集团费控一体化管理平台解决方案

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燃气行业一体化综合管控平台

06
CATALOGUE
结语
结语
技术进步
数字化、智能化技术推动管控平台升级。
客户需求
客户对高效、安全、环保等方面要求提高，推动管控平台发展。
行业趋势
燃气行业持续发展，对综合管控平台需求增加。
竞争格局
行业内企业竞争激烈，一体化综合管控平台成为竞争焦点。
政策支持
政府出台政策支持燃气行业一体化综合管控平台的发展。
高可用性和可靠性
平台具备高可用性和可靠性，确保燃气行业各项业务的稳定运行。
平台技术架构
01
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基于云计算
平台采用云计算技术，实现大规模数据处理和存储，提高资源利用效率。
微服务架构
采用微服务架构，将平台各个功能模块进行拆分和独立部署，实现服务的快速响应和容错处理。
数据安全保障
通过数据加密、备份和恢复等技术手段，保障平台数据的安全性和完整性。
方式，保障平台的安全性。
02
分阶段实施
为降低实施风险，可采用分阶段实施的方法，如先实现核心功能
，再逐步添加其他功能。
04
优化用户体验
通过不断优化界面设计、提高系统的响应速度等方式，提升用户
体验。
实施效果评估
效率提升
通过一体化综合管控平台，能够大幅提高燃气行业的运
营管理效率。
1
成本降低
通过统一的管理和优化资源配置，能够降低企业的运营
建立安全管理体系：通过建立完善的安全管理体系，提高燃气设施的安全性和可靠性。
02
CATALOGUE
燃气行业一体化综合管控平台架构设计
平台架构概述
平台一体化设计

泛微费控管理方案,报销方便,费用可控,业财税一体化

泛微费控管理方案，报销方便，费用可控，业财税一体化商业宣传风格正文：一、项目背景与概述：在当今高速发展的信息时代，企业的费用管理面临着越来越多的挑战。

为了满足企业日益增长的需求，泛微费控管理方案应运而生。

本方案旨在提供一种报销方便、费用可控、并实现业财税一体化的解决方案。

二、方案优势：1.报销方便：通过泛微费控管理方案，企业可以实现在线报销流程，员工可以随时随地通过APP提交报销申请，同时审批流程也可以在线上完成，实现了报销流程的数字化管理，大大减少了报销时间和成本。

2.费用可控：本方案提供强大的费用控制功能，企业可以设置不同的费用预算和额度，实现对费用的有效管理和监控，避免费用的超支和浪费。

3.业财税一体化：泛微费控管理方案与企业的财务系统和税务系统实现了无缝集成，实现了业务、财务和税务的一体化管理，大大提高了企业的运营效率和管理水平。

三、方案实施步骤：1.需求分析：与企业合作方共同进行需求分析，确定企业的具体需求和目标。

2.系统设计：根据需求分析结果，设计适合企业的泛微费控管理系统，包括报销流程、费用控制规则等。

3.系统开发：根据系统设计方案进行系统开发和定制，确保系统与企业的实际情况相符。

4.系统测试：对系统进行全面测试，确保系统的稳定性和可靠性。

5.系统上线：将系统部署到企业的线上环境，并进行培训和知识传递，使企业员工能够熟练使用系统。

6.系统运维：对系统进行定期的维护和更新，保证系统的正常运行和持续改进。

附件：本文档所涉及的附件包括需求分析报告、系统设计方案、系统测试报告等。

法律名词及注释：1.知识产权法：保护知识产权的法律体系，包括专利法、商标法、著作权法等。

2.合同法：规定合同的成立、履行、变更和解除等相关法律规定。

3.劳动法：管理劳动者与用人单位之间劳动关系的法律体系，包括劳动合同法、劳动保护法等。

正式文档风格正文：一、方案背景与问题陈述：目前，企业的费用管理面临着越来越多的挑战，传统的费用管理方式已经无法满足企业的需求。

泛微财务协同管理平台解决方案(网报、费控、预算、共享)

