新版6西格玛管理方法..pdf
6西格玛质量管理方法
六西格玛管理特征
（四）积极开展主动改进型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？ 这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 （五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由 于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
六西格玛管理的好处
实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： （一能够提升企业管理的能力 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 （二）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换， 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 约成本6 约成本6亿美元。
6σ质量管理理念与方法(PPT 40页)
坚定σ=0:延续改良的最终目的 σ=0，无量远处的目的, 永远达不到 由于随机要素永远存在(cú nzà i) 只能添加不能根除
向着零坚定继续添加的进程：工程方法与管理方法
第五页，共38页。
产质量量延续(yánxù)改良提高的工程统计描画
第六页，共38页。
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来(yònɡ lái)说明，为什么有些企业总是为处置 质量问
题而疲于奔命。
第十五页，共38页。
6 质量管理给我们(wǒ men)的启示
延续质量改良的目的 是坚定 =0，即 100%落在目的值上
虽然 =0可望而不 可及，但是，是理想 (lǐxiǎng)的目的
6σ管理〔六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表 示〝规范倾向〞，即数据的分散水平 〕是80年末作为一 种打破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践 ，三年后取得了绝后的成功(chénggōng)：产品的不合 格率从百万分之6210〔大约四西格玛〕添加到百万分之 32〔5.5西格玛〕，在此进程中糜费本钱逾越20亿美金。 随后许多企业效仿并片面推行6σ质量战略。但真正把这 一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而构成一 种企业文明的是在杰克·韦尔奇指点下的通用电气公司〔 GE〕。
话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。
第十三页，共38页。
6σ管理(guǎnlǐ)对顾客意味着什么
计数值质量特性(tè xìng)： 对计数值质量特性(tè xìng)，可以用这样的假定来说明：假 定 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来消费，这4个 厂家的质量水平区分是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 〔10000件产品，每件有100个小零件〕 B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平
六西格玛管理教材(pdf 87页)
了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。
研究出6σ工具。
1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。
采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。
“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
3. 我们将数据分组，以便制成图表。
4. 我们用描述统计的调查数据。
5. 我们用描述统计的采样数据。
6. 我们用数理统计的采样数据。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
六西格玛管理教材
设计变更 周期时间 长 生产效率低
运输费用高
销售机会的流 失
交货延迟
顾客信赖度降 低
库存过多
追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销 售收入的20％－30％
(测定困难)
过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生
关注质量损失费用
利润
总成本（制 造和交付成 本）
利润
质量损失费用 COPQ
理论成本
99.9767 233
质量损失费用/ 收入
<1%
5~15%
良好
4
99.3790 621,0
15~25%
一般
3
93.3
668,07
25~40%
无竞争力 2
69
308,537
差
1
31
691,462
质量损失费用的构成
“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”
检查
保修
废弃
不合 格
返工
传统的质量损失费用 (可见的费用），占总销 售收入的4％－6％
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
