麦肯锡-招商局强化组织总部管理职能建立一流多元化集团
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• 由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
3
CM000818HK-pr(GB)
主要结论
业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线 业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线
CM000818HK-pr(GB)
五个必要因素 明确的使命和抱负
管理人员同意左述的比例 百分比 77 54 95 75 29
明确而雄心勃勃的 业绩目标
81 57
100
68 19
扁平的组织结构
49 37
68
23
28
透明的业绩回馈和 沟通系统
CM000818HK-pr(GB)
讨论稿
机密
强化组织架构和总部管理职 能，完善业绩管理，战略管 控、人力资源和激励机制， 建立世界一流多元化集团
招商局
2000年八月三十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CM000818HK-pr(GB)
本报告的目的
• 不是对业绩管理、激励机制
和管理流程的具体设计
1
CM000818HK-pr(GB)
项目进程
第一阶段 第一阶段 第三阶段
已完成 提前完成
组织架构/流程诊断
管理流程设计
试点实施
预期工作
实际工作
• 访谈招商局高、中层管理 • •
人员 研究集团人事、薪酬、战 略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织 架构模式并针对招商局具 体情况提出改进方向
目的是 目的不是
• 与招商局高层领导交流、沟
通组织架构和流程方面的诊 断结果 控模式所需的各项举措
• 不是对集团总部组织架构和
流程的最终建议
• 探讨在集团总部建立战略管 • 提出对战略管控、集团架构、
业绩管理和激励机制的初步 改进方向
终成果
• 明确第二阶段具体工作和最
• 不是建立战略管控的详细模
式
• 访谈了约50人次的高、中层管理人员 • 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的 • • •
所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了 业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入 的研讨
预期成果
68 39
45
28
25
明确的业绩奖惩管 理办法
52 32
45
中国优秀 国有企业
36
中国优秀 民营企业
ห้องสมุดไป่ตู้27 招商局
资料来源： 麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查 5
在5个基本要素上的差距主要表现在 …
招商现状 使命/抱負 举证
CM000818HK-pr(GB)
• 缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 • 历史的因素造成业务繁多而各自为营，
实际成果
• 明确定义集团总部角色和
集团管控模式 • 制订初步的集团业务群结 构
• • • • • •
对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议 提出了初步的集团业务群结构 对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议 对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路 对招商局的业绩理念作了量化分析 对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
4
招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得 分偏低
缺乏重点
• “招商局需要用一句话概括说出其主业是什
么。” – 某高层领导
目標
• 目标制订主要依据过去业绩，强调自下
而上的制订，而缺少自上而下的指导 • 战略规划与经营目标制订脱钩 • 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向
• “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半
偏于保守” • “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导
2
CM000818HK-pr(GB)
主要结论
• 由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
3
CM000818HK-pr(GB)
主要结论
业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线 业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线
CM000818HK-pr(GB)
五个必要因素 明确的使命和抱负
管理人员同意左述的比例 百分比 77 54 95 75 29
明确而雄心勃勃的 业绩目标
81 57
100
68 19
扁平的组织结构
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透明的业绩回馈和 沟通系统
CM000818HK-pr(GB)
讨论稿
机密
强化组织架构和总部管理职 能，完善业绩管理，战略管 控、人力资源和激励机制， 建立世界一流多元化集团
招商局
2000年八月三十日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CM000818HK-pr(GB)
本报告的目的
• 不是对业绩管理、激励机制
和管理流程的具体设计
1
CM000818HK-pr(GB)
项目进程
第一阶段 第一阶段 第三阶段
已完成 提前完成
组织架构/流程诊断
管理流程设计
试点实施
预期工作
实际工作
• 访谈招商局高、中层管理 • •
人员 研究集团人事、薪酬、战 略规划方面的文件 比照世界先进企业的组织 架构模式并针对招商局具 体情况提出改进方向
目的是 目的不是
• 与招商局高层领导交流、沟
通组织架构和流程方面的诊 断结果 控模式所需的各项举措
• 不是对集团总部组织架构和
流程的最终建议
• 探讨在集团总部建立战略管 • 提出对战略管控、集团架构、
业绩管理和激励机制的初步 改进方向
终成果
• 明确第二阶段具体工作和最
• 不是建立战略管控的详细模
式
• 访谈了约50人次的高、中层管理人员 • 研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的 • • •
所有主要文件 比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式 特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了 业绩理念的调查分析 与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入 的研讨
预期成果
68 39
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明确的业绩奖惩管 理办法
52 32
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中国优秀 国有企业
36
中国优秀 民营企业
ห้องสมุดไป่ตู้27 招商局
资料来源： 麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查 5
在5个基本要素上的差距主要表现在 …
招商现状 使命/抱負 举证
CM000818HK-pr(GB)
• 缺乏清晰的抱负、规划和使命描述 • 历史的因素造成业务繁多而各自为营，
实际成果
• 明确定义集团总部角色和
集团管控模式 • 制订初步的集团业务群结 构
• • • • • •
对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议 提出了初步的集团业务群结构 对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议 对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路 对招商局的业绩理念作了量化分析 对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路
• 为此，我们建议招商局作出下列举措
• 为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键
业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要 管理流程，即 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 经营业绩考核流程
4
招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得 分偏低
缺乏重点
• “招商局需要用一句话概括说出其主业是什
么。” – 某高层领导
目標
• 目标制订主要依据过去业绩，强调自下
而上的制订，而缺少自上而下的指导 • 战略规划与经营目标制订脱钩 • 只有总体目标而缺乏根据价值树而制定 的细化方向
• “每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半
偏于保守” • “预算目标只停留在对财务目标设定，而没有 对业务的详细计划” – 某职能部领导
2
CM000818HK-pr(GB)
主要结论
• 由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表
现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相 比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少 有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管 控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强 化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制， 并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化 – 建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和 投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡 – 相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群 – 从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业 绩合同，并据此考核业绩 – 建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入 差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后