平台型组织设计(杨少杰,A)

——新商业时代中国企业转型方略——组织形态管理理论具体应用平台型组织设计杨少杰——独立学者、高级合伙人、资深顾问、培训讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者◼专业著作：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》在《哈佛商业评论》《企业管理》《中国银行业》《商界评论》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业文章数十篇◼《进化：组织形态管理》——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作新组织变革咨询服务包括但不限于平台型组织设计生态型组织设计自管理组织设计无边界组织设计敏捷型组织设计创新型组织设计矩阵型组织结构设计流程型组织结构设计全流程业务管理机制设计角色管理基础设计事业合伙人机制设计集团管控新模式设计组织形态管理（企业进化规律）的目标1.从市场发展规律理解未来市场变化特征2.从企业进化规律理解最佳企业组织形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5.审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7.掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施8.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则如何理解这几年组织变革关键词？1.合伙人2.扁平化3.无边界4.灵活性5.创新性6.敏捷性7.……1.平台型组织2.生态型组织3.云组织4.水样组织5.液态组织6.指数型组织7.……目录一、新商业时代最佳组织形态二、平台型组织设计基本方法三、平台型组织管理模式特点四、平台型组织运行系统设计五、迈向平台型组织两条路径六、平台型组织三大核心制度七、平台型组织与合伙人机制八、平台型组织商业模式设计中国目前处于工业？.0时代◼两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合◼四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成市断与衰—经企业发展阶段场生态初建期——自由竞争到垄竞争发展期——经济联盟合作成熟期——经济共同体退期—济一体化◼产业生态建立◼产业生态高度封闭◼企业出现◼竞争集中在独特资源◼产业生态高速发展◼产业生态相对封闭◼产业集群形成◼竞争集中在规模◼产业生态成熟◼产业生态相对开放◼产业生态群落形成◼竞争集中在创新◼产业生态衰退◼产业生态高度开放◼产业生态融合◼竞争集中在独特人格新商业时代市场经济发展规律今天的中国何谓组织形态管理？——全新的管理学视角◼“形”指形象、形状；“态”指状态，引申为正在发生着什么；◼组织形态即组织存在的形状与状态，企业是一种组织，企业也有其形态；◼企业形态随着市场生态发展而改变，称之为“进化”；◼基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期相比早已“面目全非”，这就是“进化”，不能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则◼组织形态管理——实现企业形态最佳◼企业形态最佳时企业价值最大企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代传统企业转型新商业时代最佳形态有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶企业传承封闭组织分水岭传统企业开放组织从组成结构剖析企业形态——10S 企业形态分析模型◼“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构◼企业形态由十类结构构成——10S 企业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构企业形态DNA——价值创造能力结构◼价值创造能力结构决定企业形态特征◼不同的企业形态，价值创造能力结构不同◼谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？）资本收益力精英领导力团队创新力组织人格力决定企业形态特征的DNA资本为企业创造主要价值领导力为企业创造主要价值创新力为企业创造主要价值品牌为企业创造主要价值转型经断展与衰全体股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄竞争发期——经济联盟合作成熟期——经济共同体退期——球经济一化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期中国企业现阶段面临两个危机——市场危机与流程危机第一次转型第二次转型第三次转型◼第一次转型：由传统危机与精英危机构成，相当一部分企业已经结束；◼第二次转型：由市场危机与流程危机构成，很多企业正在经历；◼市场危机并非没有市场，而是企业缺乏创新力，只有通过流程再造才能培育创新中国企业未来的制胜之道——提高企业价值创造能力竞争模式演变规律传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图◼传统企业多数是一种“金字塔”◼新商业时代最佳企业形态是“链”型（平台、生态、八边形……）◼这将是一次颠覆式的、系统化的变革，平台型组织即出现在这个过程中◼成功为唯一标志是“多数人能够为企业创造价值，并且能够体现价值”企业传承企业转型平台型组织出现已经结束目录一、新商业时代最佳组织形态二、平台型组织设计基本方法三、平台型组织管理模式特点四、平台型组织运行系统设计五、迈向平台型组织两条路径六、平台型组织三大核心制度七、平台型组织与合伙人机制八、平台型组织商业模式设计研讨：为何要构建平台型组织？市场（需求）企业（创造）变化变化新商业时代市场发生了巨变——客户的本质是什么？◼客户本质是人类的需求动机，谁有需求动机，谁就是客户人性自然性超人性缺生对食物、空气、水、性、健康的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求生理需求安全需求归属与爱的需求对友谊、爱情以及隶属关系的需求尊重需求自我实现需求对成就、名声、地位和晋升的需求对实现个人独特价值的追求失需求长需求认知需求对知识、意义、事物规律的追寻审美需求对美，艺术、平衡的欣赏和追寻成社为独特价值的人具体、集中、明确抽象、分散、模糊会结构分化二八法则被长尾理论取代数量品种长尾长尾效应◼“长尾效应”出现：品种多数量小不重要的累积在一起将发挥决定性作用◼我们的客户发生了明显变化，导致企业组织形态、管理模式必须随之改变二八法则——满足人类新商业时代的需求动机平台型组织的使命◼随着客户需求结构的不断提升，产品结构随着发生相应改变；◼产品由“硬件”逐渐向“软件”转变，人的创造力显得越来越重要；◼客户变得“喜新厌旧”“见异思迁”；◼规模化、标准化的产品将被差异化、个性化的产品代替；◼2.0时代的行业霸主纷纷让位，如IBM、GE、HP、宝洁、杜邦等，新商业时代的霸主逐渐浮出水面，如苹果、微软、谷歌、亚马逊等当企业发展到多业务复杂系统时，必然演变为平台型组织传统组织发展基本模式新组织发展基本模式产业链◼2.0时代产业发展相对封闭、孤立，呈线状发展，业务单一，有主辅之分，这是产业集群的特点◼企业则截取了产业集群的一段，为了实现价值最大化，出现了传统集团企业产业集群产业链产业链产业链产业链产业生态◼3.0时代产业发展相对开放、融合，呈网状发展，多业务、动态复杂系统，这是产业生态的特点◼企业聚焦了产业生态的某一特定范围，为了实现价值最大化，出现了平台组织进化迈向客户价值形态的三个阶段：链、平台、生态◼企业进行流程再造，将出现“链”及“链群”；◼“链群”交叉、繁殖产生“平台”；◼“平台”具有新陈代谢、自我更新能力形成“生态”。

