目管理篇、生产制造篇、供应商管理篇、财务共享服务篇、电子商务篇、渠道管理篇，请根据所需进行抽选阅读。

另外，本版在发布NCV6.5的同时提供了NC维护云平台，以“云+端”的模式帮助NC产品的实施运维。

NC维护云平台非NC产品标配功能，而是配套产品。

详细功能请见使用说明，本文档不再赘述。

3特别提醒：1.NCV6.5发版时，原财务会计领域下的税务管理模块暂不发版。

如果有已使用该模块的项目要升级到v65版本，可提前咨询相应的研发部门。

ERP与BPR的关系

面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，我国进入WTO后中小企业面临着管理思想、管理模式等各方面的压力，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP(企业资源计划)，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR(业务流程重组)是一个不可忽视的问题。

一、ERP与BPR的关系企业实施ERP一般都需要进行业务流程重组，如果不进行业务流程重组，那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.ERPERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。

另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。

ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.BPRBPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)的奠基人Michael Hammer和James Champy把它定义为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Compe-tition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

SCOR模型

SCOR模型供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型)目录[隐藏]• 1 什么是SCOR模型?• 2 SCOR的涵盖范围• 3 SCOR模型结构o 3.1 计划o 3.2 采购o 3.3 生产o 3.4 配送o 3.5 退货• 4 SCOR模型的三个层次o 4.1 第一层：绩效衡量指标o 4.2 第二层：配置层o 4.3 第三层：流程元素层• 5 SCOR的实施及收益• 6 SCOR的运用意义•7 SCOR模型用途[1]•8 SCOR模型案例分析o8.1 案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建[2]o8.2 案例二:基于SCOR模型对绿色采购管理研究[3]o8.3 案例二:宝钢出厂物流的SCOR模型分析[4]•9 参考文献[编辑]什么是SCOR模型?SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。

1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。

SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。

流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。

SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。

企业变革管理的四纵四横模型

企业变革管理的四纵四横模型今天，还是有很多人把ERP系统实施看成是开发一个信息技术的系统，实际上ERP系统（包括任何企业管理信息系统，例如客户关系管理CRM，人力资源管理HCM以及企业数据管理平台等等）实施，是一系列业务流程、规则和数据的标准化、合理化和运营优化的管理变革；所谓“落地”，就是促成管理变革期望的实现。

这个过程称为“变革管理”，不仅信息系统实施，任何企业转型的过程都需要管理变革，关于变革管理的概念参见如下几篇旧文，本文不再赘述，主要谈谈我自己推进企业级变革管理的实战经验。

数字化转型的变革管理｜随地大小便和ERP实施变革管理｜为什么大多数企业架构最后都成了花架子国企数字化转型｜变革管理的项目组织发展手法我将变革管理的过程归纳为三个主要方面：变革参与方、关键决策内容和咨询顾问促成，总结为如下模型：（一）信息系统实施的变革有四个参与方：一是公司领导负责树立决心、把握方向、拍板决策关键问题，保障项目资源，要钱给钱，要人给人，二是内部顾问（通常在企业的流程和IT管理部门）负责内外部的各种协调对接，负责方案制定、技术实现，三是关键用户（key users）作为有关具体执行业务单位的代表和种子选手，负责说明业务并确认具体方案，参与方案制定、文档写作、系统测试、用户培训、数据准备等，推动方案在本部门的制定，四是最终用户（end user），具体执行业务流程，并操作IT系统、处理数据。

无论是信息系统实施还是企业转型，人们经常将“一把手工程”尊为管理变革的第一原则，而实际上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事亲力亲为，事事插手决策，所以，由一把手牵头、变革项目相关的高层领导组成的指导委员会（steering committee）如何真正发挥作用就变得很重要。

