事业单位预算编制流程.pptx
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《预算编制》PPT课件 (2)
“上”是部门上报预算给预算部门和有预算分配权的部 门，是预算信息的向上流动。
“下”是信息的向下流动，就是财政部门下达预算控 制数和预算修改意见或将人大最终批复的预算传达给部门。
整理课件
21
部门预算
二、部门预算编制流程（二上二下）：
“一上”：支出部门在收到财政部门的年度预算编制通 知后，对部门下一年度收支进行测算，然后报送给财政部门。
预算的准确性和真实性得不到整必理课要件 的保证。
5
我国预算周期的特殊性和问题
四，在立法机关预算审查批准方面的问题更为严重。 1，审查批准时间太短。可以说,我国立法机关审查批准
政府预算草案的时间只是每年一度人民代表大会开会的这一段 时间。由于每年一度的人民代表大会会议需要审议的事项很多, 除当年政府财政预算和上年政府决算外，还有“两院报告”和上 年国民经济和社会发展计划执行情况和本年度计划报告等，因 而，严格意义上的政府预算草案审查批准时间更是非常有限。 在这样短的时间内完成对政府预算草案的审查批准程序是不可 想象的。
部门预算既是政府管理的重要内容，也是人大预算审查 和监督的基础。
要求把一个部门下一年度不同性质的所有财政资金统一
编制到一个部门的预算中，支出由财政部门按照资金需求及本
级财力情况，依照人员经费、公用经费和专项经费三部分核定
。
整理课件
20
部门预算
二、部门预算编制流程（二上二下）：
“上”、“下”是财政部门和支出部门之间的正式沟通 过程。
整理课件
4
我国预算周期的特殊性和问题
三，政府预算的编制期限太短（续）
在这样短的时间内编制出的政府预算草案，显然是不可能
很充分的。
这一是因为在这样短的时间内不可能高质量地完成对政
“下”是信息的向下流动，就是财政部门下达预算控 制数和预算修改意见或将人大最终批复的预算传达给部门。
整理课件
21
部门预算
二、部门预算编制流程（二上二下）：
“一上”：支出部门在收到财政部门的年度预算编制通 知后，对部门下一年度收支进行测算，然后报送给财政部门。
预算的准确性和真实性得不到整必理课要件 的保证。
5
我国预算周期的特殊性和问题
四，在立法机关预算审查批准方面的问题更为严重。 1，审查批准时间太短。可以说,我国立法机关审查批准
政府预算草案的时间只是每年一度人民代表大会开会的这一段 时间。由于每年一度的人民代表大会会议需要审议的事项很多, 除当年政府财政预算和上年政府决算外，还有“两院报告”和上 年国民经济和社会发展计划执行情况和本年度计划报告等，因 而，严格意义上的政府预算草案审查批准时间更是非常有限。 在这样短的时间内完成对政府预算草案的审查批准程序是不可 想象的。
部门预算既是政府管理的重要内容，也是人大预算审查 和监督的基础。
要求把一个部门下一年度不同性质的所有财政资金统一
编制到一个部门的预算中，支出由财政部门按照资金需求及本
级财力情况，依照人员经费、公用经费和专项经费三部分核定
。
整理课件
20
部门预算
二、部门预算编制流程（二上二下）：
“上”、“下”是财政部门和支出部门之间的正式沟通 过程。
整理课件
4
我国预算周期的特殊性和问题
三，政府预算的编制期限太短（续）
在这样短的时间内编制出的政府预算草案，显然是不可能
很充分的。
这一是因为在这样短的时间内不可能高质量地完成对政
《预算编制》课件
预算绩效评价：对预算执行情况进行评估，以确定其效果和效率的过程 概念：包括预算编制、执行、监督、评价等环节 原则：客观公正、科学合理、公开透明、注重实效 评价方法：定量和定性相结合，注重实际效果和成本效益分析
预算绩效评价指标体系
预算执行情况：险和 应对措施
收集数据：收集与评价目标相关的数据，包括财务数据、业务数据等
分析数据：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析
撰写评价报告：根据分析结果，撰写预算绩效评价报告，提出改进建议 和措施
反馈与改进：将评价结果反馈给相关部门，并根据反馈进行改进和优化
预算绩效评价结果的应用和管理
绩效评价结果作为预算调整的依据 绩效评价结果作为预算执行情况的反馈 绩效评价结果作为预算编制的参考 绩效评价结果作为预算管理的重要指标
预算编制的技巧
明确预算目标：确定预算编制的目的和范围，确保预算与公司战略目标一致 详细预算编制：详细列出各项预算项目，包括收入、成本、费用等，确保预算全面、准确 预算控制：制定预算控制措施，确保预算执行过程中不超支 预算调整：根据实际情况，对预算进行调整，确保预算与实际情况相符
预算编制的风险控制
期成果
收集数据：收集与预 算相关的历史数据、
市场数据等
分析需求：分析各部 门、项目的需求，确
定预算分配
制定预算方案：根据 需求分析结果，制定
预算方案
审核预算方案：对预 算方案进行审核，确 保其合理性和可行性
批准预算方案：经过 审核后，由相关部门 或领导批准预算方案
执行预算方案：按照 批准的预算方案执行 预算，确保预算目标
的实现
预算编制的方法
确定预算目标：明确预算编制的目的和预期成果 收集数据：收集与预算相关的历史数据、市场数据等 分析需求：分析企业内部各部门的需求，确定预算分配 制定预算方案：根据需求分析结果，制定预算方案 审核预算方案：对预算方案进行审核，确保其合理性和可行性 实施预算方案：按照预算方案进行实施，并定期进行监控和调整
