小米手机价值链重构的分析
小米案例分析
摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。
关键词：小米公司；价值链；战略背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。
经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。
案例分析：一、从价值链的角度分析案例1、价值链定义及其分析模型。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。
2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。
根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。
⑴小米公司的五个基本活动：进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。
生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。
通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。
发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。
根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。
营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。
售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。
小米手机价值链重构的分析
坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以 采 购其 他 非关键 零部 件 。 目 前 由 于 小 米 手 机 的 市 场 供 不 应 而 小 米 手 机 则 以 互 联 网时 代 的 公 司 直 接和 自己 的粉丝 互动 ，营销 起来就 精 ； 隹 建 设与 产 品来打 造 ，去 面对 一个 相对 传统 得多。 求 ，处于 “ 饥 渴 ”状 态 ，供需 尚 不需要 完 全对接。在供需相对平衡 的情况下，如能 些 的科 技行 业 ，以 “ 轻 公司 ”的 姿态 来 ３ ，对顾客价值的颠覆
市 ，乃 至只 要物 流所 能 及之地 。 式 ，可 以省 掉所 有 中间利 润 ，直 接 回馈用 的 “ 米 粉 ” ，小米 为他们 成 立 “ 荣誉 工程 的忠诚度方面有其自身的弱点。小米手机 户 ，体 验 物 美 价 廉 的 产 品 。 在 线直 销 让 师 组 ” ，新 产 品 的 ＤＥ Ｍ０，先 让 这 些用 的初步成 功 ，顶 多只 是在 一场 步步惊 心的 小米 手机 不仅 有 钱赚 ，还 有 更重 要财 务功 户进行体验 ，并给予及时反馈 。对消 费 比赛 中赢得 了开局优势 ，作 为应对 ，其 效— —加 速 现金 回流 。如 果按 照传 统 零售 者 而 言 ，小 米 手 机 在 设 计 时 让 用 户 尽 量 他竞争厂商也 必将跟进 。但 当真正的价 渠 道 销 售 ，销 售 回款 的账 期 可 能 就 把 一 参 与 产 品 设计 ， 这 要 放 在 过 去 ，根本 不 可 格 比拼 开 始 之 后 ，价 格 、投 资 回报 、利 个 企 业 拖 垮 ，但 在 线 销售 就 把 这 种 压 力 能 实现 。 化 解 了 。 在 小 米 预 订 页面 我们 也 看 到 了 相 应 的 策 略 如 果 用 户选 择 在 线 支 付 ， 台，小米 的客 户 价值 主张 就是 通过 提 高产
小米手机市场STP分析
小米手机市场STP分析市场分析是企业制定市场营销策略的重要一环。
在进行市场分析时，常常使用STP分析方法，即对市场进行细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）。
本文将按照这一顺序对小米手机市场进行STP分析。
一、市场细分（Segmentation）市场细分是将整个市场划分为不同的细分市场，以满足不同消费者的需求。
对于小米手机市场，可以根据以下因素进行细分：1. 地理因素：根据不同地区的消费习惯和市场规模，将市场细分为国内市场和国际市场。
2. 人口因素：根据不同年龄、性别、收入和职业等因素，将市场细分为青少年、白领、中老年等不同消费群体。
3. 心理因素：根据消费者的购买动机、品牌偏好和消费习惯等，将市场细分为追求性价比的消费者、注重科技创新的消费者等。
二、目标市场选择（Targeting）目标市场选择是在市场细分的基础上，选择最具有潜力和吸引力的细分市场作为企业的目标市场。
对于小米手机市场，可以选择以下目标市场：1. 国内市场：中国市场是小米手机的主要市场，根据市场细分结果，可以将目标市场确定为青少年和白领群体。
青少年作为数字原住民，对于手机的需求量大且消费力较强；而白领群体则更注重手机的性能和品质。
2. 国际市场：小米手机已经进入了一些国际市场，如印度、东南亚等地。
根据市场细分结果，可以将目标市场确定为年轻人和追求性价比的消费者。
年轻人对于手机的时尚性和科技感更为关注，而追求性价比的消费者则更注重手机的性价比和品质。
三、市场定位（Positioning）市场定位是指企业在目标市场中通过差异化策略来塑造自己的品牌形象和市场地位。
对于小米手机市场，可以采取以下市场定位策略：1. 价值定位：小米手机以“性价比高”为核心竞争力，定位为能够提供高性能、高品质但价格相对较低的手机品牌。
通过提供性价比高的产品，吸引追求性价比的消费者。