在指导委员会里最重要的角色是位于挂帅的一把手之下的那些领导，这些领导们不能光在项目上挂名，要真正管事、要在自己的管理范围内决策，我们通常将这类组织角色称为“业务流程所有人（Business process owner）”，至少要负责起职能体系级的决策，例如财务、销售、供应链等，最好是能扛起跨职能、端到端业务流程的业务决策，例如从商机到订单（LTC）、从订单到交付（OTD）等。

pmc管理模式

1 绪论1.1 问题的提出与研究的背景项目管理是指把各种系统，资源和人员有效地结合起来，利用标准化管理流程，在指定的时间，预算和质量目标范围内完成项目。

在今天项目管理已广泛应用于各种行业，尤其是在建设项目管理领域更加突出，引起了广泛关注。

其中大型和中型项目，投资金额大，情况复杂，项目信息处理的工作量巨大，任务艰巨，建设项目的社会影响更深远。

如何运用现代科学技术和先进的项目管理模式，有效的管理项目，控制风险，以达到预期的目标，是项目管理者极为关心的问题。

工程项目管理最初于二十世纪五十年代末始行，取得较好的成效，经过几十年的发展，已经形成了不同类型的项目管理模式，特别是最近几年来，许多国外工业发达国家的工程项目管理，在水平、范围、内容、方法等方面都发生了很大变化。

项目管理模式随着经济的发展和技术的进步，不断演变和发展，也随着对项目规律的理解，认识的深化逐步改进和完善。

工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。

之后，其他发达国家.尤其是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。

我国近年来在工程建设项目管理理论方面也在不断地进行研究和实践，并在不断的发展和改善。

但我国对PMC管理模式的研究仍处于起步阶段。

我国建设部根据我国当前工程项目管理的发展实际情况，在对培育、发展工程项目管理企业的指导意见中提出了我国现阶段项目管理的两种主要方式，一是项目管理服务(PM)，二是项目管理承包(PMC)这是深化我国工程建设项目组织实若施方式的一次重大改革，对促进我国工程建设项目管理的发展无疑具有重大意义，是我国项目管理发展的一个新的里程碑。

1.2 国内外研究现状分析我国属于发展中国家，工程施工技术水平还很落后，主要是因为工程施工企业与工程项目管理水平在管理理念、方法、技术手段等方面与发达国家有差距，所以，学习借鉴国际先进的项目管理模式尤为重要，这更加有利于我国工程施工企业的发展，也更加有利于我国建筑业的发展。

根据中建集团项目管理手册项目规模分类

根据中建集团项目管理手册项目规模分类中建集团项目管理手册根据项目规模将项目划分为三类：1.定义：中型项目指费用较低、交付较完整的基本项目，其项目变更、工期质量控制要求较低，负责人一般为部门级以上的人员，总投资在10万元以下的项目。

2.目的：主要旨在实现执行项目全过程的可持续性投资管理，满足客户的期望，包括确保项目的可行性，提高项目的完成质量和降低整体项目成本。

3.管理特点：针对中型项目，集团在前期准备、项目启动、项目执行以及项目结束等四个阶段推出严格的管理步骤，确保项目按时、完成各项工作内容，大大提高了整个项目成功率。

1.定义：指费用较大、交付要求严格、项目变更多、工期质量控制要求较高，负责人一般为公司级别的项目经理或业务线领导，总投资在10万元以上的项目。

2.目的：主要旨在提高项目整体管理水平，实现集团项目能力，努力做到客户满意，同时也为了加强企业竞争力，提高企业绩效。

3.管理特点：针对中大型项目，集团在前期准备、项目启动、项目执行以及项目结束等四个阶段均推出完善的管理步骤，制定严格的协调和管理机制，落实企业内外联系协调工作，根据需求灵活应变，合理控制项目工期和质量，确保项目的成功实施。

1.定义：指费用较大、要求更加严格、变更较多、工期质量更高，负责人一般为大型公司总部级人员，总投资在10万元以上的项目。

2.目的：主要是借助新的技术和管理理念，提高整个项目的工程管理水平，增强集团的核心竞争力，为客户创造积极的回报，全力满足客户的各项需求。

3.管理特点：针对大型项目，集团在看重和把握项目战略方向、加强关键工作组织协调等方面都可提供最全面的支持，同时制定更加详尽完善的管理体系，建立更加可持续管理机制以及更高标准的质量管控机制，以保证最后满足所有要求并完成项目。

