决策理论与方法概述
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❖ 远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业 里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间 有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要 完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表 格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需 要汇报什么。
两类决策与组织层次的关系
不良结构
问题类型 结构良好
程序化决策
意”为标准做出决策。
三、决策类型
❖ 个人决策与群体决策 ❖ 战略决策与战术决策 ❖ 初始决策与追踪决策 ❖ 确定型、风险型与不确定型 ❖ 程序化决策与非程序化决策
1. 个人决策与群体决策
❖ 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
❖ 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程
❖ 外部环境分析——机会与威胁 ❖ 内部环境分析——优势与劣势 ❖ 战略选择
1.外部环境分析——机会与威胁
❖ 机会：外部环境中对组织实现目标具有吸 引力的业务或领域
❖ 威胁：外部环境中不利的发展趋势对组织 实现目标形成的挑战
❖ 决定组织“可以”做什么 ❖ 一般可从宏观经济环境和行业背景两个层
面入手
❖ SWOT分析法 ❖ 业务组合矩阵法 ❖ 通用电气公司法
（一）SWOT分析法
❖ 综合考虑企业内部的优势(Strengths) 和劣 势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（ Opportunities）和威胁（Threats）等多种 因素，通过对其动态结合状况的分析，选择 和确定相应的生存和发展战略的决策方法。
❖ 怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率 ？
实例
❖ 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布 美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每 位总会计师有3—6个会计向他汇报。
❖ 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会 计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到 的大多数问题。
❖ 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序 的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎 么做。
❖ 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定 的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工 厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。
远大公司Fra Baidu bibliotek制度化管理
❖ 远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日 常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员 工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。
❖ 远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得 基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程 序化。
二、有限理性与满意原则
1.古典决策理论
古典决策理论的基础
❖ 经济人假设 ❖ 完全理性假设 ❖ 确定性假设 ❖ 最优决策原则
2.行为决策理论
❖ 有限理性假设 决策者的知识、能力是有限的，环境的 不确定性和复杂性及个人价值观的干扰 使理性受到限制。
❖ 满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性 的方法，在主、客观条件约束下以“满
❖ 理想业务：高机会、低威胁的业务 ❖ 冒险业务：高机会、高威胁的业务 ❖ 成熟业务：低机会、低威胁的业务 ❖ 困难业务：低机会、高威胁的业务
2. 内部环境分析——优势与劣势
❖ 决定组织真正“能够”做好什么 ❖ 识别组织所拥有的核心竞争力是内部环
境分析的重要任务
❖ 核心竞争力 ❖ 价值链
核心竞争力
度 效率较低、时间长；责任不清
；
发挥群体决策优势
❖ 丰富的信息、科学的程序、充分的民主 、敢于坚持真理的责任感有助于提高决 策质量。
❖ 适当设定最后期限有助于提高决策效率 。
❖ 民主协商与个人拍板相结合是实践中的 常用方法。
2. 战略决策与战术决策
❖ 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 ❖ 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
❖ 战略决策的实施是组织活动能力的形成与创 造过程；战术决策的实施是对已形成能力的 应用过程。
3.初始决策与追踪决策
初始决策： ❖ 初次选择
追踪决策： ❖ 调整性选择 ❖ 具有回溯分析、非零起点、双重优化的
特点
4.确定型、风险型与不确定型
❖ 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
决策构成要素
❖ 决策者 ❖ 决策目标 ❖ 自然状态 ❖ 备选方案 ❖ 决策后果 ❖ 决策准则
决策特点
❖ 目标性 ❖ 可行性 ❖ 选择性 ❖ 满意性 ❖ 过程性 ❖ 动态性
决策影响因素 决策有效性评价标准
❖ 环境 ❖ 过去决策 ❖ 风险态度 ❖ 组织文化 ❖ 时间
❖ 决策的合理性 ❖ 决策的可接受性 ❖ 决策的时效性 ❖ 决策的经济性
❖ 能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和 能力
❖ 资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实 物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、 信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等 无形资源
非程序化决策
高层 组织层次
低层
四、决策过程
❖ 识别问题 ❖ 确定决策标准 ❖ 给标准分配权重 ❖ 拟订方案 ❖ 分析方案 ❖ 选择方案 ❖ 实施方案
评价决策效果
第二节 决策方法
❖ 有关确定组织活动方向与内容的决策方法 ❖ 有关方案创造与拟定的方法 ❖ 有关行动方案分析、评价与选择的方法
一、确定活动方向与内容的决策方法
决策理论与方法概述
第一节 决策理论
❖ 管理的关键是决策 ❖ 有限理性与满意原则 ❖ 程序化决策与非程序化决策 ❖ 决策是一个复杂的过程
一、管理的关键是决策
❖ 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
❖ 狭义决策与广义决策 ❖ 决策与管理
案例：某烟草公司面临的环境动向
①有些国家政府颁布法令，规定香烟广告 包装印上关于吸烟有害健康的警告。
②有些国家的某些地方政府禁止在公共场 所吸烟。
③发达国家吸烟人数下降。 ④发展中国家吸烟人数上升。
机会与威胁矩阵
威胁可能性
大小
潜 在
2 3
1
严
重
性
环境威胁
成功可能性
大
小
潜
4
在
吸
引
力
环境机会
业务分类评价