2. 创新定位：小米手机以技术创新为特点，定位为科技感强、功能丰富的手机品牌。
小米手机战略成本管理案例分析
创新创造价值小米手机战略与价值创新浅析暨南大学管理学院2013级MPAcc 第三小组程敏、周思怡、李彦贞、蔡其伶、刘冠海、欧阳平、张汉荣、杨子城目录一、小米科技公司简介 (2)二、智能手机产业基本情况 (2)三、小米手机内部价值链分析 (4)小米科技公司的七项基本活动 (4)成本动因分析 (5)四、小米公司的战略选择浅析 (6)1、以什么角色进入什么行业 (6)2、选择什么样的竞争策略 (6)3、依靠什么、需要什么资源 (8)五、小米手机的价值创新（VIP） (8)六、小米手机核心竞争力分析 (10)核心竞争力评估 (10)小米未来何去何从 (11)一、小米科技公司简介小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司.小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.如今小米电视、小米路由器和小米盒子也成了小米的主要产品.小米名字由来小米的LOGO是一个“MI”形，是MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。
另外，小米的LOGO倒过来是一个心字,少一个点，意味着小米要让我们的用户省一点心。
小米手机的主要发展历程2010年4月6日小米公司正式成立，并入驻银谷大厦；8月16日MIUI首个内测版推出；12月10日米聊Android内测版正式发布；2011年7月12日小米创始团队正式亮相,宣布进军手机市场，揭秘旗下3款产品：MIUI、米聊、小米手机;8月16日小米手机发布会暨MIUI周年粉丝庆典在798举行，国内首款双核1。
5G手机——小米手机正式发布；9月30日米聊注册用户超过700万;MIUI支持13款手机，论坛用户超过60万;2012年6月26日，雷军宣布,小米公司获得第三轮2.16亿美元融资,公司估值40亿美元。
消息传出，业界深感惊讶;小米40亿美元的估值接近市值54亿美元的黑莓，是诺基亚88亿美元市值的一半;与国内互联网企业相比，超过了34亿美元的新浪，29亿美元的分众传媒，是奇虎360市值的2倍.更不可思议的是，小米自成立到估值40亿美元，仅仅用了两年时间；而在同样的两年时间里，Facebook只做到10亿美元估值；2013年8月22日小米科技董事长雷军昨日夜间(22日）在微博上证实了这一消息。
商业生态系统的构建与价值创造小米智能硬件生态链案例分析
内容摘要
在创新方式上，小米公司注重科技创新和用户体验。通过不断研发新技术， 小米推动产品和服务的升级换代，满足用户的需求。此外，小米还重视用户反馈， 将用户体验放在首位，不断优化产品设计和功能。这种以用户为中心的创新方式， 使得小米赢得了广大用户的喜爱和信任。
内容摘要
在资源共享方面，小米公司利用其强大的品牌影响力和渠道优势，为生态链 企业提供广阔的市场和发展空间。通过共享小米的资源，生态链企业可以快速进 入市场，降低成本，提高效率。同时，小米还为生态链企业提供技术支持、人才 培养和市场营销等方面的支持，帮助他们不断发展壮大。
市场营销
3、促销活动：小米生态链经常举办各类促销活动，如限时特惠、组合优惠等， 以吸引消费者购买。此外，小米还通过与相关企业合作，举办联合营销活动，扩 大品牌影响力。
管理策略
管理策略
1、产品生命周期管理：小米生态链注重产品生命周期管理，根据市场需求和 产品特点制定相应的产品策略。同时，针对产品的升级和迭代，小米也注重收集 用户反馈和市场需求，及时调整产品策略。
内容摘要
在构建生态链方面，小米采取了多方面的策略。它通过投资、孵化、合作等 方式，围绕自己的核心业务，积极拓展周边产品和服务。如今，小米已经形成了 一个庞大的生态系统，包括手机、电视、笔记本电脑、智能家居、穿戴设备、音 响、金融等多个领域。
小米手机产业链的市场现状分析及未来发展趋势论文
小米手机产业链的市场现状分析及未来发展趋势-论文摘要：
随着智能手机行业的快速发展，小米作为中国的领先手机品牌之一，其产品在国内外市场都取得了巨大的成功。
本论文旨在对小米手机产业链的市场现状进行分析，探讨其在技术、供应链、市场竞争等方面的优势和挑战，并展望未来发展趋势。
第一部分：引言
1.1 研究背景和意义
1.2 研究目的和方法
第二部分：小米手机产业链的市场现状分析
2.1 小米手机的发展历程和市场定位
2.2 技术创新和研发能力
2.3 供应链管理和成本控制
2.4 市场营销策略和品牌建设
2.5 竞争对手和市场份额
第三部分：小米手机产业链面临的挑战
3.1 技术竞争和产品差异化
3.2 供应链风险和原材料价格波动
3.3 品牌认知度和国际市场拓展
3.4 政策环境和法律风险
第四部分：小米手机产业链的未来发展趋势
4.1 5G技术和智能化趋势
4.2 跨界合作和生态链建设
4.3 国际市场拓展和品牌影响力
4.4 可持续发展和社会责任
第五部分：结论与展望
5.1 总结主要研究结果
5.2 对小米手机产业链未来发展的展望
5.3 发展策略和政府支持的重要性
通过对小米手机产业链的市场现状进行深入分析，可以帮助小米及其合作伙伴更好地了解行业竞争环境，制定有效的发展战略。
同时，对于其他手机品牌和相关产业链企业来说，也有助于借鉴小米的成功经验，提升自身的竞争力和创新能力，实现可持续发展。
从实体价值链 价值矩阵到柔性价值网 以小米公司的社会化价值共创为例
实现企业价值的创造和分享。本次演示将以小米公司为例，探讨这种价值创 造新路径的实践和意义。
小米公司是一家以智能手机制造和互联网服务为主导的多元化企业。为全球知名的科技公 司。小米的成功很大程度上得益于它对价值链到价值网转型的深刻理解和实践。