预算绩效评价指标体系
预算执行情况：险和 应对措施
收集数据：收集与评价目标相关的数据，包括财务数据、业务数据等
分析数据：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析
撰写评价报告：根据分析结果，撰写预算绩效评价报告，提出改进建议 和措施
反馈与改进：将评价结果反馈给相关部门，并根据反馈进行改进和优化
预算绩效评价结果的应用和管理
绩效评价结果作为预算调整的依据 绩效评价结果作为预算执行情况的反馈 绩效评价结果作为预算编制的参考 绩效评价结果作为预算管理的重要指标
预算编制的技巧
明确预算目标：确定预算编制的目的和范围，确保预算与公司战略目标一致 详细预算编制：详细列出各项预算项目，包括收入、成本、费用等，确保预算全面、准确 预算控制：制定预算控制措施，确保预算执行过程中不超支 预算调整：根据实际情况，对预算进行调整，确保预算与实际情况相符
预算编制的风险控制
期成果
收集数据：收集与预 算相关的历史数据、
市场数据等
分析需求：分析各部 门、项目的需求，确
定预算分配
制定预算方案：根据 需求分析结果，制定
预算方案
审核预算方案：对预 算方案进行审核，确 保其合理性和可行性
批准预算方案：经过 审核后，由相关部门 或领导批准预算方案
执行预算方案：按照 批准的预算方案执行 预算，确保预算目标
的实现
预算编制的方法
确定预算目标：明确预算编制的目的和预期成果 收集数据：收集与预算相关的历史数据、市场数据等 分析需求：分析企业内部各部门的需求，确定预算分配 制定预算方案：根据需求分析结果，制定预算方案 审核预算方案：对预算方案进行审核，确保其合理性和可行性 实施预算方案：按照预算方案进行实施，并定期进行监控和调整
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审前培训，注意要点、纪律、保密等。
不 公 业务活动概况内部控制、风险管理体系的设计及运行 情况 ；财会、会计 资 料；重要的合是同、协议及会议记录；上次审计结论、开办建，理议及报后续审计情况 县政 府 ；
上次外部审计的审计意见；其他与项目审计方案有 关资的金重要 情况。对舞
弊 发生的可能性进行评估。运用分析程序，确定审计办重结点算公。室 备 案 确定：被审计单位、项目名称；审计目标和重点；审计程 序和方法；审
学海无 涯
事业单位预算编制流程
预算编制流程
预 业务单位 A 1 、 预 算 编 制
预算编制组 B 开始
部署预算编
2、事业单位预算审报批工流作程
财务处负责人 C
局党组会议 D
财政、上级部门 E
根据工作安排提 出预算建议数
1、 业务单位 A 预
1、
预算建议数
财
政
2、控 预制 算数 审下 核达
2、 内 部 控 制 数 下 达
2.
组建内审项目组
项目组名单，审查结论
进行独立性审查，评估组内成员专业胜任能力
3.
项目组预备会
审计会议记录表
4.
了解被审计单位及其 被审计单位基本情况表、审计调查
组织合同实施， 是否属于保密
环境
按约定条件向
范围
记录表、资料交接清单。
规划财务处提
否 5.
出付款申请
确定项目审计计划
项目组讨论审计会议记录表，审计
19.
形成正式审计报告
被审计单位意见反馈书、审计会议 对草拟的报告进行必要的修改
记录表、审计报告复核意见书
20.
下发审计报告
送达回证、审计报告
部门财务预算的编制(PPT 36页)
生产预算的内容
• 原材料预算； • 劳动力预算； • 生产间接费用预算
产品生产成本= 直接材料成本+直接人工 +制造费用
直接材料预算
直接材料的预算是一项采购预算,预计采购量取决于 生产材料的耗用量和原材料存货的需要量.
计算公式： 直接材料预计采购量＝预计生产量×单 位产品材料用量＋预期期末直接材料存货－预期 期初直接材料存货＝预计生产需用量＋预期期末 直接材料存货－预期期初直接材料存货
编制采购预算注意事项
• 需要考虑到现有库存量与安全库存. • 需要考虑到企业现金流的情况. • 需要考虑到一些受市场价格影响幅度较大
材料的价格趋势.
采购部主要的衡量指标
• 采购成本：
•
存货的采购成本包括购买价款、相关税费
、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存
货采购成本的费用. 采购成本不包含进项税.
销售预算内容
一、销售人员的费用 二、销售管理费用 三、其他销售费用
编制销售预算的过程
1、确定公司销售和利润目标； 2、销售预测； 3、确定销售工作范围； 4、确定固定销售计划达成率
• =实际销售额/计划销售额*100%〔必须是已实际发生的销售额,而不 是签定的合同金额〕
制造费用分为： 1、变动性制造费用 2、固定性制造费用
生产管理衡量指标：
• 生产计划完成率=实际完成时间/计划完成时间
• 生产不合格率=检出的生产不合格数量/ 产品数量
• 人均产值=计划期内生产系统总产值/ 平均员工人数
• 生产管理制度及工艺文件完整率
研发支出预算
研发支出预算是根据销售预算及企业的产 品开发战略、自有产品的技术改造升级等 共同为目标依据制定而成的.