大型工程项目建设程序（全面）

大型工程项目建设程序（全面）工程项目建设程序一、工程建设前期阶段（一）项目建议书（二）可行性研究（三）立项二、工程建设准备阶段（一）报建（二）委托规划、设计（三）获取土地使用权（四）拆迁、安置（五）工程发包与承包三、工程建设实施阶段（一）工程建设项目施工准备管理（二）工程建设项目组织施工阶段的管理四、工程竣工验收备案与保修阶段（一）工程竣工验收及备案（二）工程保修投资许可证（发改委）项目建议书（发改委）办理选址意见书（规划局）可行性研究报告（发改委）工程报建备案（建委）立项（发改委）确定施工队伍（招标办）施工许可证（建委）建设实施（监理、施工队伍）建设工程规划许可证（规划局）初步设计施工图设计（建委）建设用地规划许可证（规划局）竣工验收及保修（建委）确定监理队伍（招标办）确定勘察设计队伍（招标办）交纳建设费用（财政）消防、人防、园林气象、市政配套手续（各相关部门）建设资金审计（审计局）确定材料、设备供应商（招标办）申请土地开发使用权（国土房管局）拆迁、安置（国土房管局）质量监督（质检站）安全监督（安监站）施工放验线（规划局）报开工报告年度计划申请文件（发改委）工程建设程序图承办内容（承办单位）图示环境影响评价文件报审（环保局）用地预审报审（规划局）地震安全性评价（环保局）附图程序流程建设单位申请办理选址意见书xx市发改委立项建设单位委托做总平面图规划局组织审总平面图规划局办理用地规划许可证国土房管局办理用地手续建设单位委托设计并提供设计方案审批设计方案，其中规划局审批方案建设单位委托作初步设计初步设计审批规划局审查项目管理意见建设单位委托做施工图施工图审查机构审施工图建设单位办理公安消防、园林、气象、人防、市政、交通手续市建委办理施工图审查批准书规划局发建筑核位红线规划局办理工程规划许可证建设单位招投标质量监督手续、白蚁防治合同、文明安全责任书缴纳建设工程规费办理施工许可证凭进场通知书放线验线竣工验收备案第一部分工程建设前期阶段工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期，建设单位形成投资意向，通过对投资机会等的研究和决定，形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批，进而立项的过程。

管理咨询接待标准手册

管理咨询接待标准手册
1. 咨询接待流程
•接待客户
•确认客户需求
•提供咨询服务
•提供解决方案
•确认客户满意度
2. 接待技巧
1.礼貌待客：微笑、问候
2.倾听技巧：专注倾听、不打断
3.沟通技巧：简洁清晰表达、避免使用行业术语3. 服务标准
1.提供准确信息
2.保护客户隐私
3.解答客户疑问
4.资源整合：介绍合作伙伴资源
4. 处理客户意见
1.关注客户反馈
2.处理客户投诉
3.及时回应客户建议
5. 个性化服务
1.记录客户偏好
2.提供个性化咨询建议
3.保持联系沟通
6. 提升服务质量
1.定期培训员工
2.定期评估服务质量
3.持续改进服务流程
7. 客户满意度调查
1.设计问卷调查
2.定期进行客户满意度调查
3.分析调查结果，制定改进措施
8. 总结
管理咨询接待标准手册通过规范咨询接待流程、强调服务标准、处理客户意见、提供个性化服务、持续提升服务质量和进行客户满意度调查等方面，帮助各企业建立标准化的管理咨询接待流程，提升客户满意度和口碑。

(项目管理)设计项目明细清单览表(全)

I设计项目明细清单一览表（全）VI即（Visual Identity），通译为视觉识别系统，是CIS 系统最具传播力和感染力的部分。

是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式VI设计VI即（Visual Identity），通译为视觉识别系统，是CIS 系统最具传播力和感染力的部分。

是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，1在最为广泛的层面上，进行最直接的传播。

设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。

VI设计流程1.调研（目标顾客审美偏好、行业与品类特性、企业文化与理念）2.品牌战略定位解读23.设计战略方向4.LOGO设计5.基础系统设计6.应用设计3原则战略性VI设计原则31:标志本身的线条作为表现手段传递的信息需要符合品牌战略，降低负面联想或错误联想风险。

杰信战略性VI设计“品牌战略视觉呈现模型”2:标志色彩作为视觉情感感受的主要手段、识别第一元素，须将品牌战略精准定位，用色彩精准表达。

3:标志外延含义的象征性联想须与品牌核心价值精准匹配。

44:标志整体联想具备包容性及相对清晰的边界，为品牌长远发展提供延伸空间。

5:标志整体设计传递的气质须符合品牌战略，整体气质具备相对具体的、清晰的、强烈的感染力，实现品牌的气质识别。

在品牌营销的今天，没有VI设计对于一个现代企业来说，就意味着它的5形象将淹没于商海之中，让人辨别不清；就意味着它是一个缺少灵魂的赚钱机器；就意味着它的产品与服务毫无个性，消费者对它毫无眷恋；就意味着团队的涣散和低落的士气。

