如何运用平衡计分卡

书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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構面與焦點之差異?
• 構面
– 顧客構面關乎顧客對企業的看法 – 企業在流程構面中的表現?
• 焦點
– 顧客焦點關乎企業對顧客的看法
•計分卡同時兼顧構面及焦點 •並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡
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一成不變的構面?
• 計分卡可引導企業的發展，故依據企業策 略改變構面的數量亦無可厚非。
– 企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產 構面、特殊環境焦點。
• 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議 題上，輕易檢視企業整個計分卡。
•作者認為沿用四個原始構面即已足夠
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何謂衡量評量因素
• 定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數 字或文字。
• 核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要 因子， 發展出最明確之指標。
如何运用平衡计分卡
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2020年4月10日星期五
如何組織工作?
• 建立一個專案團隊
– 具備充足時間與能力
– 具有一定份量
– 保持公正態度
– 廣納各方意見
• 流程領導者
– 可具備會計背景
• 流程領導者
– 企業中備受推崇之管理階層或其他人員
– 傾聽大家想法
– 以試驗性心態提倡新方法
• 不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡 計分卡的概念而發展。
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個案-全錄公司
• 早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。
• 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且 其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。
• 全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領 導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至18%。
• 不同單位使用相同評量因素時，須有相同 定義與一致應用方式。
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計分卡與構面之評量因素的數量
• 計分卡之評量因素數量
– 與使用的層級有關
• 企業與事業層級約需15~25個 • 部門/作業層級約需10~15個 • 團隊層級與個人層級約5~10個.
– 須避免對不具任何影響力的變數進行評量
• 1980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主 要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公 司間的因果關係:建立公司之間的市場關聯性，並 將利潤中心與公司部門轉至子公司中 。
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BSC概念與其他規劃理論
• 其他規劃理論
– 評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。
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以多重目標為基礎之管理經驗
• 使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念， 以不同 目標來描述企業的任務亦非新方法。
• 如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的 員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為 評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意源自文库指標。
• 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通 ，而使用者的目的與需求決定其所使用之 語言(如一組評量因素)是否適當。
• 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規 劃評量因素則是有特殊目的。
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不同目的與用途之評量因素
•獎酬
•效率衡量因素-獎酬的基礎
•目標與成就
•各部門之比較
•在年度會議等場合發布的目標與結果
• 將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄 公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套 策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。
• 1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。
• 平衡計分卡與品質理論間之關係:
– 使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可 有效促進思維。
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•第六章
•如何運用平衡計分卡執行管理控
制 •管理控制制度
•策略發展
•系統與 •資訊科技發展
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•學習型組織
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BSC與其他使用評量因素的控制方法
• 將計分卡應用在既有的管理控制上，可做 為良好之策略控制工具。
• 評量為近來各種新興概念之核心，如TQM 、BPM、EQA、ISO認證等。
評量因素之劃分
• 較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎
• 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用 相同方法向全公司說明其貢獻。
• 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評 量因素。
• 作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評 量因素則較廣泛。
• 企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工 全力實行。
• 構面之評量因素數量
– 每一構面不要超過5~10個
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個案-全錄公司的管理模式
•美國國家品質獎
•領導(6個衡量因素)
•EFQM
•人力資源管理(5個衡量因素)
•事業流程管理 •(4個衡量因素)
•顧客與市場焦點 •(7個衡量因素)
•資訊應用與品質工具 •(3個衡量因素)
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個人計分卡
• 是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業 務性質而定。
– 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 – 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。
• 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與 成就。
•個案-全錄公司 •落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。 •由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書， • 做為未來獎懲之基礎
•戴明獎
•結果(6個衡量因素)
•ISO
•全祿公司綠皮書
• 集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念 。
• 含6個範疇、31個評量因素。 • 各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。 • 由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。 • 以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。 书学山海有无•路涯勤苦为作各径舟，評量領域與評量因素都有一名持有者與• 提倡者。
•比較 •客觀描述
•標竿測•試標諮竿詢測試焦點
•產業之顧客指標
•判定專案-開始之狀態
•產業統計 •年報之平衡計分卡資訊
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•對內使用
•對外使用
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選擇評量因素的負責人
• 企業的整體願景與計分卡，可以由上而下 及由下而上之整合方式，劃分為各部門的 計分卡。
• 由分公司或單位全權選擇評量因素，將導 致日後進行比較工作之困難。