新预算法下行政事业单位预算编制及管理PPT精选文档
组织条件 → 权责分明 流程条件 → 优化改造 技术条件 → 基础共享 管理条件 → 清楚认识
32
一、组织条件： 权责明确的组织机构
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标的 人类群体。行政事业单位就是一个组织。 它可以被分成高层、中层、基层和现场 四个层级，每个层级再由若干单位组成、 每个单位又有若干成员
33
预算管理制度体系“６Ｓ”
组 织
目 标 指
编报
监
制告
控
考 评
体
标
体体
体
体
系
体 系
系系
系
系
谁来做 做什么
做了如何 必须做 怎么做 做什么了
34
预算管理的组织架构（学校为例）
校长
校务会 预算管理委员会
党委会
审计部
预算管理部
职能部门
下属单位
35
预算管理组织：
行政事业单位应当视单位规模及实际管理 需要，设立预算管理委员会作为预算管理 的领导机构，设立预算管理办公室作为预 算管理的办事机构，设立审计部作为预算 管理的监督机构，保证预算方案的可行性 以及预算执行结果计量的可靠性、真实性
预算是一种管理控制的工具
9
预算决不仅仅意味着花费方面 的限制，预算是帮助管理者进行计 划和控制的工具，旨在尽早发现经 济和财务方面的问题，以及时采取 措施避免或纠正问题
“先算后做”而不能“杀了猪再讲价”
预算是计划工作的成果，亦是 控制经济活动的依据
10
管理计划系统
短期计划
年度计划（预算）
长期计划
1994年3月22日八届 全国人大二次会议通 过了预算法
1995年1月1日施 行
32
一、组织条件： 权责明确的组织机构
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标的 人类群体。行政事业单位就是一个组织。 它可以被分成高层、中层、基层和现场 四个层级，每个层级再由若干单位组成、 每个单位又有若干成员
33
预算管理制度体系“６Ｓ”
组 织
目 标 指
编报
监
制告
控
考 评
体
标
体体
体
体
系
体 系
系系
系
系
谁来做 做什么
做了如何 必须做 怎么做 做什么了
34
预算管理的组织架构（学校为例）
校长
校务会 预算管理委员会
党委会
审计部
预算管理部
职能部门
下属单位
35
预算管理组织：
行政事业单位应当视单位规模及实际管理 需要，设立预算管理委员会作为预算管理 的领导机构，设立预算管理办公室作为预 算管理的办事机构，设立审计部作为预算 管理的监督机构，保证预算方案的可行性 以及预算执行结果计量的可靠性、真实性
预算是一种管理控制的工具
9
预算决不仅仅意味着花费方面 的限制，预算是帮助管理者进行计 划和控制的工具，旨在尽早发现经 济和财务方面的问题，以及时采取 措施避免或纠正问题
“先算后做”而不能“杀了猪再讲价”
预算是计划工作的成果，亦是 控制经济活动的依据
10
管理计划系统
短期计划
年度计划（预算）
长期计划
1994年3月22日八届 全国人大二次会议通 过了预算法
1995年1月1日施 行
预算的编制程序和方法课件
企业的未来； 可以根据前期的执行情况，不断修正预算，
使预算与实际情况更相适应。 是各级管理人员始终保持对未来一定时期的
生产经营活动作全面地考虑和规划。 缺点：工作量较大。
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
19
三、 滚动预算
[案例] 爱立信：创新
人们对预算批评最大的英过于它的耗时费力。专家认为， 在许多公司编制预算的过程过长，以致于最终的正式方案 一出来就可能过时了。这也正是爱立信集团决心改进其计 划和预测方法的主要原因，他们所做的最大的变动就是不 再有年度预算。
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
20
三、 滚动预算
而且，爱立信还面对着非常强劲的竞争者，如诺基亚， 经营管理更需顺势而动。解决问题的办法就是打破预 算和预测的年度周期，该公司的财务总监Carl Wilhem Ros先生解释到：“我们仍然承认预算具有 的价值，它可以使组织共同来关注期末的利润状况。 但是如今的预算数字已经不再像10年前那样对我们 （了解电讯行业发展）有指导意义了，因为形势变化 太快了。”
差异 +50件 +180 +4200 +1550 -1275 +4655
9
第2节 预算的编制方法
一、固定预算 3. 缺陷
呆板僵化 可比性差 一般适用于固定费用或者业务量比较稳定的预算 项目。 二、弹性预算 1.含义：按照预算期内可预见的多种业务量水平 编制的、能够适应不同业务量情况的一种预算方 法。
第四章 预算的编制程序和方法
4.1 预算的编制程序 4.2 预算的编制方法 4.3 预算编制实务
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
1
第1节 预算的编制程序
使预算与实际情况更相适应。 是各级管理人员始终保持对未来一定时期的
生产经营活动作全面地考虑和规划。 缺点：工作量较大。
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
19
三、 滚动预算
[案例] 爱立信：创新
人们对预算批评最大的英过于它的耗时费力。专家认为， 在许多公司编制预算的过程过长，以致于最终的正式方案 一出来就可能过时了。这也正是爱立信集团决心改进其计 划和预测方法的主要原因，他们所做的最大的变动就是不 再有年度预算。
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
20
三、 滚动预算
而且，爱立信还面对着非常强劲的竞争者，如诺基亚， 经营管理更需顺势而动。解决问题的办法就是打破预 算和预测的年度周期，该公司的财务总监Carl Wilhem Ros先生解释到：“我们仍然承认预算具有 的价值，它可以使组织共同来关注期末的利润状况。 但是如今的预算数字已经不再像10年前那样对我们 （了解电讯行业发展）有指导意义了，因为形势变化 太快了。”
差异 +50件 +180 +4200 +1550 -1275 +4655
9
第2节 预算的编制方法
一、固定预算 3. 缺陷