知识管理集中支付作业看板检索调阅员工自助
质量管理集中核算预警提示档案管理
+
计划预算费用管控
费用报销更多管理
预算编制费用预算申请管理商旅管理风险内控
执行管控费控方案报销管理影像管理智能分析
考评分析费控合规结算支付资金账务
+
多组织管理
业务建模
引擎平台
分权管理组织用户同步
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执行管控
预算体系
• 预算目标体系 • 预算建模体系 • 预算集成体系 • 预算组织体系 • 预算指标体系 • 预算维度体系 • 预算权限体系 • 预算流程体系 • 预算知识体系
预算编制
• 预算编制方案 • 预算编制样表 • 编制审批流程 • 编制进度监控 • 预算数据查询 • 滚动弹性编制
预算建模体系构建应用、模块、表单、查询、树、页面、报表一体化预算建模体系
成本
成本规划与…… 成本预算与…… 成本申请与…… 成本管控与…… 成本调整与…… 成本分析与…… 成本考评与……
资金
资金规划与…… 资金计划与…… 资金申请与…… 资金管控与…… 资金调整与…… 资金分析与…… 资金考评与……
收入
收入规划与…… 收入计划与…… 收入申报与…… 收入管控与…… 收入调整与…… 收入分析与…… 收入考评与……
费用申请管理
在线报销管理
{ 报销管控
借支应用管理审批管控管理
结算支付管理
报表分析管理
差旅费用管理
移动报销管理
财务协同融合一体化
销售预算管理生产预算管理采购预算管理投资筹资预算财务预算管理资金预算管理作业预算管理专项预算管理

企业费控管理方案

企业费控管理方案•相关推荐企业费控管理方案（精选5篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，时常需要预先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。

那么我们该怎么去写方案呢？下面是小编整理的企业费控管理方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

企业费控管理方案1（一）提升成本费用内部控制意识我国《会计法》中明确指出，企业负责人身为企业会计职责主体，有义务和职责来构建完善的内部控制体系。

因此，矿业企业管理人员应该给予成本管理高度重视，构建完善的成本费用内部控制管理体系，给成本控制管理工作的开展提供依据。

并且，企业领导人员还要发挥自身的领导作用，定期开展相关知识的培训工作，提升企业职工的成本管理意识，营造良好的工作氛围，在提高企业整体财务管理水平的基础上，增强企业综合竞争力，给企业创造更好的效益。

（二）完善内部审计制度矿业企业需要在内部设定独立的审计部门，对成本管理执行情况加以监管，在实现企业内部成本管理水平提升的基础上，保证成本内部控制工作的全面开展。

内部审计部门需要和财务部门以及管理部门等建立合作关系，从而提升内部审计管理水平。

通过开展内部审计工作，让矿业企业及时找出存在的不足，并且结合不同的问题，提出相应的解决措施，在降低企业经济损失的基础上，保证企业成本费用内部控制工作的合理性、规范性。

（三）优化成本费用管理控制方式因为成本管理方式具备多样性的特性，不仅包含了原始性差异分析过程中的价值管理方式，同时也涉及了应用现代化技术创建的非价值管理方式。

结合成本管理战略标准，合理选择成本费用内部控制管理方式，在优化矿业企业运营环境的基础上，对组织框架、企业文化以及生产模式等内容加以思考。

并结合成本控制需求，对当前矿业企业运营模式进行创新和完善，调整组织框架，设定新型的企業文化，同时利用现代化成本管理方式，例如作业成本法等，实现矿业企业成本管理水平的提升。