VI设计一般包括基础部分和应用部分两大内容。

其中，基础部分一般包括：企业的名称、标志设计、标识、标准字体、标准色、辅助图形、标准印刷字体、禁用规则等等；6而应用部分则一般包括：标牌旗帜、办公用品、公关用品、环境设计、办公服装、专用车辆等等。

2023中国企业管理咨询公司10强

2023中国企业管理咨询公司10强管理咨询公司具有丰富的经验和专业知识，可以帮助企业解决问题、制定战略、推动创新与变革、提升管理水平以及培养人才，从而为企业带来更大的竞争优势和发展潜力。

在选择企业管理咨询公司时，需要考虑公司的专业背景、经验、团队实力、服务质量等方面。

同时，企业也需要明确自己的需求和目标，以便选择最适合自己的咨询公司。

以下列举了一些国内知名的管理咨询公司，企业可根据自身的需求来选择适合的咨询公司：（排名不分先后）1、埃森哲埃森哲是全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国企业，与麦肯锡、的业务模式不同，埃森哲作为IT咨询公司的知识更为结构化，不依赖于个人的经验，标准化的程度较高，能迅速推动公司的扩张。

2、麦肯锡全球领先的管理咨询公司之一，被认为理论最多、公信力最强的咨询公司。

麦肯锡在国内的客户多为大型央企、国企以及“世界500强”企业。

麦肯锡主要业务包括管理咨询、战略咨询、组织变革、运营改善、市场调研等方面。

3、美世：美世咨询公司是世界最大的人力资源管理咨询机构，同时是世界最大的机构金融投资顾问。

美世咨询顾问具备超过10年的在华咨询经验，在中国拥有超过2,800多家大型客户。

美世通过与国有、民营及上市企业广泛的合作，在业内积累了极高的声誉。

4、百思特百思特咨询是知名的管理咨询公司之一，在国内管理咨询行业属于第一梯队，提供战略规划、营销管理、流程管理、供应链、人力资源等方面的咨询服务。

百思特咨询公司的优势在于其一体化运作模式，由总部统一调配顾问资源，不搞加盟合伙制，所有项目组都由总部直接管理，有效保证了项目质量。

5、普华永道普华永道咨询在管理咨询领域有不俗的表现，也是发展最快的咨询公司之一，普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务。

普华永道的管理咨询服务包括战略变革（公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等），流程优化和技术解决方案。

6、艾瑞咨询：艾瑞咨询是中国新经济与产业数字化洞察研究咨询服务领域的领导品牌，在互联网、新经济领域的研究覆盖能力处于行业领先水平。

服务标准及流程

服务标准及流程
首先，我们要求所有员工必须严格遵守公司的服务标准，包括
礼貌用语、着装规范、服务流程等。

在与客户沟通时，员工应当以
友好、耐心的态度对待客户，主动询问客户的需求，并且及时有效
地解决客户提出的问题。

在服务过程中，员工应当保持专业的形象，不得出现无礼、冷漠或者态度恶劣的情况。

其次，我们要求所有员工必须熟悉公司的服务流程，包括接待
流程、投诉处理流程、售后服务流程等。

在接待客户时，员工应当
按照规定的流程进行操作，确保客户能够顺利、快捷地完成相关业务。

对于客户的投诉或者意见，员工应当及时记录并反馈给相关部门，确保问题得到妥善解决。

在售后服务过程中，员工应当按照流
程进行跟踪和回访，以确保客户的满意度。

此外，我们还要求所有员工必须具备良好的沟通能力和团队协
作精神。

在与客户沟通时，员工应当清晰表达，耐心倾听客户需求，避免产生误解或者不愉快的情况。

在团队协作方面，员工应当积极
配合，互相支持，共同完成工作任务，为客户提供更好的服务体验。

最后，我们要求所有员工必须不断学习和提升自我。

服务行业
的竞争日益激烈，客户的需求也在不断变化，员工应当保持学习的状态，不断提升自己的专业技能和服务意识，以更好地适应市场的变化，为客户提供更优质的服务。

总之，服务标准及流程是我们公司服务质量和效率的保障，我们将始终坚持以客户为中心，严格执行服务标准和流程，努力为客户提供更优质、更便捷的服务体验。

希望全体员工能够共同努力，为公司的发展和客户的满意度做出更大的贡献。

国资系统中大咨询教材(PPT29张)

