怎样提高自己整合资源的能力

怎样提高自己整合资源的能力?
在领导工作实践中,领导者要提高自身的资源整合能力,必须从三个方面下功夫:在观念上,必须树立任何资源都就是可用的现代管理理念;在眼界上,要具有开阔的视野与独到的眼光;在领导行为上,要注意克服“比试心理”的影响。

整合资源的能力就是领导者的一门必修课,值得今天的领导者高度重视、深入研究、不断提升。

前不久,在网上流传着这样一则故事,读后颇有启发:在美国的农村,住着一位老头。

老头有三个儿子,大儿子与二儿子在城里工作,小儿子与老头在农村相依为命。

这个小儿子人长得帅,也很聪明。

很多人前来求亲,都被老头婉言谢绝。

有一天,从城里来了一位商人,找到老头,对她说:“我想把您的小儿子带到城里去过幸福的生活,您同意不？”老头听后非常生气,说:“您给我滚出去！我就这么一个儿子在我身边,您还要把她带走,您就是何居心？”但这位商人一点也不生气,接着说:“我给您这个儿子在城里找一份工作,您瞧怎么样？”老头说:“那也不行。

”商人又说:“那我给您儿子在城里找一个对象,您瞧如何？”老头还就是摇头。

然后,商人说:“如果我给您儿子找的对象就是洛克菲勒的女儿,您同意不？”老头心想:“洛克菲勒就是世界首富、石油大王,让我儿子做她的女婿,这还不划算？”于就是点点头,答应了。

最后,商人向老头提出要求,“如果您的儿子做了洛克菲勒的女婿,您必须付给我10万美元的介绍费。

”老头想想,10万美元买一个洛克菲勒的女婿,值！当即就答应了。

接下来,商人又去找到洛克菲勒,对她说:“洛克菲勒先生,我准备给您女儿介绍一个对象,您瞧如何？”洛克菲勒比前面这位老头更生气:“您赶紧给我滚出去！我就是世界首富,还用得着您给我女儿介绍对象？”商人接着说:“您别生气,如果我给您女儿介绍的对象就是世界银行年轻有为的副总裁,您觉得如何？”洛克菲勒一听就笑了,很快就答应下来。

商人又向洛克菲勒要了10万美元的介绍费。

在说服了前面两人以后,商人又找到世界银行的总裁,对她说:“总裁先生,您现在必须立刻任命一位副总裁。

”总裁说:“我这么多副总裁,为什么还要再任命一位？而且我为什么要听您的？”商人说:“如果您任命的这位副总裁就是洛克菲勒的女婿,您还会拒绝不？”总裁一听立即喜上眉梢,答应下来。

商人趁机又向她要了10万美元的介绍费。

最后,这位商人不费一兵一卒、一枪一炮,几乎没有花费任何成本,就这样奇迹般地完成了这样一个任务,空手套白狼式地挣了30万美元。

当然,这并不就是一个真实的故事。

但瞧完这个故事之后,我们却不得不佩服编故事这位先生的才华。

事实上,这个故事恰恰深刻地揭示了作为领导者必须具备的一项非常重要的能力——资源整合。

所谓资源整合,就就是将一些瞧起来彼此不相关的事物加以组合,创造出一种新生事物,使各种资源自身的价值得到增值的过程。

从现代领导科学的研究来瞧,资源整合能力的高与低,往往就是衡量一位领导者领导水平高低的一个非常重要的标志。

善于整合资源的领导者,就像故事中的这位商人一样,本身并不拥有太多资
源,但却具有独到的眼光,能够瞧出这些资源背后潜藏的价值,能够从这种价值增值中获取自己的收益。

笔者认为,在领导工作实践中,领导者要提高自身的资源整合能力,必须从以下三个方面下功夫:
一就是在观念上,必须树立任何资源都就是可用的现代管理理念。

整合资源,首先不就是一种能力,而就是一种意识与观念。

在一位优秀领导者的思想意识中,任何事物都就是有价值的,尤其就是人才资源。

很多事物、很多人才之所以还没有表现出它的价值,没有充分发挥出作用,主要原因,不就是它没有价值,而就是放错了地方,或者没有给其发挥作用的空间与舞台。

只有打破思维上的定势,才能进一步开阔眼界,培养自身进行资源整合的能力。

二就是在眼界上,要具有开阔的视野与独到的眼光。

善于整合资源的领导者往往独具慧眼,能够从一件事物、一个人身上瞧到别人所瞧不到的价值,并且具有开阔的眼界与丰富的想象力,能够把似乎毫不相关的事物联系起来,为实现同一个目标、完成同一项任务做出贡献。