呆板僵化 可比性差 一般适用于固定费用或者业务量比较稳定的预算 项目。 二、弹性预算 1.含义：按照预算期内可预见的多种业务量水平 编制的、能够适应不同业务量情况的一种预算方 法。
第四章 预算的编制程序和方法
4.1 预算的编制程序 4.2 预算的编制方法 4.3 预算编制实务
2024/4/16
预算的编制程序和方法课件
1
第1节 预算的编制程序
《预算编制办法》课件
弹性预算法
总结词
考虑不同业务量水平下的预算
详细描述
弹性预算法又称变动预算法，是在成本习性 的基础上，以未来不同业务水平为基础编制 的可在不同业务量下控制和考核成本支出的 预算。它能够反映在各种业务量下所应支付 的费用水平，主要用于成本、费用等预算的 编制。通过这种方式，可以更好地控制成本
和费用，提高预算管理水平。
滚动预算法
总结词
持续滚动调整预算
详细描述
滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预 算完成情况基础上调整和编制下期预算，并将预算期间 逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨 度。通过这种方式，可以及时反映市场情况的变化和企 业的经营状况，使预算更加贴近实际，有利于保证企业 生产经营的正常进行。同时，滚动预算法还可以使企业 各级管理人员对未来一定时期的生产经营活动有明确的 目标，并有利于对各个部门的工作进行考核和评价。
详细描述
预算是一种计划和预测未来现金流量的工具，它可以帮助企 业或组织控制成本、优化资源配置、提高经济效益。通过预 算，企业或组织可以明确目标，制定计划，协调各部门的工 作，并对经营情况进行监控和评估。
预算编制的原则
总结词
预算编制应遵循全面性、合理性、可操作性等原则。
详细描述
在预算编制过程中，需要考虑到所有的收入和支出，确保预算的全面性；同时 ，各项收入和支出应合理分配，避免浪费或不足；此外，预算的编制应具有可 操作性，能够在实际执行中被有效执行和控制。
预算执行的监控
预算监控机制
建立预算监控机制，定期 对预算执行情况进行跟踪 、分析和评估。
预算监控内容
重点关注预算支出是否符 合计划、是否合理合规、 是否达到预期效益等方面 。
财务预算的编制方法powerpoint80页.pptx
=500+750+508=1758（元）
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
第三十三页，编辑于星期二：十点 八分。
或者波动程度很小的企业或非营利性组织。
第五页，编辑于星期二：十点 八分。
三、固定预算法的应用举例
例1：M公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，正常可实现的销售量为50 000件，销售单价为15 元，单位变动成本9元，其中：直接材料3.5元，直接人工2.5 元，变动性制造费用2元，变动性销售及管理费用1元。固定 成本总额100 000元。其中：固定性制造费用70 000元，固定 性销售及管理费用30 000元。根据上述资料，按照正常可实 现的销售量水平用固定预算法编制该公司预算年度的利润预 算。
第二十七页，编辑于星期二：十点 八分。
例4：乙公司预算年度某产品销售量变动的范围在40 000～60 000件之间，销 售单价为15元，单位变动成本9元，固定成本总额100 000元。试编制该公司 销售量弹性的间距为5 000件时的年度利润预算。
第二十八页，编辑于星期二：十点 八分。
例5：某公司生产多种产品，某年度正常的销售收入为15 000万元，加权 平均变动成本率为60%，固定成本为3 500万元。试编制该公司销售收入 的弹性范围为正常销售收入的80%～120%、弹性间距为10%时的年度利润 预算。
2.以近3-5年的最高业务量和最低业务量作为弹性范围的上 下限，以3个或5个作为业务量可能值的个数，每隔若干距离取 一个业务量可能值来编制一个预算，共编制出一组预算。
弹性间距=上下限距离/N-1 （N为业务量可能值的个数）
第十九页，编辑于星期二：十点 八分。
四、编制方法举例
具体方法： 1.公式法 Y=a+bx (y表示成本总额，a表示预算固定成本总额，b表示预算单
政府预算编制PPT课件
37
3.2我国政府预算收支测算方法
➢两个步骤： ➢匡算——算大帐的方法。 ➢具体测算——在匡算的基础上，根
据有关指标和预算定额，分别对各 部门、各单位、各具体预算收支项 目逐一测算。
38
3.2我国政府预算收支测算方法
➢基本方法： ——基数法 ——比例法 ——综合法 ——标准收支法
——系数法 ——定额法 ——零基预算法
5
1.1国家法律和宏观政策制度
➢——国家当年的宏观经济政策大政 方针，因为政府预算是贯彻国家的方 针政策、体现政府调控意图的基本手 段。 每年11月份召开《中央经济工作 会议》定基本工作基调。
6
1.2宏观经济和财政规划
➢理论而言： ——中长期的宏观经济预算和财政预测
（一份完整的经济和财政政策的规划 报告，详细阐述经济与财政的中期预 测数，政府所关注的财政政策目标及 其优先性）。 ——多年期的滚动支出预算（3-5年）。
主管部门
上报 建议数
下达 控制数
上报 预算数
批复 预算
预算单位
19
预算编制时间
➢当年7-9月 一上➢9-1 Nhomakorabea月 一下
➢11-12月 二上
➢次年1-3月 二下
20
2.2我国政府预算编制的程序
➢1、一上。 上报预算建议数。每年7月份开始，
各部门在预计本年全年预算收支完成 数的基础上，按统一的部门预算编报 格式编报本部门预算与财政部门。 现在一般7月份开始,至9月份结束
43
4.4各国政府预算编制方式改革
➢美国 ➢英国 ➢法国 ➢印度
44
4.5我国政府预算编制模式的借鉴
➢借鉴意义 ➢改革 ——1992年开始实行复式预算制度 ——目前称作部门综合预算。 ☆经常性预算 ☆资本性预算
3.2我国政府预算收支测算方法
➢两个步骤： ➢匡算——算大帐的方法。 ➢具体测算——在匡算的基础上，根
据有关指标和预算定额，分别对各 部门、各单位、各具体预算收支项 目逐一测算。
38
3.2我国政府预算收支测算方法