国资系统· 管理咨询服务
中大咨询在过去多年与国有企业的合作中，深入了解和研究了国有企业的管理问题，并时时关注国资系统企业的改革和发展步伐，竭诚帮助国资系统企业提升管理水平，解决企业管理方面棘手难题。（一）组织架构诊断与优化设计中大咨询擅长帮助国资系统企业全面诊断组织存在的管理问题，包括组织结构、集团管控模式、治理结构及流程等方面的问题，详细的诊断报告让企业管理人员可以清晰审视管理弊病并理解病源所在。根据诊断报告和每个国资系统企业所在行业以及本身特点，中大咨询为企业设计合适实效的企业管理模式及流程、集团管控模式、组织结构与治理结构等管理机制，并帮助做出完善的制度说明书和岗位工作细则，保证焕然一新的组织结构和管理流程固化不被“打回原形”。（二）制定风险内部控制机制对与关乎国计民生的大型国有企业，中大咨询建议设立内部控制，对管理风险点和控制点设计相应的管理控制流程，并帮助设计控制流程和编制成风险控制手册，包括关键岗位分工和权责划分、业务流程等内容。（三）规划人力资源战略人才战略是国资系统企业基业长青的重要前提。中大咨询可以帮助评估企业高管岗位价值，结合市场薪酬调查，确定高管年薪水平及实施策略，设计对应业绩考核指标和流程办法。帮助企业评估确定企业部门各个岗位职能，配合设计绩效考核，配置合理的薪酬体系，让企业员工“在其位，尽其才”。
锐意进取，勇于承担
对我们来说，“锐意进取，勇于承担”是咨询顾问的必备品格，是事业成功以及为追求成功而勇于承担责任的气概。只有这样，我们才能为企业客户创造巨大的商业价值和社会价值。这种气概是中大咨询迅速成长的基石，也是中大咨询与生俱来的特质。对企业客户来说，我们是一个专业和值得信赖的伙伴。
国资系统· 团队经验
专业精神凭借丰富的国内国资系统企业管理咨询服务经验，中大咨询用专业、理性的眼光协助客户奠定扎实的管理功底，打造国资委企业管理知识服务第一品牌。服务经验中大咨询为广州珠江实业集团、广百集团、广州珠江钢琴集团、南方电网等多家大型国有企业提供项目咨询，积累了丰富的国资系统企业管理咨询成功案例，有着深厚的国有企业管理研究功底和咨询实战经验。