6σ 就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度， 保证企业利润最大化，这是任何企业追逐的目标
6σ的现实性意义
σ
DPMO
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
数据来源于美国质量协会的统计
文字说明
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课程目录
一．为什么需要六西格玛 二．六西格玛发展历史及基本理念 三．如何实施六西格玛 四．六西格玛解决问题的方法论 五．案例 六．六西格玛工具介绍---FMEA 七．六西格玛工具介绍---FTA 八．六西格玛工具介绍---统计检验
6西格玛(6σ)管理方法
6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。
6西格玛(6σ)管理方法
4.5. DMAIC流程:DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：
a.D定义（Define）质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认,为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。
4.1. 6西格玛（6σ）管理：西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
4.2. 6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
4.4.6西格玛（6σ）管理的实施方法：摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—roblem and describe it clearly）。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。
一、目的：
制定教育训练相关资料，并整理成册作为部门技术资料，作为品保部在职员工及新进员工教育训练之依据，及其它相关单位职员工教育训练时作参考。
二、范围：
适用于公司品保部及各相关部门。
三、权责：
3.1品保部：负责相关资料的收集、整理及修正、资料的维护。
3.2各相关单位：资料的使用及维护。
四、内容：6西格玛（6σ）管理方法
c.黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。
六西格玛管理法
六西格玛管理法第一部分：概述六西格玛管理法是一种在生产和服务领域中广泛使用的一套方法论，它可以帮助组织不断改进过程，从而提高效率和质量，降低成本。
该方法论需要对管理流程进行全面的分析，以找出问题的根源，并采用科学的方法解决这些问题。
六西格玛管理法通过使用统计学方法和质量管理工具对生产和服务过程进行测量和控制，以防止缺陷的产生。
这使得组织可以提供符合客户要求的高品质产品和服务，并获得竞争优势。
在使用六西格玛管理法的过程中，组织员工需要接受系统的培训，以了解如何使用这种方法，从而帮助他们改善流程并降低质量成本。
组织还需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工积极参与，并对改进活动进行奖励和认可。
第二部分：六西格玛管理法的原理1. 关注客户需求和满意度六西格玛管理法的核心是关注客户需求和满意度。
组织需要了解客户的需求，以便提供高品质的产品和服务，并增加客户忠诚度。
2. 管理流程的变异六西格玛管理法的第二个原则是管理流程的变异。
大多数问题都来自流程的变异。
通过面对流程中的变异，组织可以减少缺陷，提高效率和质量，降低成本。
3. 使用数据和事实进行决策六西格玛管理法的第三个原则是使用数据和事实进行决策。
使用数据和事实可以帮助组织正确地识别问题的根本原因，并制定相应的解决方案，从而减少错误决策的风险。
4. 系统性的方法六西格玛管理法的第四个原则是系统性的方法。
六西格玛管理法不是一种单一方法，而是一套系统性的方法，它需要在整个组织中广泛应用。
5. 充分地利用数据和改进方法六西格玛管理法的第五个原则是充分地利用数据和改进方法。
组织需要采用统计学方法和质量管理工具来收集和分析数据，并使用这些数据制定和实施改进方案。
6. 持续改进六西格玛管理法的第六个原则是持续改进。
该方法论需要建立持续改进的文化，并不断追求卓越，奉行持续创新。
第三部分：六西格玛管理法的实施1. 识别问题在六西格玛管理法的实施过程中，首先需要识别问题和机遇。
6西格玛基本方法及工具应用(PPT 57页)
3、6西格玛工具应用
（1）柏拉图（Pareto） （2）失效模式及影响分析（FMEA） （3）图表分析：
正态性检验、点图（Dot plot）、盒子图（Box plot） 直方图（Histogram）、饼图（Pie chart） 散点图（Mareix plot）、矩阵图（Matrix plot）
6σ 将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的 忠实信徒（Jack Welch）
中国电信股份有限公司湖北传输局
中兴对6西格玛的定义：
六西格玛是以客户为导向，以业界最 佳为目标，以数据为基础，以事实为依据 ，以流程绩效和财务评价为结果，持续改 进企业经营管理的思想方法、实践活动和 文化理念
中国电信股份有限公司湖北传输局
部分（低于１００％）需要进行部分再作业，通道速率等项目不符合要求，有一半的顾客 发现有缺陷。
部分（低于１００％）需要在原工程再作业，通道速率等项目不符合要求，很少的顾客发 现有缺陷