➢基本方法： ——基数法 ——比例法 ——综合法 ——标准收支法
——系数法 ——定额法 ——零基预算法
5
1.1国家法律和宏观政策制度
➢——国家当年的宏观经济政策大政 方针，因为政府预算是贯彻国家的方 针政策、体现政府调控意图的基本手 段。 每年11月份召开《中央经济工作 会议》定基本工作基调。
6
1.2宏观经济和财政规划
➢理论而言： ——中长期的宏观经济预算和财政预测
（一份完整的经济和财政政策的规划 报告，详细阐述经济与财政的中期预 测数，政府所关注的财政政策目标及 其优先性）。 ——多年期的滚动支出预算（3-5年）。
主管部门
上报 建议数
下达 控制数
上报 预算数
批复 预算
预算单位
19
预算编制时间
➢当年7-9月 一上➢9-1 Nhomakorabea月 一下
➢11-12月 二上
➢次年1-3月 二下
20
2.2我国政府预算编制的程序
➢1、一上。 上报预算建议数。每年7月份开始，
各部门在预计本年全年预算收支完成 数的基础上，按统一的部门预算编报 格式编报本部门预算与财政部门。 现在一般7月份开始,至9月份结束
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4.4各国政府预算编制方式改革
➢美国 ➢英国 ➢法国 ➢印度
44
4.5我国政府预算编制模式的借鉴
➢借鉴意义 ➢改革 ——1992年开始实行复式预算制度 ——目前称作部门综合预算。 ☆经常性预算 ☆资本性预算
2024版预算的编制ppt课件
预算的编制ppt课件•预算基本概念与原则•预算编制流程与方法•各部门在预算编制中职责与协作•关键指标设定与数据分析技巧•费用控制与成本优化策略探讨•绩效考核与激励机制设计在预算编制中应用•总结回顾与展望未来发展趋势01预算基本概念与原则预算定义及作用预算定义预算作用预算编制原则01020304战略导向原则全面性原则合理性原则可操作性原则预算周期与分类预算周期预算编制通常按照年度进行，也可以根据企业需要设置季度、月度等不同的预算周期。
预算分类根据预算内容的不同，可以分为经营预算、资本预算、财务预算等。
经营预算主要关注企业日常经营活动的收入和支出；资本预算涉及企业长期投资项目的资金筹措和运用；财务预算则综合反映企业经营成果和财务状况。
02预算编制流程与方法批准与执行经过审查和调整后的预算草案，提交给上级部门或领导批准，批准后正式执行。
对预算草案进行审查，确保其合理性和可行性，并根据需要进行调整。
编制预算草案根据预算目标和收集的数据，编制初步的预算草案。
确定预算目标明确公司或部门的战略目标，将目标量化为具体的预算指标。
收集数据根据历史数据和经验，设定固定的预算金额或比例。
根据业务量的变化，设定可调整的预算金额或比例。
从零开始编制预算，不考虑历史数据和经验，只根据当前需求和目标进行编制。
随着时间的推移和业务的变化，不断调整和更新预算。
固定预算法弹性预算法零基预算法滚动预算法解决策略加强与实际业务部门的沟通，了解实际需求和情况，确保预算编制的合理性。
解决策略解决策略建立预算执行监控机制，及时发现和解决问题；加强预算意识培训，提高员工对预算的重视程度和执行能力。
问题1预算编制与实际情况脱节问题2问题3预算执行不力或超支010203040506预算编制中常见问题及解决策略03各部门在预算编制中职责与协作制定预算编制原则和方法明确预算编制的总体要求、编制方法、编制流程等，为其他部门提供指导和支持。
汇总和审核预算负责收集、整理、汇总各部门的预算数据，进行审核和平衡，确保预算数据的准确性和完整性。
《预算编制流程》PPT课件
财务收支预算报告 进入预算编制流程2
.
3
国泰君安财务总部 股东大会 董事会 总裁办公会
对预算初 稿进行 审议
预算编制流程-总体预算制定及分解流程
财务总部
汇总拟订总体 预算初稿
总部各部门、分公 司、营业部
总裁办公室
信息技术总部 经纪业务总部 人力资源总部 法律事务总部
财务收支预 算报告
对总裁办公会 通过的预 算进行 审议
全公司经纪业务 预算
营业部搬迁、改 造、装修投入
预算
提交财务总部
.
2
国泰君安财务总部
总部各部门、分公 司、营业部
研究所
总裁办公室
预算编制流程-总体预算初步拟订流程
信息技术总部
经纪业务总部
法律事务总部
人力资源总部
财务总部
审核汇总各项 预算，得到以 下总预算初稿
资本性支出预算 资金预算 财务收支预算 费用预算 利润预算
是否同意
是 提交董事
会审议
提交总裁 办公会议
审议
对董事会通 过的预算
进行审 议
确定总体 预算方案
是否同意 否
是
提交股东 会进行
审议
会议纪要 （修改意见）
会议纪要 （修改意见）
股东大会 确定的总
预算
存档
确定公司 执行预算
.
4
国泰君安财务总部 股东大会 董事会 总裁办公会
预算编制流程-总体预算制定及分解流程
财务总部
总部各部门、分 公司、营业部
总裁办公室
信息技术总部 经纪业务总部
人力资源总部
根据总体预算 拟订分解预
算方案
核定各单位固定 资产购置及
预算编制流程PPT课件
弹性预算法
总结词
适应不同业务量
详细描述
弹性预算法考虑了不同的业务量水平，以编制一个可适应不同情况的预算。这种方法能够更好地预测 和应对业务量的变化，提高预算的准确性和适应性。
滚动预算法
总结词
持续调整和更新
详细描述
滚动预算法是一种持续进行的预算编制方法，随着时间的推 移，对预算进行调整和更新。这种方法能够更好地应对变化 ，保持预算的时效性和准确性。
03
预算编制方法
增量预算法
总结词
基于历史数据调整
详细描述
增量预算法是在上期预算执行情况的基础上，根据本期预算的变动因素，适当 调整本期的预算。这种方法基于历史数据，对未来的预算进行预测和调整。
零基预算法
总结词
从零开始编制
详细描述
零基预算法不考虑过去的预算情况，从零开始编制预算。这种方法需要对所有预 算项目进行重新评估，根据实际需要和可能发生的费用来编制预算。
行业标准
参考同行业企业的预算考核标准，以 提高竞争力。
企业战略目标
结合企业长期发展战略，制定预算考 核标准。
预算考核的实施与改进
收集数据
收集相关财务及非财务数据， 确保数据准确性。
反馈与改进
将考核结果反馈给相关部门， 针对问题进行改进。
制定考核计划
明确考核对象、时间、方式及 程序。
