PROJECT项目管理案例

PROJECT项目管理案例
一、项目概况
项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。

由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。

为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。

项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。

整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。

项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。

二、项目初始计划
参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。

表2.1：项目初始计划表
由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。

该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。

图2.1：项目实施甘特图
对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。

表2.2项目实施任务分配状况
表2.3 资源工作表
表2.4 资源使用状况
2.1项目总成本的计算：
1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；
2．可变成本：
（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；
（2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；
（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；
（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；
在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。

技工费用：950*50=47500元；
壮工费用：1853*30=55590元；
管理费用：64*50=3200元；
固定成本：456500元；
总成本=固定成本+可变成本
总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。

由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。

此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。

即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。

2.2项目工期计算：
根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数用工时数去除以每天的资源量得到工期，工期=工时/资源量。

总工期等于各关键线路上各个工期之和。

2.3项目资源调配
从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题。

资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。

Project “调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。

手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。

我们两种方法都进行了适当的采用，Project “调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。

之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。

经过资源调配后，结果如图
三、项目初始计划与优化方案对比
通过对初始计划进行分析，经过Project “调配资源”和手工调配资源，我们得到优化方案的甘特图。

优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。

从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。

表3.1：优化方案甘特表
图3.1优化方案甘特图
优化方案其他图表如下：
表3.2资源工作表
表3.3 任务分配状况
下面对每个需要优化的工序进行具体分析：
1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。

优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。

由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键
线路要时间”的原则。

在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。

2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。

经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。

3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。

优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。

在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布。

优化后的资源使用状况分布图（显示比例为整个项目）见表八：
表8：优化资源使用状况分布表
经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加650元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。

四、监控分析
4.1 第一轮监控
4.1.1第一轮监控信息
预算在2010年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2010年7月31日。

将实际信息输入，设置状态日期2010年7月31号，将未完成的项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表九和图三所示：
表4.1跟踪一甘特表
图4.1 跟踪一甘特图
4.1.2 第一轮监控分析
对工期的影响：因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，所以，“预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影响，同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。

从总工期的角度来看，进行第一轮调整后的总工期变为94个工作日，这比原来进行优化后的总工期多了17个工作日，这在理论
上是需要进行调整的，调整并优化后各个工序的工期与未调整之前各个工序的工期所需要的工时数的变化如表十所示：
表4.1各个工序一轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
对成本的影响：对于成本的影响我们基于题目中所给的要求，即本项目中每个工序所需要的工时数是一定的，所以对于整个项目来说，整个项目需要的总工时数也是一定的，因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是没有实际意义的。

由于资源有限的原因，很多工序我们不能够同时开始，而在不同的时间段，所需要的诸如：材料费，施工费，施工流动津贴，设备使用成本，人工费等等一些费用是不一样的。

经过上面的分析，我们可以得出以下一般性的结论，即：当项目采取不同的项目实施计划的时候，项目的总成本是不一样的，这在以后各轮优化中都是适用的。

同时，总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响，一般来说，项目的总工期越长，那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。

4.1.3第一轮监控后方案的优化
由于工期已经超过预期，所以需要对计划进行调整优化，尽量使工期满足要求。

优化后的甘特图表如图四和表十一所示：
图4.2跟踪一优化方案甘特图
表4.2跟踪一优化方案甘特表
经过优化调整，总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的83个工作日。

在第一轮的调整中，由于工序“预算报批”的实际完成时间是2009年7月31日，比原来的完成时间2009年7月7日晚了24天，导致进行优化后使各个工序与原来相比较所需的工期发生了变化，同时使整个项目完成的时间向后拖延，这样可能会导致工程成本投入的变化。

通过对项目进行调整，仍不能使项目的竣工日期不变，最短工期为83个工作日。

将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。

4.2 第二轮监控
4.2.1 第二轮监控信息
在8月底，工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。

将实际信息输入，设置状态日期2010年8月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表十一和图五所示：
表4.3跟踪二甘特表
图4.3跟踪二甘特图
4.2.2第二轮监控分析
可知，开挖沟槽，支设新电杆，剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车辆，与初始对项目进行优化的结果进行比较可得，此时开挖沟槽，支设新电杆以及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行,这势必会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。

