市场营销中的目标管理与绩效考评

自我介绍——沈荣森1961年出生于杭州男
1979年——1984年就读于浙江医科大学医疗系
1984年——1992年浙医大杭州分校任教药理学
1992年——1995年就职于西安杨森
1995年——2000年就职于拜耳医药
200
理（八年的沟通能。

市场
织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。

以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。

目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。

目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院着名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。

目标管理的好处归纳为以下十条：
①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。

②推动和加强计划的实施。

③为控制提供明确的标准。

④在管理者之间协调动机。

⑤更好地开发人力资源。

⑥减少工作中地冲突。

广。

您
？
假如有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标？
假如目前您并没有目标，您会不会很难评估您属下的工作业绩？
回答了上面的问题以后，您是否认为您的回答有助于您做一位有效的主管？
学习将有助于您改进现状！
如何设定目标1.目标的功能
目标具前瞻性。

（向前管理）
目标能使“解决问题”成为可能
目标能培养“能干的人”
目标能建立良好的工作关系
能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感2.如何设定“良好目标”的要点：目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。

3.目标的多元化和一致性
企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标
发下层管理理者都非通过实现
4.
目
目
目
实
期
参
2.
授权原则
资源提供原则
沟通原则
3.成果评价阶段－－－考核与共同评定
公开原则
公平原则
共鸣原则
目标设定程序表第一步：设定目标
第二步：达成此目标所得到的好处
第三步：达成此目标所面临的阻碍
第四步：达成此目标所需的知识与技能
第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织
第六步：达成此目标的行动
第
1.1
便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。

除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见。

绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
㈠绩效考评是完成销售目标的有力保障
销售目标是销售管理过程的起点。

它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。

这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使
他们朝着销售目标方向努力。

同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。

这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。

可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。

㈡绩效考评是给予公平报酬的依据
科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。

有效的绩效考评方案
㈢
㈣
各销售区域的业务活动量会自动增加。

因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。

同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。

绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。

（五）让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望
虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。

都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。

绩效考评是一种正规的、周期
性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要。

绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。

二．绩效考评条件与绩效考评原则
㈠
1.
对他做的事情抱有期望和要求。

这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。

前者称为职务标准，是对工作的标准。

是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。

这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能保证客观公正。

第四，择绝对考评标准。

避免让不同的考评人对相同职务的员
工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。

避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。

因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。

因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

2．必须要有完整的信息
3.
般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。

考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。

培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

㈡考评原则
考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三个原则：1.实事求是。

实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立
在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。

2.重点突出要求考评要根据80/20原则。

考评内容不可能涵盖该岗
位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。

这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。

主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。

3.
才能确定引起问题的原因。

”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助。

通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与
业绩。

1.2销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。

一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。

销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图：
光靠这些信息是远远不够的。

因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。

所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。

当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。

一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。

以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。

下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。

一、客观考评
职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。

以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。

客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。

㈠产出指标
考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。

在销售分析中将销售人员
1．
2．
借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。

常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。

对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。

销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。

一般希望的结果是客户数会上升。

另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。

有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。

还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。

显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。

显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。

㈡投入指标
许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努
因此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。

２．工作时间和时间分配
因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。

如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。

通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销
售人员的工作效率。

一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。

为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。

不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。

３．费用
前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力
进行系统地处理才能得到。

个人业绩考评常用的投入与产出指标
１．费用比率
销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。

销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率。

这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系。

比如当销售／交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较低。

但是，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。

如果一个销售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。

每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。

这个比率可以采用总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。

这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较，也可以用于与同行业其他企业之间的横向比较。

２．客户开发与服务比率
客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。

客户渗透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售区域
划内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问计划。

每次访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。

考评销售人员个人业绩的常用的比率指标
（3）销售区域管理。

包括销售访问计划、费用控制、销售文件的记录和处理。

（4）客户与企业的关系。

包括对与客户、同时以及企业关系的处理
（5）个人特点。

包括工作态度、个性、能力等。

但要具体情况具体分析，比如说：在作出解雇或补偿决定时。

企业会比较注重销售成果；而在作出调动或升迁决定时，工作知识与客户关系更为重要。

（二）主观考评的方法
主观考评常用的方法有评分法、图表法和BARS法。

主观考评一般涉及的销售人员的行为考核。

评分放就是考核人员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制
某销售人员的考核评分情况
BARS体系认为各种影响销售业绩的因素的影响力是不同的，考评的关键就是找出主要影响因素。

BARS体系的逻辑是：首先确定那些对销售成功起关键作用的行为；然后，恰当的描述这些行为，并给予一个分值（０――――１０）；在次基础上再对销售业绩进行考评。

整个的考评步骤如下：
第一，由第一组专家确定销售业绩有那些表现形式；
第二，由第二组专家会议以前发生的好与坏的典型业绩实例，并详细分析原
因，确定那些行为是决定业绩好坏的关键行为；
第三，由第三组专家将各种关键行为与相应的业绩表现联系起来，并根据业绩表现的有效性大小给予评分（０――――１０），作为评价尺度；
第四，用这一尺度来评价现实行为。

用BARS法评价时间的例子。