向精益要效益

向精益要效益

面对中国烟草行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题和云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔烟草（集团）有限责任公司紧扣国家局和云南中烟改革发展新形势、新要求，从战略层面出发，以精益管理为抓手，全面推进基础管理转型升级，将生产系统的成功实践，逐步延伸到企业的各项管理业务，上下合力，不断完善精益管理的体系建设，使精益管理日益成为企业优化业务流程、提升管理质量的有效管理方式，助力红塔集团向着“努力打造一流卷烟制造基地”的任务目标不断前进。

适应新常态红塔集团全面提升管理水平

“精益管理对于红塔来说是一种传承和深化。”红塔集团经济运行部负责人说。实际上，红塔集团开展精益管理，具有强大的理论和实践优势――红塔集团是烟草行业较早开展精细化、卓越绩效管理的企业。无论是2007年“内部精细化管理”、2009年开展的“六个精细化管理”，还是2011年开展“精益六西格玛管理”以及2012年的“精益生产”，其本质都是“精益”。多年探索实践积累起来的丰富经验，让红塔集团在改革发展的浪潮中更有底气。

“我们必须要清晰地认清行业和云南中烟深化改革发展的新形势，积极加快职能的转型调整，把工作重心转向内部管理，花大力气解决好我们在企业管理中存在的问题和不足，精益求精全面提升管理水平和管理效率，持续增强竞争发展的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人表示。

随着工作方向的进一步明确和干部职工对精益管理认

识的不断深入，身处“两统一、两整合”进程中的红塔集团对自身的发展定位也愈加清晰：聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心“三个中心”建设，明确了集团“严格规范、精益管理、现代制造、队伍建设”的重点工作，重点强化快速响应市场能力、质量保证能力、成本控制能力、系统发展能力“四个能力”体系建设，形成支撑企业长远可持续发展的能力体系。“苦练内功，提质增效”成为红塔集团全新使命。

新定位，必须要有新作为。

红塔集团立足自身实际积极推进“四项关键工作”――以干部职工队伍建设、成本费用控制、内部监管、精益管理、思想文化建设为切入点，抓住重点、突破难点，以更加系统、扎实的工作推进发展；建立完善领导干部问责、目标对标、问题管理、审计监督、岗位激励“五个机制”，用机制激发活力，保障各项重点工作的落实；加强班子及队伍建设，增强班子引领发展的能力和队伍的战斗力、创新力、执行力；

强化集团本部职能部门建设，提升服务和管理的专业化水平。

2015年1月1日，红塔集团最新版《管理大纲》下发执行，作为实现企业管理创新的行动纲领、指导管理行为的工作指南和规范管理运行的最高宪章，在《管理大纲》的总体框架下，红塔集团制定了精益管理推进方案，成立了精益推进领导小组，确立了质量、财务、基础管理等“九个精益化建设”项目，以系统规划和重点突破结合的方式，将精益理念渗透到每个岗位、每项工作中，促进“消除浪费、持续改善”的精益文化落地生根，努力形成全员、全过程、全方位促精益的良好文化氛围。

体系再优化红塔集团全面推行精益管理

“我们的精益改善不能再继续沿袭以往‘头痛医头，脚痛医脚’的老路，必须注重顶层设计，从对单个流程或者局部改善的关注转为对全局和战略的管控。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

“精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一个职工都真正树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人说。积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，逐级强化集团责任文化和执

行力文化，狠抓过程控制，形成管理闭环，促进人与系统的共同提升，正是对充分发挥建模引领作用最生动、最具体的运用。

“所谓‘两书’，包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作（绩效）计划书’。”红塔集团经济运行部负责人解释说，前者主要是通过与各级干部签订承诺书，将兑现结果作为干部考核、问责的依据，强化领导干部的责任和执行力；后者则根据岗位任务完成情况，作为员工岗位绩效分配、岗位晋升、评先评优的依据，促进持续改进提升。通过签订‘两书’，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。”红塔集团经济运行部负责人说，精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。“在此基础上，集团遵循定量与定性评价相结合的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍活力。”

如今，红塔集团已在管理人员层面全面实现了逐级承诺制，建立了《干部问责管理办法》等一系列配套的干部监督及问责制度，实现了集团与干部管理的有效对接。“而岗位工作（绩效）计划书则是对部门任务目标的全面分解和具体落实，它可以促进员工的持续改进提升，是部门开展业务最有力的支撑。”据红塔集团经济运行部负责人介绍，红塔集

团本部职能部门已100%建立并推行了岗位工作（绩效）计划书。“分层管控、细化执行。”以“两书”为标识的责任与执行力管控模型，上承企业发展战略，下接个体微观执行，全面引领红塔集团精益管理体系的落地。

如此，一个涵盖了“集团―部门―科室―岗位”的四级目标指标体系和“集团―部门、部门―科室、科室―岗位”的三级绩效考核体系，在红塔集团正式建立，这不仅使内部形成了清晰的精益目标责任体系，而且有效传递了云南中烟、红塔集团的发展目标和市场压力。

如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么推进管理与信息化深度融合，则助推了精益管理体系的有效落地。2015年4月27日，红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。红塔集团充分利用集团信息化发展优势，推进管理与信息化深度融合，促进精益管理落地。通过建立业务流程管理主数据，实现从职能管理向流程管理的转变；以严格执行《烟草企业采购管理规定》为切入点，重点启动BPM（业务流程管理）和GRC（治理、风险与合规解决方案）管理信息化项目，支撑企业从业务流程分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，把风险管理嵌入到业务流程