❖ 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。
❖ 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
5.程序化决策与非程序化决策
程序化决策： ❖ 常规问题 ❖ 有例行程序和现成模式
非程序化决策： ❖ 非常规问题 ❖ 没有例行程序和现成模式
两类决策与组织层次的关系
不良结构
问题类型 结构良好
程序化决策
意”为标准做出决策。
三、决策类型
❖ 个人决策与群体决策 ❖ 战略决策与战术决策 ❖ 初始决策与追踪决策 ❖ 确定型、风险型与不确定型 ❖ 程序化决策与非程序化决策
1. 个人决策与群体决策
❖ 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
❖ 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程
❖ 外部环境分析——机会与威胁 ❖ 内部环境分析——优势与劣势 ❖ 战略选择
1.外部环境分析——机会与威胁
❖ 机会：外部环境中对组织实现目标具有吸 引力的业务或领域
❖ 威胁：外部环境中不利的发展趋势对组织 实现目标形成的挑战
❖ 决定组织“可以”做什么 ❖ 一般可从宏观经济环境和行业背景两个层
面入手
❖ SWOT分析法 ❖ 业务组合矩阵法 ❖ 通用电气公司法
（一）SWOT分析法
❖ 综合考虑企业内部的优势(Strengths) 和劣 势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（ Opportunities）和威胁（Threats）等多种 因素，通过对其动态结合状况的分析，选择 和确定相应的生存和发展战略的决策方法。
❖ 怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率 ？
实例
❖ 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布 美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每 位总会计师有3—6个会计向他汇报。
❖ 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会 计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到 的大多数问题。
❖ 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序 的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎 么做。
❖ 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定 的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工 厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。
远大公司Fra Baidu bibliotek制度化管理
❖ 远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日 常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员 工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。
❖ 远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得 基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程 序化。
二、有限理性与满意原则
1.古典决策理论
古典决策理论的基础
❖ 经济人假设 ❖ 完全理性假设 ❖ 确定性假设 ❖ 最优决策原则
2.行为决策理论
❖ 有限理性假设 决策者的知识、能力是有限的，环境的 不确定性和复杂性及个人价值观的干扰 使理性受到限制。
❖ 满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性 的方法，在主、客观条件约束下以“满
❖ 理想业务：高机会、低威胁的业务 ❖ 冒险业务：高机会、高威胁的业务 ❖ 成熟业务：低机会、低威胁的业务 ❖ 困难业务：低机会、高威胁的业务
2. 内部环境分析——优势与劣势
❖ 决定组织真正“能够”做好什么 ❖ 识别组织所拥有的核心竞争力是内部环
境分析的重要任务
❖ 核心竞争力 ❖ 价值链
核心竞争力
度 效率较低、时间长；责任不清
；
发挥群体决策优势
❖ 丰富的信息、科学的程序、充分的民主 、敢于坚持真理的责任感有助于提高决 策质量。
❖ 适当设定最后期限有助于提高决策效率 。
❖ 民主协商与个人拍板相结合是实践中的 常用方法。
2. 战略决策与战术决策
❖ 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 ❖ 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
❖ 战略决策的实施是组织活动能力的形成与创 造过程；战术决策的实施是对已形成能力的 应用过程。
3.初始决策与追踪决策
初始决策： ❖ 初次选择
追踪决策： ❖ 调整性选择 ❖ 具有回溯分析、非零起点、双重优化的
特点
4.确定型、风险型与不确定型
❖ 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
决策构成要素
❖ 决策者 ❖ 决策目标 ❖ 自然状态 ❖ 备选方案 ❖ 决策后果 ❖ 决策准则
决策特点
❖ 目标性 ❖ 可行性 ❖ 选择性 ❖ 满意性 ❖ 过程性 ❖ 动态性
决策影响因素 决策有效性评价标准
❖ 环境 ❖ 过去决策 ❖ 风险态度 ❖ 组织文化 ❖ 时间
❖ 决策的合理性 ❖ 决策的可接受性 ❖ 决策的时效性 ❖ 决策的经济性
❖ 能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和 能力
❖ 资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实 物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、 信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等 无形资源
非程序化决策
高层 组织层次
低层
四、决策过程
❖ 识别问题 ❖ 确定决策标准 ❖ 给标准分配权重 ❖ 拟订方案 ❖ 分析方案 ❖ 选择方案 ❖ 实施方案
评价决策效果
第二节 决策方法
❖ 有关确定组织活动方向与内容的决策方法 ❖ 有关方案创造与拟定的方法 ❖ 有关行动方案分析、评价与选择的方法
一、确定活动方向与内容的决策方法
决策理论与方法概述
第一节 决策理论
❖ 管理的关键是决策 ❖ 有限理性与满意原则 ❖ 程序化决策与非程序化决策 ❖ 决策是一个复杂的过程
一、管理的关键是决策
❖ 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
❖ 狭义决策与广义决策 ❖ 决策与管理
案例：某烟草公司面临的环境动向
①有些国家政府颁布法令，规定香烟广告 包装印上关于吸烟有害健康的警告。
②有些国家的某些地方政府禁止在公共场 所吸烟。
③发达国家吸烟人数下降。 ④发展中国家吸烟人数上升。
机会与威胁矩阵
威胁可能性
大小
潜 在
2 3
1
严
重
性
环境威胁
成功可能性
大
小
潜
4
在
吸
引
力
环境机会
业务分类评价
❖ 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。
❖ 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
5.程序化决策与非程序化决策
程序化决策： ❖ 常规问题 ❖ 有例行程序和现成模式
非程序化决策： ❖ 非常规问题 ❖ 没有例行程序和现成模式