社会化价值共创是指企业通过与消费者、供应商、合作伙伴等利益相关者的 互动，共同创造社会和经济价值的过程。小米公司通过以下方式实现了社会化价 值共创：首先，小米注重与粉丝和用户的互动，通过社交媒体、内容营销等方式，
与消费者建立情感，提高品牌忠诚度。其次，小米通过开放平台和众筹模式， 与广大创客和开发者合作，共同研发创新产品，满足不断变化的市场需求。此外， 小米还积极参与公益事业，回馈社会，提高企业社会责任感。
总之，从实体价值链、价值矩阵到柔性价值网，小米公司灵活运用这些价值 创造工具，实现了高效的社会化价值共创。在这个过程中，小米不仅提升了自身 的竞争力，也为整个生态圈创造了巨大的价值。这表明，社会化价值共创是未来 企业发展的重要方向，值得广大企业深入研究和借鉴。
参考内容二
基本内容
在当今的数字化时代，互联网企业的价值创造方式正在发生深刻的变化。传 统的价值链模型，即从产品设计、生产、销售到售后服务的线性流程，正在被打 破。取而代之的是一种全新的价值网络模型，以更加灵活、互动和多元化的方式，
从实体价值链 价值矩阵到柔性 价值网 以小米公司的社会化
价值共创为例
基本内容
在当今的商业环境中，企业如何构建和优化其价值创造体系，以适应不断变 化的市场需求，已成为关乎企业生存和发展的关键问题。实体价值链、价值矩阵 和柔性价值网是三种重要的价值创造工具，本次演示将通过小米公司的社会化价 值共创案例，对它们进行深入探讨。
实体价值链是企业一系列相互关联的增值活动，包括原材料采购、生产制造、 市场营销、售后服务等环节。小米公司充分利用实体价值链的各个环节，实现了 高效的价值共创。例如，在生产环节，小米主打“互联网+制造业”模式，
小米手机市场STP分析
小米手机市场STP分析市场细分（Segmentation）市场细分是根据不同消费者的需求和特征将整个市场划分为若干个互相独立的细分市场的过程。
在小米手机市场的STP分析中，我们可以将市场细分为以下几个细分市场：1. 年龄细分市场：根据不同年龄段的消费者需求和购买习惯，将市场细分为青少年、年轻人、中年人和老年人等不同细分市场。
2. 收入细分市场：根据不同收入水平的消费者对手机的购买能力和需求，将市场细分为高收入、中收入和低收入等不同细分市场。
3. 地理细分市场：根据不同地理位置的消费者对手机的需求和购买习惯，将市场细分为城市、乡村和海外等不同细分市场。
目标市场（Targeting）目标市场是在市场细分的基础上，选择一个或多个最具潜力和吸引力的市场细分作为公司的目标市场。
在小米手机市场的STP分析中，我们选择以下目标市场：1. 年轻人市场：年轻人是手机市场的主要消费群体，他们对手机的需求多样化且追求时尚、性能和性价比。
小米可以通过推出具有创新设计、高性能和亲民价格的手机产品来满足年轻人的需求。
2. 中低收入市场：在收入细分市场中，中低收入群体是一个巨大的市场机会。
小米可以通过提供价格亲民但功能强大的手机产品，满足中低收入人群对手机的需求。
3. 海外市场：小米在国内市场的成功为其在海外市场的拓展提供了机会。
小米可以通过了解不同国家和地区的消费者需求，推出适应当地市场的手机产品，并加强品牌宣传和渠道建设，以扩大海外市场份额。
市场定位（Positioning）市场定位是通过差异化策略将产品在目标市场中与竞争对手区分开来，塑造产品在消费者心目中的独特形象和价值。
在小米手机市场的STP分析中，我们可以通过以下方式进行市场定位：1. 价值定位：小米可以强调其手机产品的性价比优势，提供高性能、创新设计和亲民价格的手机，满足消费者对性价比的追求。
2. 创新定位：小米一直以来注重技术创新，可以通过强调其手机产品的创新功能和设计，塑造小米手机作为科技潮流的代表品牌形象。
基于微笑曲线的小米公司价值链高端环节的改进(上)
基于微笑曲线的小米公司价值链高端环节的改进基于微笑曲线的小米公司价值链高端环节的改进((上)2014年12月10日摘要摘要：：近几年来随着经济的高速发展，各种手机产品层出不穷，而其中小米手机的横空出世更是引起了很大的关注。
对此，本文以小米公司的价值链为研究对象，在基于微笑曲线的基础上，分析了目前小米公司价值链的高端环节所存在的问题，并对研究开发与营销服务两个重要环节的改进提出建议。
进而以提升小米公司的创收能力与持续竞争能力，从而在激烈的手机市场竞争中占有一席之地，创造更大的经济效益。
关键词关键词：：微笑曲线，小米公司，价值链2011年9月5日，第一代小米手机M1公开在线预订，半天内预订数量超30万台，这对国内品牌手机来说实属罕见。
作为一款国内智能手机新上市的品牌，小米手机推出的一个卖点是“发烧友级别的消费品”。
小米手机智能水平达到一流，性价比很高，之后小米公司又相继推出了小米1S 加强版、第二代小米M2、小米2增强版2S、红米、小米3等多款不同型号的手机。
从2013年7月31日，红米手机发布到首轮开放购买的两周内，共获得了745万人预约，并以90秒10万台的速度创造了小米手机的最快销售纪录。
但是，小米公司漂亮的销售成绩单无法掩盖其背后存在的缺陷，小米手机存在的问题也逐渐被暴露了出来，而小米手机怎样才能走的更远是一个值得研究的问题。
一、小米公司概况小米公司概况 1.小米公司简介2010年4月，著名天使投资人雷军带领六名优秀团队成员(联合创始人兼公司总裁林斌，联合创始人及副总裁洪锋、黎万强、黄江吉、周光平、刘德)，创建了小米公司(全称北京小米科技有限责任公司)，这是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。
公司推出的MIUI 手机操作系统、米聊、四核手机、电视盒子等产品，获得了广大消费者的青睐。
小米公司“为发烧而生”的产品理念体现在其首创了用互联网模式开发手机操作系统200万发烧友参与开发改进的模式。
小米手机供应链结构PPT课件
二、小米手机供应链结构
高通 夏普 索尼 LG ............