（四）完善风险评估内容矿业企业在开展风险评估工作时，需要融合战略发展标准和运营需求，这样可以保证风险评估结果的真实性和精准性。

集团管控型协同OA平台解决方案介绍V1.1

公文管理通知公告
费控流程资金流程
人事任命内审内控
岗横位向调动协同
员工培训
采购审批
IT运维
市场行情 IT服务
沟通协作交流知识存储应用
移动办公公司证照
财务制度
即时通讯工作微博
移动办公 IT运维
投资方案
IT技能
系统支撑下属
板块
板块1 板块2 板块3 板块4 板块4 板块5 板块6 板块7 板块18 板块9 板块… 板块...
战略运营与执行平台共享服务中心体系落地平台沟通与协作交流平台流程管理体系落地平台知识管理与共享平台决策支持整合平台企业文化传承平台
有效支撑集团企业对于横向协同、纵向管控的管理要求
集团总部
高管工作
事务处理经营决策会议日程
……
办室
通知公告公文管理印章管理
……
集团总部
财务管理
费用控制资金支付财务报告
最终，有效支撑集团企业与经营与管理蓝图
流程管理组织与授权体系
经营分析企业文化
风险管理知识管理
集团协同运营管理平台的技术定位
多业态多业务应用分级组织架构多权限逻辑多知识框架
多地域/多文化
部署方式
多语言多币种多门户、多知识、
多流程调整多协作模式
多管控模式多权限逻辑分级授权权限监控权限下发和回收
• 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税 300亿元，净利润200亿元，成为世界一流企业。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

集团业、财、资、税一体化的解决方案与创新研究——以SG集团为例

随着市场经济和信息化时代的快速发展，传统的企业财务管理已经难以支撑大型企业集团的发展。

大型企业集团普遍存在多公司、多系统、信息孤岛、难闭环等现象，导致运营效率低下、财税风险难控、管控流于形式等难点痛点。

本文以SG集团业、财、资、税一体化的解决方案和创新为例，对集团企业如何借助集成信息系统，重塑集团化财务管控模式、推行业、财、资、税一体化，构建引领型的价值财务进行研究。

一、集团业、财、资、税一体化应用现状与内涵（一）研究现状综述网络信息技术的高速发展下，新商业模式和新业态不断涌现，企业原有的基于财务会计信息的管控模式正面临着新技术的巨大挑战。

会计职能已经由事后监督和核算的财务会计向提供前瞻性信息和决策支持的管理会计转型。

同时，信息技术也为管理会计参与企业经营管理等活动提供了技术支持。

相对于国外的信息化研究步伐，国内关于企业信息系统的应用和研究起步较晚。

目前，国内关于这一领域的研究主要集中于业财一体化方面，并且取得了多方面、多层次的丰硕成果，但是通过对现有文献的梳理发现仍然存在不足。

首先，如何将非标准化的业务经验与标准化的财务相融合；其次，在不同领域行业的侧重点不同，不管理论还是实务方面都存在一定的差异，现有研究缺少典型行业的案例研究；再次，在企业全流程视角下，目前的业财融合仅是将财务与经营业务相结合，而缺少进一步延展到与资金以及税务相融合的研究，即业、财、资、税一体化，而且对业、财、资、税一体化的应用实践及可借鉴推广的案例研究更为鲜见。

（二）业、财、资、税一体化的含义通过对各信息系统的集成，实现各系统之间的协同与联动，将企业运营中的供、产、销各环节全面打通，并将企业业务层面的流程单据、财务层面的流程凭证、资金层面的收付与管控、税务层面的发票与风险管控，在系统设计时形成业、财、资、税的天然融合、一体化闭环的信息处理流程，实现系统协同、信息共享、动态管控、实时可视，构建引领型的价值财务管控体系，全面提升集团企业管理决策支持能力，达到实质意义上的集团化财务管控。

