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需要人“财”,而不是人“才”
无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标
若想卓有成效，请重视贡献
1 让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组 织的原则，使你能掌握各项工作的关联性
2
可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内— 转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.
3
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重 视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展 管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
中层应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指
商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也 要创造条件，没有苦劳只有功劳。
三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； ✓做出客观的价值---用结果说话； ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管
理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才
会主动说“是我做得不好，我的问题”。
从管理到领导
管理与角色认知
管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
企业
员工投入能力
老板投入货币
报酬
能力
利润
四、知行合一：说到就做到
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行24字原则
• 决心第一 成败第二
执行前
• 速度第一 完美第二
执行中
• 结果第一 理由第二
执行后
五、现地现物：有问题，现场解决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的Βιβλιοθήκη Baidu题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决
解决问题：5个为什么
人们为什么对责任 敬而远之？
趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。
投资与回报的哲学思维
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； 批评=补品，检讨缺失=补充能量； 挫折=存折，经历磨难=积累经验。
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
中层强则企业强
中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱； 企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基
层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。
经营者
中层管理者
基层员工
从优秀到卓越
第一章 新中层５项修炼
一、重视价值：我能贡献什么？
需要“働”，而不是 “动”
丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
中层管理技能提升
企业中层管理人员培训
主讲：蒋小华
蒋小华老师：中国战略执行第一人
杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》
真正执行：只为结果买单、靠结果生存
明确 关系
设定 底线
定义 结果
客户 价值
商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所 需的价值才能获得报酬。
商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）--海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。
黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、 复述、承诺）。
无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标
若想卓有成效，请重视贡献
1 让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组 织的原则，使你能掌握各项工作的关联性
2
可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内— 转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.
3
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重 视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展 管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
中层应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指
商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也 要创造条件，没有苦劳只有功劳。
三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； ✓做出客观的价值---用结果说话； ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管
理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才
会主动说“是我做得不好，我的问题”。
从管理到领导
管理与角色认知
管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
企业
员工投入能力
老板投入货币
报酬
能力
利润
四、知行合一：说到就做到
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行24字原则
• 决心第一 成败第二
执行前
• 速度第一 完美第二
执行中
• 结果第一 理由第二
执行后
五、现地现物：有问题，现场解决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的Βιβλιοθήκη Baidu题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决
解决问题：5个为什么
人们为什么对责任 敬而远之？
趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。
投资与回报的哲学思维
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； 批评=补品，检讨缺失=补充能量； 挫折=存折，经历磨难=积累经验。
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
中层强则企业强
中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱； 企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基
层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。
经营者
中层管理者
基层员工
从优秀到卓越
第一章 新中层５项修炼
一、重视价值：我能贡献什么？
需要“働”，而不是 “动”
丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
中层管理技能提升
企业中层管理人员培训
主讲：蒋小华
蒋小华老师：中国战略执行第一人
杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》
真正执行：只为结果买单、靠结果生存
明确 关系
设定 底线
定义 结果
客户 价值
商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所 需的价值才能获得报酬。
商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）--海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。
黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、 复述、承诺）。