没有影响
严重度 １０ ９ ８ ７ ６ 5 4
3
2 1
中国电信股份有限公司湖北传输局
确定发生频度的衡量标准
发生率 非常高
中国电信股份有限公司湖北传输局
1、理解6西格玛——六西格玛管理理念
以客户为中心，充分关注客户
客户满意
客户不会说 客户没有想到的 不知道
令人兴奋 没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
客户会说出来 可度量 实施范围
实现
不用说的需求 想当然的需求 基本的 如果没有,客户抱怨
中国电信股份有限公司湖北传输局
可能１００％的产品要废弃，丧失基本功能，顾客非常不满。
产品需要选别（低于１００％）且部分要废弃，性能下降，顾客不满意
6西格玛管理法
[编辑本段]六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[2][3]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
[编辑本段]六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
[编辑本段]什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
六西格玛管理法二[宝典]-7页文档资料
![六西格玛管理法二[宝典]-7页文档资料](https://img.taocdn.com/s3/m/2116e8f6f5335a8102d220cf.png)
六西格玛管理法(2)主题四：主动管理从最简单的意思上说，“主动”就是在事情发生之前进行管理，与“被动”相反。
在实际的工作中，主动管理意味着关注我们经常忽略了的业务运作：确定远大的目标并且经常加以检视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎么做”。
总是被动地从一个危机转向另一个危机会让我们疲于奔命，同时给我们一种操纵了一切的假象，事实上它是组织失控的一种表现。
做到真正的主动，而不是令人厌烦和多疑，这才是朝着更有创造力，更有效率的方向转变的起点。
六西格玛管理法利用一系列工具和实践经验，采用动态的，即时反应的，主动的管理方法取代被动管理的习惯。
主动管理要求我们的管理能力从解决问题的能力向防止问题发生的能力转变，使问题在发生前由大化小，由小化无。
主题五：无界限合作“无界限”是杰克。
韦尔奇成功的秘诀之一。
在GE实施六西格玛管理法前，作为领导杰克一直忙于消除部门及上下级间的障碍，以便于组织内部横向和纵向合作。
通过对旧制度的革新（例如：消除官僚），改进了公司内部的合作，使公司获得了许多获益的机会，同时争取了许多顾客。
过去，仅仅是由于彼此间的隔阂和公司内部各部门间的竞争，公司每天都损失大量的金钱。
而六西格玛管理法扩展了合作的机会，当人们确认如何使自己的职责与公司的共同远景相适应时，就会意识到并衡量出工作流程各部分的相互依赖性。
无边界的合作并不意味无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作链，供应流程的需求。
更重要的是，它是在使各方面同时获益的态度前提下。
因此，六西格玛管理法能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。
主题六：对完美的渴望；对失败的容忍最后一个主题看上去好象自相矛盾。
怎么可能在追求完美的同时又容忍失败呢？简而言之，两者是互补的。
追求完美要求我们永不停止地创新，进取，但任何过程都是会有失败的出现，就像上帝给了我们选择的权利，伴随着选择错误导致失败的可能。
第八章质量管理新方法(6西格玛)精品文档
根据DPMO的计算公式：
DPMO
DPU1 000 000 每一单位出错机会
0.020 81 000 000 5
4 160
即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有4 160个 错误，这就是财务部门工资单的质量水平。
西南政法大学管理学院
西格玛水平与缺陷率对照表
Z（西格玛水平） PPMO（每百万缺陷机会缺陷数）
2
308,537
▶ Woorking Smarter ! Noot Woorking Harder !
▶ Doo it Right First Time !
西南政法大学管理学院
跳水
1
2
喔喔 我听说 平均为 四米深
3
西南政法大学管理4学院
为什么会发生这种事情呢？ 平均水平 vs. 离散程度
在任何业务中,评价结果的基准 不应是平均值,而是以偏差为基准。
COPQ 为 总费用的 15 ~ 25%
废弃 Test费用 不良
再作业
顾客返品 检查费用 Recall
过度夜班
文书作业迟延
价格决
优等货物费用
大顾客准备金
定错误 过多现场服务费用对现program不的正确的销售定货单
过度员工流失率企划迟延
后续措施不足 过度的在库水平
急补料
不使用的生产设备
错误制品的 开发费用
u (平均值) 10.002
10.n009、 9.995
S
(Xi X )2
i 1
n 1
0.00632
Z min(10.0110.002 ,10.002 9.99) min(1.27,1.90) 1.27
0.00632
6西格玛绿带教程(PDF65页)
Green Belt Training Discipline 绿带培训守则
Lessons will start at 4:00p.m. or 7:00p.m. sharply and all green belt candidates shall show up 5 minutes before started.