财务业务一体化解决方案

财务业务一体化解决方案
《财务业务一体化解决方案》
在企业的经营过程中，财务与业务经常是分离的，而且在数据、流程和系统上存在着障碍。

为了提高企业的管理效率，降低成本，一体化的财务解决方案成为了一种重要的趋势。

财务业务一体化解决方案将财务和业务相关的各种需求整合到一起，为企业提供了一种更加高效的管理方式。

财务业务一体化解决方案主要包括以下几个方面：
统一数据平台：通过统一的数据平台，企业可以将财务和业务的相关数据整合在一起，实现数据的实时共享和统一管理。

这样一来，企业可以更加准确地掌握自身的财务状况和业务动态，从而更加科学地做出决策。

统一流程管理：财务业务一体化解决方案还可以建立起统一的流程管理体系，包括审批流程、报销流程、采购流程等。

这样一来，企业可以实现流程的标准化和自动化，提高操作的效率和准确度。

统一系统支撑：采用财务业务一体化解决方案，企业可以使用统一的信息系统来支撑财务和业务的管理需求。

这样一来，不仅可以降低信息系统的维护成本，还可以提高系统的稳定性和安全性。

通过财务业务一体化解决方案，企业可以实现财务与业务的深
度融合，提高管理的效率和精度，从而更加科学地进行决策和运营。

因此，财务业务一体化解决方案已经成为了越来越多企业的首选。

集团财务一体化管理方案概要

集团财务一体化管理方案概要第一篇：集团财务一体化管理方案概要集团财务一体化管理方案介绍集团一体化管理方案包括三部分内容:会计核算一体化、预算管理一体化和资金管理一体化。

资金管理一体化是集团化财务管理的核心和目标，会计核算一体化、预算管理一体化是实现资金管理一体化的基础。

一、集团会计核算一体化管理：（一）集团前期会计核算分散化存在的问题1.在财务分散核算模式下各个分子公司每月只能提供静态报表数据，即资产负债表、损益表、现金流量表，集团公司对子公司的经营状况、财务状况不能动态掌握，影响了集团对子公司管理和经营状况的判断。

2.在分散核算模式下集团公司和子公司财务核算口径不一致，财务报表编制不统一、编制过程复杂、报送不及时。

3.在分散管理模式下，集团公司无法及时、准确地获得子公司资金情况信息，影响集团资金优化配置，形成资金闲置或短缺。

（二）集团会计核算一体化范围包括集团下属100%控股子公司，分公司。

（三）集团会计核算一体化措施集团会计核算一体化的是在包括网络、数据库、财务核算软件平台等要素的IT环境下，集团统一使用金蝶K3软件，统一会计报表格式，统一会计科目设置，使集团和子公司的财务会计核算、财务管理、财务监督充分融合，实时掌握分、子公司经济业务，真正发挥集团财务监督职能。

具体包括：1.集团财务部为集团财务数据处理中心，通过远程中间层服务器传输，从系统客户端实现对子公司实时、动态的财务监督。

通过对子公司的财务核算进行远程监控，实现了对子公司经济业务的动态掌握，能实时、高效的生成会计信息，了解子公司可能存在的财务风险，为集团高层经营决策提供支持。

2.从集团公司和子公司组织机构、人员情况、会计科目设置、核算项目等基础资料着手，建立统一的集团会计政策体系，准确、及时、完整地编制集团公司的合并报表及其它经营管理数据，真实反映集团的财务状况、经营成果。

通过统一会计科目、统一费用明细科目、统一报表设置，满足集团与子公司对外财务报告的需要，满足集团与子公司分部门、分项目、分人员进行各种财务数据汇总统计的需要，同时也实现分子公司在每月7日前上交财务报表，为集团编制合并报表奠定基础。