英华达
小米科技
富士康
移动 电信
消费者 消费者
联通
消费者
消费者
供应链结构 精选
三、小米手机供应链模式
小米的供应链有一个重要的节点，就是每周举行的4人工作小组——雷军、林斌 、黎万强、周光平。从供应链角度看，小米这种模式跟传统手机厂商的不一样：
精选小米手机ຫໍສະໝຸດ 应链结构精选孙健一、公司简介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网 公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机 操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
从“米聊”，到手机操作系统“MIUI”，再到“小米手机”
米聊、MIUI、小米手机成为小米科技的三大核心产品。 精选
3、接近于零的仓储成本。与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同， 小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。 根据小米提供的数据，它在11月的出货量是200万台，其中70%的量走电商渠道 。每周二的抢购按照仓库的库存量销售，数字为30万至40万台，手机的库存周 期完全周转一次大约是10天，配件类大约3至4周。没有库存积压就意味着节省 了仓储成本。在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。
1、小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。传统手机厂商通常高于成本30%定 价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了—只有通过不断推新 品，才能保证利润。而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效 应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也 就越多。
2、快速的资金周转率。一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高 于其他手机厂商。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会 出现“应收账款”。这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离— 要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只 有当应收账款回收后才产生利润。
价值链重构案例
价值链重构案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和突破，以实现持续发展和增长。
价值链重构是一种有效的策略，可以帮助企业重新定义和提升自身的竞争优势。
本文将介绍一个价值链重构的案例，并探讨其带来的益处和影响。
## 案例描述我们选择了电子消费品行业的一个具体案例，以更好地说明价值链重构的实际应用。
该公司是一家知名的手机制造商，面临着市场份额不断下降的问题。
## 分析现状在对该公司进行深入调研和分析后，我们发现其面临的主要问题是产品同质化严重，市场反应迟缓，以及营销渠道不畅等。
这些问题导致了企业缺乏竞争力和创新力。
## 设计新的价值链为了应对上述问题，该公司决定进行价值链重构。
以下是他们的具体做法：1. 研发创新：通过加大研发投入，提升产品的技术含量和创新性。
他们与行业内的高校、科研机构合作，引进了一批高水平的研发人才，并建立了完善的研发流程。
2. 生产升级：公司将生产环节进行升级改造，引进先进的生产设备和技术。
通过提高产能和生产效率，降低成本，并保证产品质量的稳定性和可控性。
3. 品牌塑造：加强市场营销力度，重新塑造和定位企业品牌形象。
他们注重产品的差异化和个性化，通过精准的市场定位和广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。
4. 渠道优化：与线上线下的渠道合作伙伴紧密合作，优化渠道布局和销售网络。
通过与电商平台和实体店铺的合作，加强销售渠道的覆盖面和便利性。
5. 售后服务：加强售后服务体系的建设，提高用户体验和满意度。
他们建立了一个全天候的客户服务热线，并投入了大量资源培训客户服务团队，以快速响应用户的需求和解决问题。
## 结果和影响通过价值链重构的实施，该公司取得了显著的效果和影响：1. 增强了竞争力：产品的创新和差异化使该公司在市场上脱颖而出，增强了竞争力。
市场份额逐渐增长，品牌形象和认可度不断提升。
2. 提升了效益：生产升级和渠道优化使企业降低了生产和销售成本，提高了效益和利润。
公司的财务状况明显改善。
小米的价值观
小米的价值观小米的价值观：真诚与热爱的深度剖析小米的价值观以“真诚”和“热爱”为核心，这一理念贯穿于公司的使命、愿景以及日常运营中。
小米的价值观不仅塑造了公司的文化，也指导着其在市场竞争中的行为准则。
本文将从多个角度深入剖析小米的价值观，探讨其背后的逻辑与意义。
小米价值观的核心要素小米的价值观包括八条具体诠释，每一条都紧密围绕“真诚”和“热爱”两大核心展开：1.和用户交朋友：小米强调真诚对待用户，以用户为中心，通过深入了解用户需求，建立深厚的信任关系。
这种以用户为中心的理念，使得小米能够持续推出符合市场需求的产品，赢得用户的广泛认可。
小米通过社交媒体、用户社区等平台与用户保持密切互动，倾听用户反馈并快速响应。
这种互动不仅提升了用户满意度，也增强了用户对品牌的忠诚度。
2.工程师思维：小米鼓励技术创新和探索，注重产品质量。
