销售体系

• 最易于某某实
施
方案二： 在方案一的 “有限的关键 基础上引入 客户管理” 关键客户管
理
• 在每个地区分公司
选择若干重要行业 客户，指定专责的 关键客户经理，协 调各产品线销售人 员面向该客户的销 售，并对某某对该 客户的销售业绩负 责
• 除此以外，其余仍
和方案一一样
• 在改成完全面
向客户的客户 管理模式前， 逐步建立关键 客户管理程序 及技能
和行业客户渗 透率
• 渠道管理力度
及效率
供讨论用
缺点
• 在尚不具备关
键客户管理程 序及能力的情 况下，进行结 构上的调整风 险较大
高 中 低
某某实 施能力
• 同方案二
• 在现有关键客户
及渠道管理能力 均不足时做大量 结构调整风险较 大
• 较小的产品单元
(公司)可能受到 冷落
某某市场营销及销售组织结构–方案一
方案五： “全面调整”
主要构想 在方案一基础 上，行业客户 销售体系一步 到位
在方案二管理 上，分销销售 体系一步到位
全面结构调 整，一步到 位
所需行动
• 彻底取消面向行业
客户的产品销售单 元，将行业客户销 售体系建立成按行 业划分，以客户为 单位的大客户部
• 面向分销市场及渠
道的产品的销售和 方案一、二相同
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
大客户部
行业 1 大客户 行业2
行业 3
客户 1
分销
技术/ 服务支持
Compaq PC Epson Modem 软件
协调机制
某某市场营销及销售组织结构–方案四
• 取消面向分销市场
的产品销售单元， 整合成的渠道部
• 面向行业客户的销
售体系与方案二相 同
• 建立面向行业客户
的大客户部和关键 客户管理体系
• 建立面向分销市场
的渠道部
优点
• 保证行业客户
的最大交叉销 售和渗透率
• 达到最佳的渠
道管理力度及 效率
• 逐步建立关键
客户管理程序 及能力
• 最大交叉销售
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
直销
渠道部
终端 POS 针打 ATM UPS
渠道
渠道1 渠道2
技术/ 服务支持
大客户部
客户 经理
关键 客户
• 改进重要客户
的渗透率及交 叉销售
供讨论用
缺点
• 可能无法获取
最大的交叉销 售潜力
• 无法达到最大
的客户渗透力 及渠道管理最 优化
高 中 低
某某实 施能力
• 关键客户经理
和产品线销售 人员的“不和”可
能导致冲突， 影响业绩
某某销售体系架构方案的讨论(续)
销售体系架构
方案 方案三： “直销先行”
方案四： “分销先行”
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
直销
分销
技术/ 服务支持
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
协调机制
协调机制
某某市场营销及销售组织结构–方案二
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
直销
分销
技术/ 服务支持
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
大客户部
客户 经理
关键 客户
协调机制
某某市场营销及销售组织结构–方案三
销售体系
某某销售体系架构方案的讨论
销售体系架构
方案
方案一： “加强协调”
主要构想
在现有体系 上加入交叉 销售协调机 制
所需行动
• 仍采用现有的以产
品为中心的销售单 元结构
• 建立跨销售单元Biblioteka Baidu产
品线的制度化协调 机制(如联合的客户 /渠道计划)和鼓励 交叉销售的业绩指 标体系
优点
• 最小的结构变
化及调整