实施考核
按照考核计划对各部门或项目 进行考核。
收集外部政策法规、 行业动态等相关信息， 为预算编制提供参考。
收集内部运营数据， 了解各部门的需求和 资源消耗情况。
制定预算编制计划
制定详细的预算编制时间表，明确各阶段的任务和责任人。 制定预算编制方法，包括零基预算、增量预算等，确保预算编制的科学性和合理性。
预算的编制方法(PPT 11)
02
固定预算与弹性预
算
固定预算
固定预算是一种传统的预算编制 方法，它基于历史数据和预测来 制定预算，不考虑未来可能的变
化。
固定预算的优点是简单易行，适 用于业务量水平相对稳定的企业
或部门。
固定预算的缺点是缺乏灵活性， 无法应对业务量波动，可能导致 资源浪费或不能满足实际需求。
弹性预算
弹性预算是一种更为灵活的预 算编制方法，它根据不同的业 务量水平编制多个预算方案。
弹性预算的优点是能够更好地 适应业务量波动，提高预算的 适应性。
弹性预算的缺点是需要更多的 时间和资源进行编制，且对于 业务量水平的预测要求较高。
固定预算与弹性预算的比较与选择
比较
综合运用
固定预算和弹性预算各有优缺点，选 择哪种方法取决于企业的实际情况和 业务需求。
在实际应用中，企业可以根据实际情况将固 定预算和弹性预算结合起来，制定综合预算 方案，以提高预算的准确性和适应性。
预算的编制方法
目录
CONTENTS
• 预算编制概述 • 固定预算与弹性预算 • 增量预算与零基预算 • 滚动预算与定期预算 • 作业基础预算
01
预算编制概述
预算的定义与重要性
定义
预算是一种系统的方法，用于分 配、控制和管理财务和非财务资 源，以达到组织的目标。
重要性
预算是组织管理的重要工具，它 有助于组织实现目标、控制成本 、提高资源使用效率，并帮助管 理层做出更好的决策。
原理：作业消耗资源，产品消耗作业 。通过确定资源动因和作业动因，将 企业的战略目标与日常经营相联系， 使预算更加贴近实际。
作业基础预算的编制方法
步骤2
分析和确认作业， 建立作业中心。
预算编制计划流程图
部门预算编制业务工作流程图( 预算股 )2 / 46财政预算资金追加业务流程图（预算股）3 / 464 / 465 / 46行政事业单位银行账户开设审批工作流程图（国库股）政府采购工作流程图（采购办）3 / 46罚没财物、追回赃款赃物和无主财物处理流程图 （监察股）5 / 46非税收入减免工作流程图（国库非税）财政票据申领工作流程图（票据站）财政监督检查工作流程图（监察股）契税征收工作流程图（契税所）会计从业资格考试、办证工作流程图（会计股）国库资金支付流程图（国库股）涉企项目资金申报、审核流程图（基建股）省级农业专项资金申报流程图（农财股）农业综合开发项目治理流程图（农业开发办）外商投资企业财政登记流程图（企业股）罚没收据发放工作流程图（票据站）部门预算单位经费拔付流程图（行政政法股）项目资金管理流程图（基建股）部门预算单位经费拔付流程图（教科文股）部门预算单位经费拔付流程图（综合股）国有资产处置审批流程图（国资办）国 有 资 产 评 估核 准 流 程 图（国资办）小额贷款审批流（企业股）非税收入缴款流程图（国库股非税）非 税 收 入 退 付 流 程 图（国库股非税）现金 转账财源建设项目申报流传图（财源办）申乡镇财政资金拨付流程图（乡财股）粮食风险基金批复流程图（经贸股）拨 付 流 程 图 社 会 保 障 资 金（社保股）指标数批复到经贸股国库（直接）支付流程图41 / 46。
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大合同
重大合同 财务处 C 审核
审 批
1、
开始
验
小于一万
一般合同
会计岗 E
部收门负责
人审批
固定资产 购置子流
审核
对采购的固定
资产进行验收
3、
程
通过
通过
合 同 签 订
4、合 同履 行与 支付
持经济合同
审查合同
十三、事审核业 单和合单位政府采购验业收 务控制要件流与合
程
同文本办理
2、公 示验
盖章手续
业务部门
1、 承办部门 A 预
1、
开始
审
查
起
承办部门准
草
备相关材料
发展与财 务处B
法规处 C
合同管理流程
分管局领 导D
办公室 E
不通过
局长 F
财务室 G 宣教中心H
经济合同2审、核事业单位固定资产验收流程 图
2、
固定资产验收子流程
合 同
大于一万
1、金额 使用部门 A审核
通过
预
审固核 定资通过产管是理否部为门重 B
（1）预算分解子流程图
计财处 B 否
分管财务校领导
校党委常委会 D
计财处 E 开始
初审 是
汇总各单位预 算形控成制厅数预分算
建解议细数化
控制数细化 局分预解算方建案议
数
不通不过通 过
下达控制数
审批审批 通过
审批
通过
审批
3、
内
调整细化
部
细
化
单位预算
调
草案
整
4、 年 度 预 算
调预整算细分化解 流程
局预算草案 结束
2.
组建内审项目组
项目组名单，审查结论
进行独立性审查，评估组内成员专业胜任能力
3.
项目组预备会
审计会议记录表
4.
了解被审计单位及其 被审计单位基本情况表、审计调查
组织合同实施， 是否属于保密
环境
按约定条件向
范围
记录表、资料交接清单。
规划财务处提
否 5.
出付款申请
确定项目审计计划
项目组讨论审计会议记录表，审计
收结
财会部门
通过
公示验收结果
同用印
内部采购办
果
组织合同实施，
按约定条件向
规3、划财务处提采购需 求出办付款申请 登记 理
预算指标 下达
办理入库手续
外部采购办
办理 资金 结算
5、
入
合 同
库 四、W 合同
局收支业务控制流程 合同
存
4、存档、事业单存位档收入业务控制流程
审核
档
1录
组织实施
合同
采购
存档
入
录入固定资产
审前培训，注意要点、纪律、保密等。
不 公 业务活动概况内部控制、风险管理体系的设计及运行 情况 ；财会、会计 资 料；重要的合是同、协议及会议记录；上次审计结论、开办建，理议及报后续审计情况 县政 府 ；
上次外部审计的审计意见；其他与项目审计方案有 关资的金重要 情况。对舞
弊 发生的可能性进行评估。运用分析程序，确定审计办重结点算公。室 备 案 确定：被审计单位、项目名称；审计目标和重点；审计程 序和方法；审
理事项及其负责人的签章和签发日期）；其他。
7.