工程师思维不仅体现在产品研发上，更贯穿于公司的整个运营过程中，确保每个环节都能达到最高标准。
小米的工程师团队在产品设计和开发过程中，始终坚持以用户体验为导向，力求在技术和功能上不断突破。
通过这种思维方式，小米在智能手机、智能家居等领域取得了显著的技术进步。
3.主人翁精神：小米倡导员工将公司使命与个人荣誉、责任紧密相连，不为短期目标牺牲公司长期价值。
这种主人翁精神激发了员工的积极性和创造力，为公司的持续发展提供了强大动力。
员工在工作中表现出高度的责任感和使命感，积极参与公司决策和创新项目，推动公司在全球市场的拓展和竞争力提升。
4.信任第一：小米将诚信作为所有行为的底线，真诚对待所有利益相关者，包括用户、同事、股东和合作伙伴。
这种信任文化为小米赢得了广泛的合作伙伴和用户的信赖。
小米通过透明的沟通和开放的合作模式，与供应商、合作伙伴建立了稳固的关系，确保供应链的稳定和产品的高质量。
5.共创共识：小米鼓励员工参与决策过程，充分沟通并达成共识。
这种共创共识的文化氛围促进了团队之间的协作和配合，提高了决策效率。
价值链重构对产业效益的影响分析
价值链重构对产业效益的影响分析随着科技的不断进步和全球化的加剧，产业竞争日益激烈。
在这个快速发展的时代，企业如何保持竞争优势成为摆在每个企业家面前的难题。
价值链重构作为一种有效的解决方案，已经在各个行业得到了广泛应用。
首先，让我们来了解一下什么是价值链。
价值链是指将企业内部的一系列活动按照从原材料采购到产品销售的过程划分出来，从而帮助企业了解自身价值创造的各个环节。
而价值链重构则是对这些活动进行重新组织和优化，以提升产业效益。
价值链重构在产业效益中的影响体现在多个方面。
首先，它有助于提高供应链的效率。
通过评估和重新规划供应链中的各个环节，企业能够减少生产成本和交货时间，提高生产效率。
例如，汽车制造业中，一些企业通过与供应商紧密合作，进行原材料采购和生产计划的整合，从而减少了原材料的浪费和耗时。
这种供应链的优化不仅提高了企业的产能利用率，还可以加快产品上市速度，提升市场竞争力。
其次，价值链重构也可以促进企业创新能力的提升。
在新兴产业中，技术创新是保持竞争优势的关键。
通过与外部科研机构或合作伙伴合作，企业可以将研发环节外包，降低研发成本。
同时，通过加强内外部合作，企业也能更加及时地获取市场动态和行业趋势，从而能够更好地把握市场机会，进行产品创新。
例如，手机制造公司可以与手机零售商合作，共同研发更符合市场需求的手机产品，并通过供应链的整合和重新规划，快速将产品推向市场。
此外，价值链重构还有助于提升企业与顾客之间的互动和沟通。
通过与顾客建立更紧密的联系，企业可以及时了解到顾客的需求和反馈，从而能够根据市场需求进行产品定制和改进。
电商行业正是充分利用了这一优势，通过用户数据的分析和挖掘，实现了个性化推荐和营销策略的制定。
这种精准营销不仅提高了客户满意度，也加强了企业与顾客之间的忠诚度。
然而，要实现价值链重构所带来的产业效益，企业需要面临一些挑战。
首先是组织管理的变革。
价值链重构会改变企业内部的工作流程和组织架构，需要领导者具备较高的变革管理能力，以便顺利实施和推进价值链重构。
推荐-战略管理小米案例分析5 精品
小米手机案例分析报告公司正式成立于20XX年4月，是一家专注于智能产品自主研发的公司。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
小米公司首创了用模式开发、参与开发改进的。
从价值链的角度看，小米成功的原因产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条即是所谓的价值链。
根据宏碁集团创始人施振荣先生提出的微笑曲线理论，在产业链中，附加值更多的是体现在两端，即设计、开发和销售、服务，处于中间环节的制造附加值最低。
针对小米而言，在产业链方面，小米有专门的团队进行设计和研发, 小米人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，小米在这方面的实力是公认的首屈一指。
在研发投入上，小米的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。
市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。
小米坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。
小米能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术；在销售方面，小米采取的是网上直销，并借用凡客的供给商进行物流和配送，舍弃了以往传统手机销售的手机大卖场的渠道，或者转型期的国美电器网上商城、苏宁商城等，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和商场入驻的费用等，大大减少了中间环节的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
售后服务可在网上提问并预约离用户最近的实体店进行维修。
以上两方面均处于微笑曲线的两端，即利润空间最大的区域，而小米手机的代工厂为富士康和英华达，加工制造处于微笑曲线的最低端，其利润空间也最低。
另一方面，小米构建了自己的价值网络。
如投资优酷、土豆，爱奇艺，iHealth、凯立德、华策电影、一起作业、多玩、多看，成立芯片公司松子电子；经营以手机为中心的产品，如耳机、路由器、手环、保护膜、贴膜、后盖及其他周边产品，除手机外，小米还涉猎了电视、平板、净化器、汽车系统等行业，通过合作关系及前后相继的生产经营环节，建构了更丰富的价值组合，亦通过发挥非控制性契约网络作用增强了风险对抗能力。