企业费控管理平台解决方案

费用报销与支出的审批质量与效率大幅提高，降低人力成本。
方便财务核算，减少资金沉淀，降低财务费用，实现企业、单位资金的合理利用。
管理者可以通过系统及时、准确的了解费用的预算、使用等情况，从而加强监管。
应用介绍-费用预算（网上报销+费用管控）
应用介绍-强控弱控相结合方法
思考一下？弱控在这里有没有必要！是有必要的，这是防止在月度预算申报没审批之前。就有人发起表单开始报销。也就是说，未释放预算前，是不能报销的！
企业费控管理平台解决方案
技术创新，变革未来
费控管理
灵动组织的费控管理，通过费用预算控制支出，有此节约的每一分都将是利润
应用展示
预算科目定义
不同的企业、单位有不同的预算科目。在协同费用管理中，科目完全根据自身的管理需求进行自定义，并且按三级进行划分，跟财务管理需要紧密结合。
可设置使用的部门
控管理
可对各类业务进行分类统计
费控管理
可对各类费用支出进行查询统计
费控管理
可详细查看每笔业务的应收款，未收回的尾款，各种费用支
出。
预算管理应用
费控应用案例
苏北区——费控管理案例
谢谢聆听!
应用介绍-预算管理
管理费用-
1.纸质办公，办公效率底下； 2.在线审批，方便营销人员报销； 3.统一费用预算门户平台。
费控管理
费控管理模块是从费用预算控制、借用、归还、报销、凭证及付款及应收款的全过程管理。
实现价值：通过将费用管理划分为业务和非业务两类，对于业务类费用，使用统一的业务流水号关联，可清晰的跟踪此类业务的应收账款、各种费用支出，以及毛利润。
应用价值
减少费用就是增加利润

OA系统：业务、管理、财务一体化管控平台

OA系统：业务、管理、财务一体化管控平台OA系统：业务、管理、财务一体化管控平台浙江新和成股份是国内中小企业板第一股（股票代码002001），中国医药工业百强；公司在山东、浙江等地拥有生产基地，营销区域遍布欧美、南美、亚太等23个国家。

细化工行业是综合性比较强的技术密集型行业，业务数据量庞大、复杂、多变；新和成作为跨地域经营集团企业，信息化建设面临重大挑战。

泛微OA系统通过打通业务、管理、财务三大类流程，构建了一个数字一体化的、覆盖各生产基地、统一的协同办公平台，实现了跨区域、跨部门协同办公。

一、用流程打通业务SAP为业务流程提供基础数据，OA系统中的工作流提供流程管控。

二者的融合能真正打通企业的业务，实现端到端的管理。

借助两者的联接，理清事情的脉络；基于全局的视角，优化做事的过程。

（OA-SAP集成实现方案）1.采购流程管控采购管控是生产制造型企业费控的重点，通过打通SAP与OA系统，实现供应商评审，采购到付款共计15条端到端流程。

（OA-SAP采购集成）采购部门需要进行物资采购申请时，在OA系统中发起【采购申请流程】，OA系统流程审批后，将自动在SAP中生成采购申请号并自动审核此采购申请。

审批后，根据采购申请号在SAP中创建采购订单，生成采购订单号。

2.生产/仓库管理领料流程：当相关部门需要从仓库领用物品时可以在OA系统里提交【领料申请流程】，流程审批归档后，自动在SAP生成物料凭证。

成品入库：成品下线后入库使用，需在OA系统中提交【成品入库流程】，仓库人员对达货物进行清点，审批后自动生成入库物料凭证，并会写至SAP中。

质检流程：医药产品检查至关重要，对产品的检查要有所跟踪，OA系统中【质检流程】可以清晰记录质检员及质检详情，流程审批归档后，自动生成质检凭证。

(领料、入库、质检流程）OA系统中物料数据会自动生成物料详单，方便仓库人员清点数目，管理者掌握物料整体情况。

二、用流程集中管理OA系统为新和成搭建了包括人事管理、行政管理、财务、采购、销售、生产、公文管理、等在内的153条核心流程，支撑公司管理运营！1.请假流程请假申请流程预先关联了公司各项请假制度，相关部门及岗位请假制度通过流程落地实现，如出纳在发放工资当天不能提交请假流程。