成本及改善之有效性
fei3702
3/65
Requirement for Green Belt Certification 绿带认证要求
100 % class attendance. 课 堂 出 席 率 100% Passing all quiz. 所 有 测 验 合 格 Complete a Green Belt project. 完 成 一 个 绿 带 项 目
课 堂 准 时 下 午 4:00 或 7:00 开 始 , 所 有 绿 带 学 员 必 须 在开课前五分钟到达。
Leaving the class early is not allowed. 不准早退。 Turn all mobiles or pagers to silence mode. 将手电或传呼机拨到静音模式。 Be awake during the class. 在课堂中请保持清醒。
管理层人员
公司管理层
客户
承诺支持核心团队
高层检查肯发内总体 的六西格玛活动
HOC
与CL详细审核项目的总 体进展情况
推广六西格玛工具, 项目监视
加强DMAIC项 目管理
扩展团队
资源分配倡导6西格 玛文化
核心团队
传导员
统计顾问
整合6西格玛工 具于标准操作程序
黑腰带
DMAIC项目策划
6sigma管理方法(ppt 355页)
第二十六页，共354页。
聚焦(jùjiāo)問題點階段
• 确定問題範圍 • Process Mapping • Process Mapping是調查情報的流程，而
使Process文件(wénjiàn)化 • 為明白改善的可以性而运用的工具 • Process Mapping制定 • 定義Process範圍〔要改善的普通領域或
Z值的計算
規格上限
Z
x
45 50 55 60 65 70 75
Pr( x
70)
x
70 60 5
(Z
2)
2.28%或22,800PPM
第十九页，共354页。
工序才干(cái gàn)測定方法 Z-值
• Z=3
LSL
USL
1σ 2σ 3σ
3σ能力
第二十页，共354页。
工序才干(cái gàn)測定方法 Z-值
6sigma管理(guǎnlǐ)方法 (ppt 355页)
2021/11/9
第一页，共354页。
6sigma概念(gàiniàn)Ⅰ
3sigma水平的公司
6sigma水平的公司
•銷售額中10~15%是損失費用 •百萬中有66,807個不合格品 •依靠品質檢查 •保證高品質需要很多費用 •不能按體系進行 •承認并滿足于99% •內部決定CTQ
•6Sigma Process是以D-M-A-I-C5階段構成并經過重要的13步驟
•6Sigma活動是通過現象剖析，展開問題，查明臨時性要素，以D-M-A-I-C 顺序(shùnxù)改善關鍵少數要素。
•先掌握現象，能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動；然後下一個階段 再接著進行改善活動。
{六西格玛管理}6西格玛精确的五步骤流程ppt35页
• 包含內部顧客宇外部顧客
產出-經由流程作業所得到的
材料或資料
CTQ
流程的關鍵品質環節
流程-必須執行滿足 顧客要求是→什 依麼照？顧客的需求
事業流程地圖
統計問題的本質
Measure QFD的流程（產品的運 用）
製造流程 （what）
產品特性 （what）
功能要求 （what）
顧客要求 （what）
- 特性值的中心位置 σ ：製程標準差
- 特性值的一致程度
Overview
Cp值等級
Cp值
等級
2.00≦Cp
A
1.33≦Cp＜2.00 B
6σ A 級 6σ B 級
1.00≦Cp＜1.33 C
6σ C 級
Cp﹤1.00 D
6σ D 級
上界
中心 下界
Overview
製程能力指數
製程能力指數
(Process Capability Index)
己的工作區域執行並完成專案。
專案成員(Members)：接收部分的6σ訓練的個人，支援在其工作
區域專案的執行。
Overview
6σ專案解決方案流程
專案是否支持 事業營運目標
Yes
檢查資料庫是否 Yes
有類似的專案？ (學習他人的經驗)
資料庫有否？
Yes
所有的利害
Yes
關係人都同意？
是否有資 源的提供？
Overview
Ca值等級
Ca值
∣Ca∣≦12.5% 12.5%＜∣Ca∣≦25% 25%＜∣Ca∣≦50% 50% ＜ ∣Ca∣
等級
六西格玛管理方法与技术
1.2 六西格玛的含义
那么，什么是六 西格玛？ What is 6 sigma?
1.2.1 过程波动(变差)的概念
❖ 众所周知，无论怎样加工，一批产品中任意两件都不完全相同。 例如，在轴的加工过程，由于人（情绪）、机床（工装磨损）、 刀具（强度、耐磨性等）、材料（直径、硬度等）、方法（进给 量、加工转速）、维修（润滑、易损零件更换）及环境（温度、 湿度）等因素存在差别，所以加工生产的轴没有两件是完全相同 的。正是过程中各个组成要素存在大量随机因素（人、机、料、 法、环的影响），导致过程的输出产品的质量特性（如尺寸、圆 度、表面粗糙度、硬度等）是随机变化的。因此，一个产品被制 造出来以前，其质量特性是不可预测的，即产品的质量特性是一 个随机变量。
六西格玛10大主题
1.3.1 6 是一种“管理哲学”,体现在10大主 题中,包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
六西格玛10大主题
1.3.2真诚关心顾客
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门 或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先 了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设 定企业目标，衡量绩效。
LSL 下偏差
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
分布的离散程度越大 USL 则也越大，反之， 上偏差 亦然；
1> 2> 3
3
4.5 6
σ(变异)与偏移(过程中心离开规格中心)
波平 动均 （发 散生 布偏 ）移 大
波平 动均 （发 散生 布偏 ）移 小