基于价值链的营销战略成本管理——以小米科技为例
基于价值链的营销战略成本管理——以小米科技为例摘要：在小米科技公司的成功背后，离不开其紧抓“顾客——企业——顾客”的价值链循环，透彻的分析营销战略成本，灵活运用营销手段进行成本的管理控制。
本文以小米科技公司为例，从价值链管理为切入点，研究公司关于营销战略的成本管理。
关键词：营销战略；成本管理；成本控制■探析营销战略成本，促进成本管理控制随着科学技术的进步，智能手机的更新换代速度远远超过了人们的预想，小米科技公司紧抓契机，细致地进行营销战略分析与成本的管理控制，突破重围，不断发展壮大，赢得了较大的市场份额。
（一）细致分析营销环境特征，挖掘成本驱动因素一个企业要想长久持续的生存下去，就必须对其所处的营销环境有清晰地了解，然后才能够进一步的挖掘成本的驱动因素，进而有针对性的进行成本控制。
成本驱动因素包括技术、人才、管理三大方面。
对于以研发智能机为主要业务的小米来说，技术是重点成本驱动因素，随着科技的飞速发展，智能机的更新换代速度加快，使得小米更加重视对技术研发成本的投入，通过提高技术来降低生产成本，进而提高生产效率。
在人才投入上，小米有以雷军、黎万强等为代表的精英开发团队，高端的技术研发人才以及高效的执行效率都是降低成本的重要条件。
同时，管理水平的好坏也是重要的成本驱动因素，雷军作为小米的CEO，不仅极具个人领导魅力，而且将管理细致到每个部门每个作业单元每个员工，加强层级管理，不断提高管理水平与效率，这样才更有利于成本管理的展开。
（二）合理规划营销战略成本，制定成本管理计划把握了营销环境的特征，了解了营销的成本驱动因素，接下来就需要制定一个合理的成本控制计划，来帮助营销战略的顺利实施，促进生产成本、仓储成本、宣传成本、营销成本的节约。
在生产上，小米科技公司将核心精力集中于研发设计上，将自身不擅长的生产环节外包给富士康、英达华，这样能够削减甚至剔除非增值作业环节，能够帮助公司合理的安排生产和研发计划。
在仓储上，其采用网上预约抢购，这种按需生产的方式，避免了生产过量的产品，从而减少库存产品的堆积，直接减少仓储保管费用等。
小米如何创造价值案例分析
案例使用说明：小米如何创造价值？一、教学目的与用途1.本案例主要适用于选修《营销管理》、《创业管理》、《战略管理》、《管理学》与《商业模式》等课程的学生，包括MBA、EMBA、EDP高层经理。
2.本案例的教学目的在于通过案例学习帮助学员了解移动互联网战略思维，重新思考企业与顾客的边界，从全价值链出发分析企业如何在研发、设计、生产、采购、营销、销售、服务等环节与顾客价值共创，研讨粉丝经济、体验营销、用户归属感、口碑营销与颠覆式创新等理论、方法与工具的应用。
二、启发思考题（可供选择）1.如何解读雷军进入智能手机“红海”的创业决策？2.小米公司的研发与设计模式是如何颠覆传统做法的？3.小米如何在苹果等众多强势品牌的夹缝中赢得用户芳心？4.众多品牌纷纷模仿与围剿小米，小米如何保卫市场根据地？5.小米快速成长的商业模式对传统企业有何启示？三、分析思路教师可以根据自己的教学目的与目标来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1.本案例分析从创始人雷军的视角与立场出发，遵循“创业反思-趋势判断-机会分析-颠覆式创新-互联网思维-与用户价值共创”之逻辑思路。
2.从价值共创的理论视角解读小米搭建与用户全方位互动平台，分析小米从全价值链吸引用户深度参与到研发、设计、市场、销售与服务等环节的过程与方法。
3.总结小米的商业模式，引发学员探索颠覆式创新、互联网思维以及传统企业如何借助互联网实现创新转型。
四、关键要点1.小米不仅打破了企业与用户之间的边界，而且打破了研发、设计与营销之间的边界，从全价值链小米倡导并创造条件让各部门员工与用户一起玩手机，以产品为载体，经营用户的心，小米与用户像是在谈一场恋爱，相识、相知、相爱、结婚、生子与经营家庭等，围绕营销三大核心问题：如何练好内功让用户主动来追求你？如何进攻抢夺竞争者的用户？如何让老用户重复购买、交叉购买与口碑传播？用户不再只是产品的购买者与消费者，更是价值的创造者与主导者。
小米手机价值链重构的分析
小米手机价值链重构的分析摘要：传统企业存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。
本文重点介绍小米手机如何在渠道、市场、利润、生产等价值链的重构进行了创新，并取得成功的例子。
关键词：小米模式价值链重构创新网络经济发展迅速，一场以经济全球化和信息网络化为标志的产业革命，以前所未有的姿态冲击着原有的生产方式，改变着原来的企业经营管理模式，对企业的人、才、物、产、供、销带来巨大的冲击。
企业必须适应这种网络环境的变化，顺应时代的潮流，从而进行经营管理的革命已势不可当。
传统经营渠道效率不足，易被新业态钻空子。
中国的传统渠道存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。
目前国产手机的生产运营模式主要有高度依靠运营商渠道，以量取胜，代表企业是中兴、华为、酷派、联想的传统型企业，以及像步步高、金立、OPPO等市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的第二种企业。
而在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合很好的互联网企业如小米手机的杀入，形成了国产手机行业的第三态。
一、小米手机商业模式的创新小米手机的商业模式有异于传统手机制造商。
目前手机生产商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为、联想等。
而小米手机则把手机本身的价格做到更低、配置最高，理想中商业模式是以小米手机作为载体，收集、扩大并绑定用户，通过互联网应用与服务盈利。