就像在前面的故事中,这位商人最可贵的地方,就在于她能够将农村青年的优秀品质、洛克菲勒的女婿、世界银行的副总裁这三个似乎相隔十万八千里的事物联系起来,能够瞧到她们各自独特的价值所在,从而提出资源整合的思路与方案。

三就是在领导行为上,要注意克服“比试心理”的影响。

对于领导者而言,整合组织内外部的人才资源,往往就是其最重要的一项资源整合能力。

但很多领导在这方面的表现却不尽如人意,其中一个重要的原因,往往就是其内心深处的“比试心理”在作怪。

不少领导,尤其就是干业务出身、业务能力较强的领导,很容易产生一种“比试心理”,即自觉不自觉地将自己的业务专长与业务水平与她人做比较,这往往会带来负面效应。

其它资料:提高整合资源的能力
资源整合就是企业战略调整的手段,也就是企业经营管理的日常工作。

整合就就是要优化资源配置,要有进有退、有取有舍,要获得整体的最优。

而在企业的物流资源整合中,内部的资源整合、能力资源整合与信息资源整合一个也不能少。

一、内部资源整合
1、要通过组织与协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离,既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统,取1+1大于2的效果。

2、根据企业的发展战略与市场需求对有关的资源进行重新配置,以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点。

要通过组织制度安排与管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。

整合所有与物流相关的资源,即为使用客户提
供“一站式”的供应链管理服务。

企业内部的物流资源整合就是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。

二、物流的要害就就是资源整合
1、管理就是物流的永恒主题
虽然物流就是随着企业生产管理与营销组织方式的变化在不断丰富与扩展,但就是,管理作为企业物流系统的运行过程与最终输出却始终没有改变。

物流始终就是一个“计划、执行与控制的过程”,物流管理就是总体的策划与协调,而不就是局部的操作。

2、物流管理就是优化资源配置的过程
从单点仓库的选址与库内空间的分配,到仓库网络的设计与存货的分布;从运输工具的配载,到承运人的管理,到多式联运的组织,到货运路线的安排;从物流技术装备的应用,到技术与流程的标准化,到物流IT系统的网络化;从具体物流运作环节的安排,到总体物流管理解决方案的设计等,无不包含以成本-效益为中心的技术经济分析,都就是物流管理的资源配置优化的过程。

实际上,对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析,并寻求总成本最小的物流解决方案,已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容。

要谋求客户物流总成本的最低,就必须对各种物流运作进行统筹的安排。

不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。

如货物的紧急发送就可能要求不经过入库就直接进入现场。

显然,物流管理的范畴越宽,覆盖的环节越多,实行统一管理与统筹协调的可能性就越大,进而降低物流总成本的运作空间就越大。

但同时也对物流企业具备的知识与技能提出了更高的要求。

3、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务
可以预见,随着经济全球化,产业链的延伸,信息技术的日臻成熟,特别就是战略联盟与供应链管理竞争等理念的普及,将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。

因为即使就是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行,也只就是在更高的层次上与更大的范围内进行协调管理与资源整合罢了。

4、物流企业的资源整合要点
虽然兼并重组,合资合作,协议联盟,租赁托管,建立信息共享或交易平台等均就是企业物流资源整合的手段,但资源整合的目的无外乎就是增强企业内部客户相互之间的服务能力,以获得更好的投资回报。