论国内PMC管理中存在的问题及对策

论国内PMC管理中存在的问题及对策国内PMC（项目管理咨询）管理在近年来得到了越来越多企业的重视和应用，但是在实际应用中，还存在一些问题和挑战。

本文将围绕国内PMC管理中存在的问题及对策展开分析，以期为企业提高项目管理水平提供参考和帮助。

一、存在的问题1. 人才短缺。

项目管理咨询是一个高端的专业领域，需要丰富的经验和专业的技能。

但是目前国内项目管理人才仍然相对匮乏，导致一些企业在引进PMC管理团队时难以找到合适的人才。

2. 方法不够成熟。

国内对于项目管理咨询的认知还不够深入，一些企业在引进PMC管理时对于方法和工具的使用并不够成熟，导致项目管理效果不佳。

3. 项目变更频繁。

一些企业在项目实施的过程中，由于需求变更频繁或者管理层目标变化，导致项目进度受到影响，加大了项目管理的难度。

4. 项目周期长。

一些大型项目的规模和复杂性都比较大，导致项目周期较长，而长周期的项目管理更容易出现各种问题。

5. 投资成本高。

引入PMC管理需要投入一定的人力和物力资源，同时需要支付相应的项目咨询费用，对于一些中小型企业来说，可能承担不起这样的成本。

二、对策建议1. 培养人才。

企业可以通过多种方式来培养和引进项目管理咨询人才，比如可以建立项目管理培训计划，引进有经验的PMC团队等。

企业还可以优化薪酬待遇，提高人才的凝聚力和留存率。

2. 推广PMI（项目管理协会）标准。

企业可以通过引进PMI的项目管理标准和方法，来提高项目管理的专业化水平，以确保项目的顺利推进和有效管理。

企业可以邀请专业的PMC管理团队进行定期的培训和指导，使员工对于项目管理的理解更加深刻，操作更加规范。

3. 加强项目变更管理。

企业在项目初期要尽可能充分了解和确认需求，确保项目目标的确定性，避免在项目实施中出现大幅度的变更。

企业可以建立严格的项目变更管理机制，对任何变更进行审批和控制，以确保项目进度和成本的稳定。

4. 划分项目分期。

对于长周期的大型项目，企业可以考虑将项目划分成多个阶段进行实施，以减少项目的复杂性和风险。

咨询项目管理流程PPT讲座

6
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
合作人
责任经理
项目经理
项目组员
➢拟定责任经理 ➢参加拟定项目经理 ➢审批项目计划与时间旳重大调整 ➢审批项目目旳与范围旳调整
➢ 拟定项目经理 ➢ 拟定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目旳、范围、成果 ➢ 项目有关问题答疑 ➢ 提醒项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要旳技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参照资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目的 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参加客户高层沟通 ➢ 参加部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
合作人
责任经理
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
项目经理
项目组员
➢与客户沟通新旳项目需求，拟定项目目旳修订 ➢复核经理提出旳成果、时间重大调整 ➢参加个别高层访谈 ➢复核动工报告（重大调整时） ➢参加必要旳问题界定与方案论证讨论 ➢购置第三方信息 ➢提供技术支持
➢ 客户沟通
➢ 领导整个现场过程
合作人
➢报告三级复核
责任经理
➢复核报告详细提要 ➢复核行文分工 ➢二级复核最终方案
项目经理
➢ 落实、调整行文分工 ➢ 问题解答 ➢ 报告提要复核 ➢ 完毕报告关键模块 ➢ 总串报告 ➢ 一级复核 ➢ 与客户协调报告提交与报告时间

项目pmo组织的作用

项目pmo组织的作用篇一：项目 PMO 组织是指项目管理办公室 (Project Management Office),是一种专门负责项目管理的职能机构，通常在大型企业和组织中得到广泛应用。

其主要功能是负责整个项目生命周期的管理和控制，包括项目规划、执行、监控和收尾等各个环节。

项目 PMO 组织的作用包括但不限于以下几点:1. 项目规划：项目 PMO 组织负责制定项目的详细规划，包括制定项目范围、目标、需求、时间表和预算等，以确保项目能够满足客户需求和期望。

2. 项目执行：项目 PMO 组织负责监督项目执行过程，包括制定项目管理计划、分配任务、协调资源和团队、监控项目进度和质量等。

3. 项目监控：项目 PMO 组织负责监控项目进展情况，包括监测项目成本、进度、质量和风险等方面，并及时采取相应措施进行纠正。

4. 项目收尾：项目 PMO 组织负责项目收尾工作，包括完成项目文档、关闭项目风险和漏洞、总结项目经验和教训等。

5. 提供项目管理支持：项目 PMO 组织还可以提供项目管理支持，包括开发项目管理流程、制定项目管理规范、提供项目管理培训和咨询等。

项目 PMO 组织在现代企业中发挥着重要作用，可以帮助企业更好地管理项目，提高项目成功的几率，降低成本和风险，提高企业的竞争力和创新能力。

篇二：PMO(项目管理办公室) 是一个组织中专门负责项目管理的部门或团队。

PMO 组织的作用非常重要，可以帮助组织实现项目成功的关键要素，提高项目的效率和质量，并为组织带来更多的价值。

以下是 PMO 组织的一些主要作用:1. 项目管理咨询:PMO 组织可以提供项目管理咨询服务，帮助组织规划、组织、实施和控制项目。

他们可以提供专业的项目管理知识和经验，帮助组织解决项目中遇到的问题。

2. 项目管理支持:PMO 组织可以提供项目管理支持，帮助组织实现项目目标。

他们可以制定项目计划、分配资源、监控项目进展、协调项目中的不同部门和团队，确保项目按计划进行。