市精英价客户价◼◼◼集约型生态型场生态值形态值形态企业形态“三支柱模型”“三引擎模型”新“三支柱模型”流程型结构◼流程管理方式◼角色管理基础矩阵型结构◼项目管理方式◼二元管理基础职能型结构◼产品管理方式◼职位管理基础链平台生态商业模式商业模式三个阶段有各自的使命第一阶段第二阶段第三阶段发展过程“链群”“平台”“生态”主要目标进行流程再造构建内部市场实现新陈代谢实现功能1.改造成“物种”2.形成“食物链”1.价值交换规则2.内部市场建设 1.加快“新城代谢2.维护价值基础管理模式三引擎模型三引擎模型新三支柱模型◼传统企业距离平台型组织尚有一段距离◼多业务复杂系统都将向平台型组织演变价值中心：◼集团◼子公司◼事业部◼团队◼个人3M 的“创新型组织”相当一部分企业已经演变为平台型组织功能型价值中心1功能型价值中心3功能型价值中心N经营团队功能型价值中心2心价价心产品产品产品价价价价值中心A21价值中A 1值中心B 1值中心C 1价值中心C2价值中C 3/客户A/客户B/客户C值中心A 22价值中心A22值中心A 3值中心B 2价值中心A价值中心B 价值中心C事业部阿里的“大中台，小前台”海尔的“人单合一”华为的“铁三角”腾讯的“小三层”中兴的“无边界”组织稻盛和夫的“阿米巴经营”美的的“全价值链卓越运营”GE 的“零层管理”“无边界行为”“群策群力”万科的“事HP 的“走动式管理”ABB 的“全球管控模式”IBM 的“让大象跳舞”P&G 的“产强生的“分散2005年市值TOP102015年市值TOP10世界市值TOP10的变化——新组织已经崛起◼新组织时代即将到来，如今已是半壁江山◼传统企业时代正在谢幕◼新商业时代的霸主将纷纷登场2017年腾讯、阿里挤进前十向生态型组织迈进过程中，有的成功，有的失败生态型组织的三大优势高度灵活是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能小，及时做出反应；自我更新源自于生态型企业形成内部价值交换市场，通过建立市场规则提升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗；新陈代谢在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛的生命力。

生态型企业成为了生态的构建者、维护者与利益获取者。

高度灵活、自我更新、新陈代谢构成了生态型组织的三大特征，市场持续变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。

案例：美军流程型组织就是一个生态案例：合弄制企业也是一个生态团A 角色B 角色C 角色队乙团A 角色B 角色C 角色队甲团队NA 角色C 角色团队丁D 角色E 角色F 角色团队丙团队戊合弄制新组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”薪酬管理人才管理绩效管理股权激励合伙人制度职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D职能部门N新组织示意图经营管理团队2、项目管理机制3、二元管理基础1、矩阵型结构董事会BG-ABG-BBG-N一个“中心”是指以客户价值为中心，是广义客户的含义以客户价值为中心职能部门业务部门二元管理基础矩阵型结构项目管理方式绩效管理机制人才管理机制薪酬管理机制合伙人机制股权激励机制内部客户外部客户两种不同的企业形态有两种不同的价值导向：◼传统企业是以产品为中心，产品价值最大化，即企业价值最大化；◼新组织是以客户为中心，客户价值最大化，即企业价值最大化；◼传统企业一直以来披着客户价值最大化的外衣，内核却是产品价值最大化，这种思想在新商业时代已然行不通；◼新组织的管理系统是对传统管理模式的颠覆，即便是同样的管理理念，在不同的管理系统中表现形式完全不同。