共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。
这一商业模式的核心理论与网络法则--梅特卡夫定律相媲美。
梅特卡夫定律认为，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，同时网络具有极强的外部性和正反馈性，即联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。
而小米手机理念则是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。
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小米手机价值链重构的分析摘要：传统企业存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。
本文重点介绍小米手机如何在渠道、市场、利润、生产等价值链的重构进行了创新，并取得成功的例子。
关键词：小米模式价值链重构创新网络经济发展迅速，一场以经济全球化和信息网络化为标志的产业革命，以前所未有的姿态冲击着原有的生产方式，改变着原来的企业经营管理模式，对企业的人、才、物、产、供、销带来巨大的冲击。
企业必须适应这种网络环境的变化，顺应时代的潮流，从而进行经营管理的革命已势不可当。
传统经营渠道效率不足，易被新业态钻空子。
中国的传统渠道存在结构性缺陷，在渠道管理、利润分配、市场推广、生产管理方面有诸多困局，这为电子商务等新业态的发展提供了“钻空子”的机会。
目前国产手机的生产运营模式主要有高度依靠运营商渠道，以量取胜，代表企业是中兴、华为、酷派、联想的传统型企业，以及像步步高、金立、OPPO等市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的第二种企业。
而在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合很好的互联网企业如小米手机的杀入，形成了国产手机行业的第三态。
一、小米手机商业模式的创新小米手机的商业模式有异于传统手机制造商。
目前手机生产商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为、联想等。
而小米手机则把手机本身的价格做到更低、配置最高，理想中商业模式是以小米手机作为载体，收集、扩大并绑定用户，通过互联网应用与服务盈利。
共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。
这一商业模式的核心理论与网络法则--梅特卡夫定律相媲美。
梅特卡夫定律认为，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，同时网络具有极强的外部性和正反馈性，即联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。
而小米手机理念则是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。
即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。
“小米模式”，其实就是移动互联网时代的制造业重构。
印证了梅特卡夫定律式的“效用递增--需求创造了新的需求”消费模式。
在网络经济迅速发展的今天，有很多类似的商业模式，如腾讯以免费的即时交流工具QQ为载体收集大量的用户，在有了一定量用户沉淀后，便能够以各种互联网应用来盈利。
可以说，发展并保持用户对产品的黏度，然后通过庞大的用户资源来寻求赢利点是互联网最主要的一种商业模式。
除此之外，360，新浪微博都是典型的成功案例。
小米手机只是一个载体，就是一部互联网手机，所以说小米是一个互联网公司而不是一个手机制造企业。
二、解读小米手机价值链重构商业模式是网络经济中讨论最多而最不容易理解的方面。
不过，他却是大多数网络公司在争取风险投资公司考察的核心内容之一。
迈克尔·罗帕教授指出，“商务模式规定了公司如何在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
”商务模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的，即一种赚钱的方法。
第一部小米手机诞生后，直接冲击了传统的手机制造模式和营销模式，无论是人员、技术还是产品理念与销售渠道建设。
而传统手机企业自身有各种的不足：（1）、渠道：存在分销环节多、管理成本高、区域扩张受限等诸多的问题。
（2）、市场：品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。
（3）、利润：厂家议价能力削弱；中间商环节多，利润分配多级；渠道成本高，利润层层过滤。
（4）、生产：生产与销售信息断层，导致库存积压或供货不足；难以满足消费者个性化需求。
而小米手机则以互联网时代的公司建设与产品来打造，去面对一个相对传统一些的科技行业，以“轻公司”的姿态来挑战其它传统“大腕”，对传统厂商的传统模式产生了直接冲击。
1、突破传统渠道重构在实践中，小米手机不走寻常路，尽可能降低渠道成本，采用社会化媒体的“零费用营销”等“全互联网模式”。
在分销渠道环节，小米只走电子商务渠道，即在线直销，也就是销售完全依托小米网站，舍弃了以往传统手机销售的手机大卖场的渠道，或者转型期的国美电器网上商城、苏宁商城等，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和商场入驻的费用等，大大减少了中间环节的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市，乃至只要物流所能及之地。