从比较的情况来看，如果第二轮不进行优化的话，
将需要104个工作日，而之前只需要77个工作日，所以需要进行优化。

进行第二轮优化以前后各个工序的工期变化如下表所示（单位：工作日）：
表4.4各个工序二轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
4.2.3第二轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.5跟踪二优化方案甘特表
图4.4跟踪二优化方案甘特图
我们可以容易从上图表数据看出：总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的91个工作日。

在第一轮对本项目成本分析的基础上，我们对第二轮调整后的项目进行分析，我们发现与第一轮的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生
变化。

但是可以比较肯定的是，进过第二轮的调整，完成本项目所需要的总工期也较原来的基础上增加了，所以总的成本有会发生变化，从这个角度分析经过第二轮的调整后本项目仍然需要进行相应的调整以及优化。

将此优化方案作为第二轮跟踪的中期计划。

4.3第三轮监控
4.3.1 第三轮监控信息
在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，工序“维修水管”已完成50%，工序“支设新电杆”已经完成，工序“铺设电缆”已经完成，还有工序“剪除树枝”全部已经完成。

将实际信息输入，设置状态日期2010年9月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：
表4.6跟踪三甘特表
图4.5跟踪三甘特图
4.3.2 第三轮监控分析
如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整，总工期为104个工作日，比原计划的77个工作日多了很多，所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上的要求。

进行第三轮的调整优化前后各个工序的工期变化情况如下表所示：
表4.7各个工序第三轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：
工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的101个工作日。

对成本的影响：在对第一轮和第二轮成本分析的基础上，我们对第三轮调整后的项目进行分析，我们发现与前面的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。

4.3.3 第三轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.8跟踪三优化方案甘特表
图4.6跟踪三优化方案甘特表
通过上面的分析可以看出，与初始的方案在项目总工期和项目总成本这两个方面之间均存在一定的偏差。

具体表现为：工期由原来的77个工作日，调整为了现在的101个工作日；项目的总成本由原来的558,440.11元，调整为了现在的558,790.01元。

同时各个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。

产生这种偏差的原因主要是：
1.管理不当。

由于前期管理上出现了一定的问题，导致项目前面的一些工序没有在计划的时间内完成，对后面的工序产生了影响，使整个项目工期和项目成本与原来相比发生了变化，产生了一定的偏差。

2.资源使用不当。

在项目的真正实施过程中，可能由于工人懒散懈怠等原因造成工期延长。

相应的解决方案：
1.首先要加强管理，计划制定出来以后就应该严格执行，保证各个工序能够在规定的时间内按时按质按量的完成，以防止由于前面的工序在工期上的拖延对后面的工序以及整个项目工期造成影响。

2.其次，应该加强资源方面的管理，在资源的使用上应该严格按照资源计划的要求来，避免由于资源不足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。

3.最后，应该有全局意识，不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放，应该有全局观，最总体进行把握。

将此优化方案作为第三轮跟踪的中期计划。

4.4第四轮监控
4.4.1 第四轮监控信息
在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。

将实际信息输入，设置状态日期2010年10月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图：
表4.9跟踪四甘特表
图4.7跟踪四甘特图
4.4.2第四轮监控分析
复铺路面开始的时间比未进行第四轮优化之前的开始时间完了很多，所以会导致其后续工序恢复交通的开始金额完成时间延长，也会影响整个工期的完成时间。

虽然信息：在10月底，监控报告表明，
工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”已经完成，但其完成时间较未进行第四轮优化之前的时间也晚了很多，这对后续工序的工期以及整个项目的总工期都会产生影响。

所以需要进行优化，优化后项目的总工期由原来的77天，调整到了111天。

进行第四轮的调整优化前后各个工序的工期的变化情况如下表所示：
表4.10各个工序第四轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：
工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的111个工作日。

对成本的影响，鉴于在前三轮对成本已经进行了较为详尽的描述，在此不再过多的赘述，由于工序执行的时间以及总的工期发生了变化，所以可能会导致工程成本增加。

4.4.3第四轮监控后分析
优化后甘特图表：
表4.11跟踪四优化方案甘特表
图4.8跟踪四优化方案甘特图
将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。