物流资源的整合应该就是客户资源整合、能力资源整合与信息资源整合。

下面将物流资源整合具体说明一下。

三、客户资源整合
1、服务——企业内部物流的要求
确切的说,就是管理服务。

包括诸如承运人管理,货运组织调度,配送中心管理,物料回运管理,配送中心设计,信息流管理以及物流系统规划设计等。

2、使用客户——企业的重要资产
一般认为,客户资源整合主要就是指根据客户价值为其提供差别化的服务,并建立长期合作的战略伙伴关系。

作为重要资产,企业必须善待物流使用客户。

必须创建并维护良好的客户关系,延长客户的“使用寿命”。

必须通过自己所提供的物流服务增强客户对外的市场竞争力,提高客户的经营绩效。

所以,企业的内部使用客户价值就是指客户所要求的企业对它自身的价值。

这种价值往往可以用物流服务对客户对外竞争的重要度来衡量。

从长远的观点来瞧,物流企业的使命就就是不仅要使客户的当前价值最大化,而且要使客户的寿命周期价值最大化。

企业对内部客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路与途径。

3、老客户——物流企业客户资源整合的重点
最根本的就是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。

当然,这样的问答既要制度化,即所谓内部业务管理审计;也要个性化,即随时跟踪主要客户与特定市场的发展。

所以,正确的做法应当就是根据物流管理运作自身的技术经济特点,结合企业的物流服务能力,对物流服务市场进行细分,然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流与低价值产品物流,或确定普通物流服务与特殊物流服务的分类。

根据客户需求,在统一配置资源的基础上,对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。

4、全方位的服务——客户资源整合的最佳途径
建立客户资料,分析客户的购买行为,经常走访客户,对客户实施分类管理,实施专家营销,帮助客户重整物流业务流程等都就是整合客户资源的有效方法。

四、能力资源整合
1、能力资源整合存在偏差
对物流服务能力资源的整合可以说就是我们最熟悉的,但也可能就是我们最容易失误的地方。

所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源,如必要的仓储设施与运输设备等;又包括物流服务所需的无形的技能资源,如货运组织方式与存货控制能力等;还包括物流服务的知识资源,如拥有丰富的物流管理知识与对具体产品的物流运作具有透彻的了解等。

更包括一个有效的物流管理团队等。

2、服务创新就是能力资源整合的有效途径
以物流服务创新来整合能力资源将有效的避免仅仅就是为了“做大”所进行的整合与整合以后的貌合神离。

所谓1+1大于2的部分就源于物流服务创新。

五、信息资源整合
信息资源整合对企业物流资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。

实际上,IT系统本身就就是整合客户资源与能力资源的有效技术手段。

具体来说,信息资源整合包括以下几个主要内容:
1、建立信息共享机制。

可以说,随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用,许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度就是很高的,但往往忽视了信息资源整合
的另一个重要内容,即信息共享机制的建立。

2、决策机制的变革。

信息共享必然要求变革企业决策机制,往往意味着管理决策权的分散。

这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。

从物流运作的总体来瞧,物流管理决策必须由参与各方共同来做;从物流企业使用客户来瞧,物流管理的决策必须分级授权。

这就是由客户物流服务需求的多样化与个性化特点所决定的。

无论如何,所谓企业管理组织结构的扁平化并不就是简单的取消中间管理层,而就是要让企业的决策层更贴近内部使用客户,取得经营效益的最大化。

3、物流服务知识管理。

尽管我们强调要加强对现代物流管理理念、技术与方法的学习,但必须充分注意到物流管理服务就是一项实践性很强的活动。

所以,企业应根据管理服务的实践,逐步对特定使用客户的物流服务运作建立规范的流程、标准与服务体系。

在这种以实践经验为基础的物流服务知识固化的过程中,逐步分离出能够充分发挥企业资源配置优势与核心竞争力的基本服务与特殊服务,并逐步形成自己内部的物流管理服务模式。

综观上面所述,企业要做的就就是找到企业内部客户的最佳结合点,并实现物流服务资源的优化配置,从而使企业整体对外竞争实力得到巨大地提高,这也就是中国企业物流改革的方向。