绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法

一、评级量表法：

评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

二、等级鉴定法：

1．概念

又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。

2．实施过程

在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

3．优点

这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低

三、强制分配法：

1．概念

所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几

类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。

2．实施过程

（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。

（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。

（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。

（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。

3．优点

可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。

4．缺点

如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满

四、要素评定法

概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。

五、目标管理法

1．概念

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

2．实施过程

战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。

（1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。3．优点

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。

4．缺点

目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

六、360度考核法

1．概念

360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。

2．实施过程

（1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。

（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。

（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监督。

（4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。

（5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。

（6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。

（7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。

3．优点

运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评