集团财务结算一体化系统方案

实施范围
业务范围
组织范围
本期需求
总部
“三横三纵”集区团域信运息营化与平管台理体组系织
建设原则深圳分公司北统规京一划分公司上海分公统平司一台香港分公司
分实步施……
商务智能管理
项目建设目标
领导决策和分析决策支持和分析
核心业务智能分析
1
财务管控集中化
业务财务一体化管理平台
基（于一管级控人平需力求台资，、源逐统步分一规析标范和准统报一、告的集主中数信据息和）信息标财准务，并分且析在和系报统告中予以落实；统一信息财管务理标准，提人高整力个资财务信息化采管购理/水平，提高整个集团的财务管控能力，包括财管务理核算、预算管源理管、理财务分析和合财务同决策等能力；
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本次项目成功的关键思路：关键一：在实施过程中，要形成“左右脚”模式，即信息化与管理提升双向驱动
前后脚模式
KPI/制度和流程改进
KPI/制度和流程改进
两张皮
信息化实施
信息化实施
左右脚模式
KPI/制度和流程改进
KPI/制度和流程改进 KPI/制度和流程改进
信息化实施
信息化实施
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KPI/制度和流程改进信息化实施
、数据信息标准化/真实/及时地基础上更好的支撑集团各个层面的科学决策。
本期方案需要考虑集规团范未化来统一平台建设和业务发展的需要，尽可能留有余地，适
4
系统平台灵活化
应业务的快速发展，为后续拓展奠定基础。同时应实现快速反应和及时维护，需要
在ERP建设过程中搭建起一支强有力的维护团队；
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目录
1. 公司概况简介 2. 项目理解和核心建设思路 3. 建议的ERP整体平台方案 4. 如何保证ERP平台实现“软着陆”？ 5. 讨论时间(Q&A)

奥康集团：全面费控与财务共享助力业财一体化

【案例】奥康集团：全面费控与财务共享助力业财一体化摘要：脱离了手工时代的低效率和独立费控的孤立无援，奥康集团走向了财务与业务深度连接、融合管控的共享时代！| 案例背景奥康集团创建于1988 年，是一家以皮鞋为主业，涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。

集团现有员工20000 多人，拥有三大生产基地、30 多条国际一流的生产流水线，并在全国设立了30 多个省级分公司、3000 多家连锁专卖店、800 多处店中店。

近年来，奥康集团加速产业整合，开拓新兴市场及海外市场，集团规模持续壮大。

然而，业务多元化、分子公司林立的集团化体制无形中增加了企业管理的难度，尤其是对财务管控而言，当前的财务管理模式已经落后于业务发展和集团战略的要求，各种问题开始显现。

管理成本增加：每一个分公司都设立财务部，人员管理、核算体系的成本居高不下；管控难度加大：不同区域的分、子公司的财务管理各自为政，缺乏统一标准，集团难以实现统一管控；财务数据不能有效支撑决策：不同地域的财务绩效得不到正确反映，无法预测准确结果；无法及时规避经营风险：分公司的财务管理容易出现问题，在快速发展过程中易产生不可控的财务风险。

如何解决这些矛盾，通过集中式的流程与系统管理，强化对一线的支持，实现财务信息的可视化和可控性，为业务决策提供有力依据？奥康一直在寻找契合企业发展的财务管理系统，以告别手工时代的低效率。

早在2009年，上线泛微协同OA之时，就开始应用协同OA的细节与流程处理，对财务进行预算、报表合并、绩效分析、成本跟踪和控制。

然而，独立的费控系统依然无法适应集团的业务变化，奥康需要更加灵活应变、多维管控、操作简便的高效财务管控模式。

| 解决方案为此，泛微费控事业部专家多方考察奥康集团财务管控的现状及具体需求，为其设计了一套全面费控以及财务共享系统，这套系统具备全面、灵活、集中等特点，完美解决了奥康集团的财务管控难题。