下发审计通知书
审计通知书、送达回证、承诺书 特殊审计业务经单位负责人批准可在实施审计时送达；审计通知书确定（
被 审计单位以及审计单位名称，审计时间，需要被审计单位提供的资料及结其
机构批复、项目审计记录表。
计 组成员的组成与分工；审计起止时间；对专家和外部审计结果的利用
是否国家规定
是
6. 合同 编制项目审需计要方案合批同准 审计方案、审计机构审批
存档
存档
他 ；有其关内容。
否
具 程体批审准计目与标；否审计范围；重要性和审计风险评估；审计内容、重点合、同
序与措施；审计工作要求（包括项目审计进度安排、项目审计组内重要存管档
学海无 涯
事业单位预算编制流程
预算编制流程
预 业务单位 A 1 、 预 算 编 制
预算编制组 B 开始
部署预算编
2、事业单位预算审报批工流作程
财务处负责人 C
局党组会议 D
财政、上级部门 E
根据工作安排提 出预算建议数
1、 业务单位 A 预
1、
预算建议数
财
政
2、控 预制 算数 审下 核达
2、 内 部 控 制 数 下 达
息 管 理 处
属 单 位 一
属 单 位 二
门
n
单位执行机构
（2）事业单位局内部门设计流程
调根据局内现状及发展情况制定岗位设计方案
调成立领导小组，讨论制定岗位设计方案
报人事厅 核准
不通过
通过 调制定岗位设置实施方案 2
修 改 方 案
2
修 改
学海无 涯
三、W 局资产管理业务控制流程
1、事业单位固定资产购置流程图
（1）事业单位经费支出业务控制流程
经费支出管理差旅费
预 出差人员 A 1 、
部门负责人 B
人事处 C
事
前
开始
审
批
（2）事业单位报销子流审 程 根据出差要求填
批 写出差审批单 （1）预算分解子流程图
分管局领导 D
1、 业务处室 A
预
出差审批
1、
单开始
报
销
申
岗经机办关人人整员理培票
请
训据需，经本费人支签持字
审核 不通过
预算指标下
1
达通知议
决议
下达预算控制 数
审批
1年度校内 预算下达
学海无 涯
二、W 局部门及岗位设置流程
（1）事业单位局内部门及岗位设置流程
单位监督机构 纪检、监察、审计
局党政领导办公会 内部控制领导小组
领导小组办公室
单位决策机构
办
人
职
财
资
政
信
下
下
公 室
事
能
处…
部
务 处
产 管 理 处
策 法 规 处
审批
财务室 B
财务处 C
不 审批
通 过4
费用报销审批单 机关处室主要
财务室 E 局长办公室 E
4
学海无 涯
十五、事业单位合同业务控制流程
合同管理流程
1、 承办部门 A 预
1、
开始
审
财务处 B
法规处 C
分管局领 导D
办公室 E
查
起
承办部门准
草
备相关材料
不通过
十六、事业单位信息公开控制流程
经济合同审核
系
管理信收息入系登统记及入账流程
结束
统 合同管理 职能科室
图 职能科室科长
3
分管领导
规划财务科
3
规划财务局局长
5、
账
进行账务处
学海无 涯
2、事业单位支出业务控制流程 1.W 局基本支出（人员支出）管理业务控制流程 2.W 局基本支出（公用支出）管理业务控制流程 4.W 局公务接待业务控制流程
五、W 局项目经费管理业务控制流程
部门、单位
通过
通过
本十单 位 七按、程事序业拟单定 信 位息内公部开审计业务控制
流程 处理意见，报持经单济合位同分管领导
序号 签审，主审要计领程导审序核签单和发合
需要收集的证据
1.
内部审计机关同文下本达 领导批复、会议纪要
计办审理业务
盖章手续
审查合同 如不能确定，报上级业务 要件与合 主管工部作任门务或同级保密部 年度内审计同划用、印一把手批门准。确定
局长 F
财务室 G 宣教中心H
2、 合 同 审 批
3、 合 同 签 订
4、合 同履 行与 支付
5、 合 同 存 档
梳理本单位制作或保存的政
府信息
重大合同
金额
大于一万
审核
通过
通过 是否为重
审核
审核
大合同
本单小位于一进万 行保密审查，初步 确 定应当公开或不予公开
一般合同
部门负责 审核 人审批
是否涉及其他
重大合同 财务处 C 审核
审 批
1、
开始
验
小于一万
一般合同
会计岗 E
部收门负责
人审批
固定资产 购置子流
审核
对采购的固定
资产进行验收
3、
程
通过
通过
合 同 签 订
4、合 同履 行与 支付
持经济合同
审查合同
十三、事审核业 单和合单位政府采购验业收 务控制要件流与合
程
同文本办理
2、公 示验
盖章手续
业务部门
1、 承办部门 A 预
1、
开始
审
查
起
承办部门准
草
备相关材料
发展与财 务处B
法规处 C
合同管理流程
分管局领 导D
办公室 E
不通过
局长 F
财务室 G 宣教中心H
经济合同2审、核事业单位固定资产验收流程 图
2、
固定资产验收子流程
合 同
大于一万
1、金额 使用部门 A审核
通过
预
审固核 定资通过产管是理否部为门重 B
（1）预算分解子流程图
计财处 B 否
分管财务校领导
校党委常委会 D
计财处 E 开始
初审 是
汇总各单位预 算形控成制厅数预分算
建解议细数化
控制数细化 局分预解算方建案议
数
不通不过通 过
下达控制数
审批审批 通过
审批
通过
审批
3、
内
调整细化
部
细
化
单位预算
调
草案
整
4、 年 度 预 算
调预整算细分化解 流程
局预算草案 结束
2.