4.5第五轮监控
4.5.1第五轮监控信息
12月中旬，项目全部竣工。

将实际信息输入，设置完成日期为2010年12月15号，得到项目的甘特图：
表4.12跟踪五甘特表
图4.9跟踪五甘特图
4.5.2第五轮监控
工程竣工，项目从2010年7月1号开始，到2010年12月15号结束，总工期为120个工作日，延迟56个工作日，总投资为559740元，超额1950元。

五、总结分析
5.1总结分析报告
该项目是从2010年7月1日提交预算报批开始的，而市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通，这是本项目要完成的工期方面的目标。

对于成本方面的目标，在满足工期目标的前提下，经过最初的优化分析得出，需要的费用为： 558,440.11元。

经过四轮优化以后：
1.本项目需要的总工期为：111天，最终的完成日期为:2010年12月2日，所以从工期来看，并没有完成既定的目标。

2.本项目最终需要的成本为：560,140.11元，从成本上来分析，基本上达到了满足了成本的目标。

5.2分析实施和管理的成效
经过四轮优化后，如果不进行相应的优化，则最终需要的总工期为：114个工作日，最终完成日期为：2010年12月7日，这比经过优化后的结果要差，而且这个调整还没有考虑有关资源的条件。

此时需要的成本为：560,290.11元，这比经过优化后所需要的成本增加了。

综上所述，进行相应的分析实施和管理是很有必要的，它可以在合理利用资源的前提下，缩短工期，减少总成本。

5.3项目管理中为实现目标可以采取的调控措施
1)成本投资方面
A、采取组织措施，建立有效的项目组织机构。

应明确项目负责人的职责、权利和任务，使项目投资控制有专人负责；
B、优化设计方案，准确测算工程项目各个组成部分的工程造价；
C、对投资目标值（总投资额）按工程构成（单项工程、单位工程等）和时间进度两个方面进行分解切块，以便确定各个项目和不同时间的投资管理控制目标值；
D、加强投资信息管理，定期进行投资对比分析。

与工程项目有关的信息包括：工程的各个单项工程、单位工程的投资额，各阶段计划资额，随工程进展各阶段的费用支
出额，各项工程的工程量完成额，随工程进展建设市场的人工、材料和现行价格变化等。

2)工期方面
A、项目部管理人员检查进度时，应与检查施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素；
B、发现工期拖延，应及时督促施工单位采取措施赶工，必要时召开专题的协调会，及时分析并解决出现的问题；
C、落实项目管理机构中进度控制部门的人员、具体控制任务和管理职能分工；
D、落实项目分解，如按项目结构分解，按项目进展阶段分解；
E、各种先进的施工方法以加快施工进度
六、思考问题分析
在项目实施管理控制过程中存在的问题：
1.工期成本问题
在本项目的实施控制过程中，工期延长了2个月，而总投资仅仅增加了1950元。

主要原因在于：该工期的延长只是引起了管理费用的增长，这事与实际情况不相符合的地方。

因为在实际的施工过程中，工期的延长可能会引起甲方不能及时投入生产而带来一定的损失，也会引起租赁设备成本的增加，设备使用成本的增加等等。

所以，由于信息的局限性，影响该工程的主要是工期，在分析过程中，我们也主要以工期分析为主。

2.资源的分配问题
由于在初始信息输入的过程中，资源存在过度分配。

而在进行资源优化的过程中，主要存在两方面的问题：首先，由于手工调配过程过于繁琐，对于手动自动和手工调配的混合使用练习不够，过于死板；其次，该控制过程资源是固定的，与实际情况不符，当资源量不足而延长工期造成严重后果的情况下，应该增加资源以减少工期的延长。