在线直销的方式，不仅迎合发烧友们的网购潮流，更是一种先进的销售模式，可以省掉所有中间利润，直接回馈用户，体验物美价廉的产品。
在线直销让小米手机不仅有钱赚，还有更重要财务功效——加速现金回流。
如果按照传统零售渠道销售，销售回款的账期可能就把一个企业拖垮，但在线销售就把这种压力化解了。
在小米预订页面我们也看到了相应的策略：如果用户选择在线支付，则不用承担快递费用，而如果选择货到付款则需要支付20元每台的快递费用。
这样的B2C交易方式给小米带来了及时、宠大的现金流。
2、拓展市场建设传统企业在运营管理中品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。
所以互联网企业应看到这方面的不足，从另一个角度去看待问题。
互联网时代的竞争法则是，“没有哪一个品牌，强大到不能被挑战；没有哪一个品牌，弱小到不能去竞争。
”小米手机在营销推广方式上，依据公司策略，不在广告上花钱，通过MIUI 论坛、微博、论坛等进行营销，对发烧友极别用户实行单点突破，成功实现口碑营销，避免了电视广告、户外广告等传统营销中的“烧钱”模式。
而专注做好产品，依赖“病毒式营销”口口相传。
在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。
传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。
3、对顾客价值的颠覆手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。
低价迎合了手机发烧友的胃口也并有钱可赚。
小米手机在产品生产设计环节，也做到了完全的互联网化，通过互联网的方式发动群众一起来做手机，更人性化的让消费者价值得到提升。
在设计上不再只依赖传统的设计师们关起门来臆想和向外部做问卷调查回访的方式。
小米通过官方论坛和各种社会化媒体，直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。
客户不仅是消费者，与客户找到沟通语言，更应该成为生产设计伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周实时进行更新。
而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予及时反馈。
对消费者而言，小米手机在设计时让用户尽量参与产品设计,这要放在过去，根本不可能实现。
得益于互联网开放共享的系统平台，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。
小米最终把手机做成为一款真正的“用户自己定义的手机”。
4、柔性生产按需定制在3C家电及功能手机时代，很多厂商倒闭的主因是没能解决“零库存”模式。
同时，由于对供应链的优化，缩短了产品到达用户的时间，使传统手机这一“重资产模式”转变为“轻资产生产模式”。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。
先有订单，才开始生产。
本质上颠倒了传统供应链节点的先后顺序，外界总是认为小米缺货，被指责过度“饥饿营销”。
互联网环境下，饥饿营销是卖方与卖方、生产商与用户掌握的信息足够多，解决信息不对称后才使用的一种营销方法。
戴尔模式的实质是“按需定制”，据介绍，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。
目前由于小米手机的市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要完全对接。
在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。
三、小米手机的创新与挑战小米手机的热潮还在继续，创业3年，小米的成功逆袭被解读为用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则，截至2013年6月底，包括中国内地、香港、台湾三地共有1422万小米手机用户。
手机与移动互联网结合的模式使得小米手机一路高歌猛进。
小米手机除了在渠道、品牌、用户价值、生产库存等方面实现价值链重构外，还围绕四条法则进行创新：一是做最好产品；二是营销模式的改变；三是硬件、软件和互联网服务“铁人三项”；四是小米的“粉丝经济”。
但对比互联网成功的案例，以手机作为载体发展用户的在模式在持久盈利能力、用户的忠诚度方面有其自身的弱点。
小米手机的初步成功，顶多只是在一场步步惊心的比赛中赢得了开局优势，作为应对，其他竞争厂商也必将跟进。
但当真正的价格比拼开始之后，价格、投资回报、利润水平、系统平台是小米未来面临更大的挑战。
由于传统的价值链存在诸多缺陷，企业在重构价值链的时候必须以满足顾客的需求为出发点、在竞争对手的考量上不应只局限于行业内的竞争, 而应有跨越行业的眼光来看待价值链的重构过程，同时技术、平台发展迅速，要有动态看问题的眼光。
企业管理者应有前瞻性战略眼光，打破传统思维，尽早发现产业发展的趋势，从而采取相应对策。
参考文献：[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社，1997.[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社.2001.[3]Elias M.Awad.《电子商务：从愿景到实现》（第3版）[M].人民邮电出版社.2009.作者简介：钟诚，讲师，中共福州市委党校，研究方向：电子商务、商贸流通罗小凤，女，福建师范大学经济学院，研究方向：电子商务、管理科学。