组建内审项目组
项目组名单，审查结论
进行独立性审查，评估组内成员专业胜任能力
3.
项目组预备会
审计会议记录表
4.
了解被审计单位及其 被审计单位基本情况表、审计调查
组织合同实施， 是否属于保密
环境
按约定条件向
范围
记录表、资料交接清单。
规划财务处提
否 5.
出付款申请
确定项目审计计划
项目组讨论审计会议记录表，审计
收结
财会部门
通过
公示验收结果
同用印
内部采购办
果
组织合同实施，
按约定条件向
规3、划财务处提采购需 求出办付款申请 登记 理
预算指标 下达
办理入库手续
外部采购办
办理 资金 结算
5、
入
合 同
库 四、W 合同
局收支业务控制流程 合同
存
4、存档、事业单存位档收入业务控制流程
审核
档
1录
组织实施
合同
采购
存档
入
录入固定资产
审前培训，注意要点、纪律、保密等。
不 公 业务活动概况内部控制、风险管理体系的设计及运行 情况 ；财会、会计 资 料；重要的合是同、协议及会议记录；上次审计结论、开办建，理议及报后续审计情况 县政 府 ；
上次外部审计的审计意见；其他与项目审计方案有 关资的金重要 情况。对舞
弊 发生的可能性进行评估。运用分析程序，确定审计办重结点算公。室 备 案 确定：被审计单位、项目名称；审计目标和重点；审计程 序和方法；审
理事项及其负责人的签章和签发日期）；其他。
7.
下发审计通知书
审计通知书、送达回证、承诺书 特殊审计业务经单位负责人批准可在实施审计时送达；审计通知书确定（
被 审计单位以及审计单位名称，审计时间，需要被审计单位提供的资料及结其
机构批复、项目审计记录表。
计 组成员的组成与分工；审计起止时间；对专家和外部审计结果的利用
是否国家规定
是
6. 合同 编制项目审需计要方案合批同准 审计方案、审计机构审批
存档
存档
他 ；有其关内容。
否
具 程体批审准计目与标；否审计范围；重要性和审计风险评估；审计内容、重点合、同
序与措施；审计工作要求（包括项目审计进度安排、项目审计组内重要存管档
学海无 涯
事业单位预算编制流程
预算编制流程
预 业务单位 A 1 、 预 算 编 制
预算编制组 B 开始
部署预算编
2、事业单位预算审报批工流作程
财务处负责人 C
局党组会议 D
财政、上级部门 E
根据工作安排提 出预算建议数
1、 业务单位 A 预
1、
预算建议数
财
政
2、控 预制 算数 审下 核达
2、 内 部 控 制 数 下 达
息 管 理 处
属 单 位 一
属 单 位 二
门
n
单位执行机构
（2）事业单位局内部门设计流程
调根据局内现状及发展情况制定岗位设计方案
调成立领导小组，讨论制定岗位设计方案
报人事厅 核准
不通过
通过 调制定岗位设置实施方案 2
修 改 方 案
2
修 改
学海无 涯
三、W 局资产管理业务控制流程
1、事业单位固定资产购置流程图
（1）事业单位经费支出业务控制流程
经费支出管理差旅费
预 出差人员 A 1 、
部门负责人 B
人事处 C
事
前
开始
审
批
（2）事业单位报销子流审 程 根据出差要求填
批 写出差审批单 （1）预算分解子流程图
分管局领导 D
1、 业务处室 A
预
出差审批
1、
单开始
报
销
申
岗经机办关人人整员理培票
请
训据需，经本费人支签持字
审核 不通过
预算指标下
1
达通知议
决议
下达预算控制 数
审批
1年度校内 预算下达
学海无 涯
二、W 局部门及岗位设置流程
（1）事业单位局内部门及岗位设置流程
单位监督机构 纪检、监察、审计
局党政领导办公会 内部控制领导小组
领导小组办公室
单位决策机构
办
人
职
财
资
政
信
下
下
公 室
事
能
处…
部
务 处
产 管 理 处
策 法 规 处
审批
财务室 B
财务处 C
不 审批
通 过4
费用报销审批单 机关处室主要
财务室 E 局长办公室 E
4
学海无 涯
十五、事业单位合同业务控制流程
合同管理流程
1、 承办部门 A 预
1、
开始
审
财务处 B
法规处 C
分管局领 导D
办公室 E
查
起
承办部门准
草
备相关材料
不通过
十六、事业单位信息公开控制流程
经济合同审核
系
管理信收息入系登统记及入账流程
结束
统 合同管理 职能科室
图 职能科室科长
3
分管领导
规划财务科
3
规划财务局局长
5、
账
进行账务处
学海无 涯
2、事业单位支出业务控制流程 1.W 局基本支出（人员支出）管理业务控制流程 2.W 局基本支出（公用支出）管理业务控制流程 4.W 局公务接待业务控制流程
五、W 局项目经费管理业务控制流程
部门、单位
通过
通过
本十单 位 七按、程事序业拟单定 信 位息内公部开审计业务控制
流程 处理意见，报持经单济合位同分管领导
序号 签审，主审要计领程导审序核签单和发合
需要收集的证据
1.
内部审计机关同文下本达 领导批复、会议纪要
计办审理业务
盖章手续
审查合同 如不能确定，报上级业务 要件与合 主管工部作任门务或同级保密部 年度内审计同划用、印一把手批门准。确定
局长 F
财务室 G 宣教中心H
2、 合 同 审 批
3、 合 同 签 订
4、合 同履 行与 支付
5、 合 同 存 档
梳理本单位制作或保存的政
府信息
重大合同
金额
大于一万
审核
通过
通过 是否为重
审核
审核
大合同
本单小位于一进万 行保密审查，初步 确 定应当公开或不予公开
一般合同
部门负责 审核 人审批
是否涉及其他