3.控制问题
在该项目的实施控制过程中，主要采取的是被动控制，即当工期出现延长的情况下才采取措施优化方案。

而在实际当中的控制应当是主动控制与被动控制的有机结合，主动控制能更好的发挥主观能动性，减少不必要的成本和损失。

在这次project项目管理实验中，我们顶着烈日，冒着高温，全身心的投入到了实验中，最终我们小组出色的完成了任务。

然而更重要的是，我们深刻地体会到了团队协作的重要性和当中所蕴含的巨大能量。

虽然老师上课的讲授很详细，但是当我们亲自动手实践时，仍然是遇到了不少的困难和麻烦，然而困难面前我们非但没有退却，反而迎难而上，用集体的智慧去探索解决问题的方法，在解决问题的过程中我们不仅收获了知识，收获了友谊，更收获了一颗团结拼博的心。

此次实验可以说是一次关于知识和能力的综合检验，更可以说是对我们小组合作精神的考验，我们相信，再大的困难也压不倒精诚团结，友谊合作的我们，我们的团队！
附表：
1 初始计划甘特图
2 初始计划优化后方案甘特图
3 第一轮跟踪甘特图
4 第一轮跟踪后优化甘特图
5 第二轮跟踪甘特图
6第二轮跟踪后优化甘特图
7 第三轮跟踪甘特图
8第三轮跟踪后优化甘特图
9 第四轮跟踪甘特图
10第四轮跟踪后优化甘特图
11 第五轮跟踪甘特图
施工进度计划
一、在编制施工进度计划时，主要有几个步骤
1. 明确招标文件(合同条件和技术规范)要求。

如提交什么，何时提交，工序数量，最长工作时间，施工限制，环境限制等等。

摘录，整理，消化有关进度计划的内容。

2.主要技术负责人和未来项目经理早期介入。

制定总体进度安
排。

确定主要施工方案。

3.制定进度计划文档。

包括项目分解(太细致不现实。

太粗略又可能被业主拒绝)，文书工作(日历，文档，表格，确定工期...)，确定施工限制条件如环境，天气，节日，汛期的影响。

4.使用项目管理软件，生成进度计划。

5.和文档一起，构成进度计划并提交业主。

二、几个要注意的地方
1) 合同和规范中的条款，有对进度计划可能造成重大影响的，要
提前发现并标识。

2) 文档的重要性不亚于图表。

很多人容易把3和4混为一谈。

或
者急于上机实现。

这都是不对的。

在文档阶段，横道图(手画的就行)足够。

3) 软件的选择。

一定要使用项目管理软件。

Project也就是出身
好(微软的嘛)。

如果大家真想把进度计划用于项目管理，至少也要考虑一下Primavera的SureTrak。

P3对于大型项目那几乎就是必须。

三、一点心得
1. 什么时候用软件
看了几页下来，大家讨论最多的，是用什么软件。

说实话哈，我
觉得这属于技术末端细节。

在我的步骤中，前三步我根本不碰电脑。

找个会CAD，会WORD，甚至会梦龙的，太容易了。

可是真正了解进度计划，并知道如何用进度计划管理施工的，少之又少。

2. 什么软件好
本不想评价。

不过看大家很热心。

我也凑个热闹吧。

哪个软件好，要看你的需要。

文章写得如何和你用什么笔没关系。

笔好，写得可以快一点。

遇到几个追求书法不看文章的，还可以得一个彩，如此而已。

项目管理软件也是一样，横道图，可以用Word,Excel,CAD,...随便啦。

不过我最爱用铅笔，橡皮，和方格纸。

不过，文档搞定，我就一定要用专业的项目管理软件。

注意啊，不是CAD，不是word,excel 是project,梦龙，P3之类的。

看到有人用CAD画网络还有人叫好，真不知道怎么想的。

我只能说你从来就没用网络进度计划管理过施工。

专业软件哪个好，这个不太好讲，我用过梦龙，Project,SureTrak,P3,清华的那个，早期用过，现在不知道是不是完善了。

总结，还是SureTrak/P3好，当然，贵啊。

有时候就Project 凑合了。

3. 双代号和单代号
我对现在还执着双代号网络的人表示下敬意。

我觉得就象民国里不肯剪辫子的清朝遗老一样。

双代号的几乎所有优点，横道+单代号都可以有；但双代号的致命伤，只能是致命。

如果哪个软件推销员还说他那个东东单的双的都能干，你就应该马上反问，我不要双代号功能，打几折？。