1、优化组织管理分级分权管控通过品牌管理、地域管理，进行多品牌和渠道维护，实现资源共享与整合。

集团财务管控系统总体架构方案

现有财务系统无法提供及时、准确的财务数据，影响集团高层决策。
成本控制压力
随着业务规模不断扩大，成本控制成为集团亟待解决的问题。
项目目标与预期成果
构建统一财务管理平台
整合现有财务资源，建立统一、高效的财务管理平台。
提高数据处理效率
优化财务处理流程，提高数据处理速度和准确性。
强化资金监控与风险控制
建立完善的用户权限管理体系，对不同用户分配不同的数据访问和操作权限。
采用强密码策略和多因素身份认证方式，确保用户身份的安全性和可信度。
启用审计跟踪功能，记录用户对数据的访问和操作行为，便于事后追溯和定责。
风险识别、评估和应对流程
建立专门的风险管理团队，负责识别、评估和应对可能的数据安
全风险。
数据表设计
遵循数据库设计原则，合理划分数据表结构，减少数据冗余和提高查询效率。
索引优化
针对查询频繁且数据量较大的表，建立合适的索引，提高数据检索速
度。
数据库备份与恢复
制定数据库备份策略，确保数据安全，同时提供快速恢复机制。
接口规范与数据传输协议
接口规范
制定统一的接口规范，包括接口地址、请求方法、参数格式、响应格式等，确保前后端数据交互的一致性。
提供结转损益、自动转账、对账和结账等期末处理功能，确保账务处理的完整性和连续性。
成本控制模块功能点
成本核算
支持多种成本核算方法，如品种法、分批法、分步法等，满足企业不同成本核算需求。
费用分配
提供制造费用、辅助生产费用的分配和结转功能，确保成本计算的准确性和合理性。
成本分析
支持成本构成分析、成本差异分析等多种成本分析方法，帮助企业深入了解成本情况并优化成本控制。

费控管理实施方案

费控管理实施方案背景介绍费用控制管理是企业管理过程中一个非常重要的环节，其中核心工作是有计划地制定和实施计划，对非必要费用进行控制，提高资产的使用效益。

对于企业家而言，要让企业遵守相关规定，提高工作效率，降低运营成本，实现减少浪费和增加利润的最终目的。

队伍成员为了顺利推进费控管理方案，我们需要组建一个团队，人员如下：- 项目经理：负责项目整体规划和管理 - 财务部门负责人：负责审核和控制相关费用 - 工程师：负责费用分析和监控 - 信息技术部门负责人：负责系统搭建和监督实施方案第一步：评估现状和建立计划1.确定可控成本的范围和目标：对于一个企业而言，确立费用管控的目标和范围是非常重要的。

在此基础上，可以针对具体业务制定相应的计划，包括采购、管理和监控等方面。

2.评估现状：评估现状的目的是收集有关公司内部和外部的信息。

这个过程可以包括对现有的技术设备、流程和系统进行评估。

3.建立计划：在确定可控成本的范围和目标之后，根据评估的现状，制定能够帮助企业实现费用控制的计划。

确保计划的可操作性和可控性，同时，计划要与公司的战略目标相匹配。

第二步：建立技术设施1.确定使用的软件和硬件：为了实现费用控制，在技术上需要有对应的设施。

因此，需要根据企业的需求，确定适合的软件和硬件设施。

比如，企业可以使用ERP系统、集中管理平台或其他相关系统，以实现自动化数据收集、分析和监控等功能。

2.安装和维护技术设备：在确定使用的软件和硬件设施之后，需要安装和维护这些设备，确保其能够正常运行并保持稳定性。

3.建立数据交换和分析系统：费用控制需要收集和分析大量的数据，因此，需要建立数据交换和分析系统。

这些系统可以帮助企业监控各种成本项，以便更好地管理费用。

第三步：建立流程1.确定流程：根据计划，需要建立流程。

建立流程可以让企业的员工遵循标准程序完成工作，从而节省时间和成本。

2.确定各部门的职责：在流程中，需要明确各部门的职责和权利，这可以让相关工作更加高效和有条理。