高绩效教练[优质ppt]

教练式领导
建立互信与密切关系 消除下属的工作阻碍 有架构的提问 主动聆听
著有《工作学习地图》、《网球的内心游戏》等 书的盖尔威（Timothy Gallwey）提出了一个著名 的模式：
绩效=潜力-阻碍
公司组织的 限制
害怕失败
老板的管理风
格
还有……
阻 碍 分 为 哪 些？
HOW 帮助下属搬开障碍的技巧
收集与清楚认知事实、信息， 并判断它们是否相关的能力
真心选择、接受与投入行动， 并为之负责
教练式领导
最大的目的——
通过适当的工具，刺激对方思考，提升他 的觉察力，激发他原本认为自己没有的潜 力。
教练式领导
建立互信与密切关系 消除下属的工作阻碍 有架构的提问 主动聆听
互信是最重要的基础
HOW 开放式提问的技巧
还有什么？ 对你来说，这件事情最困难，最有挑战性的部分是什么？ 如果你的朋友面临这样的处境，你有什么建议？ 你这么做（说）会让你得到（失去）什么？ 假如某人对你这么说（做），你会有什么感觉/想法/做法？ 我不知道这件事下一步会如何演变，你会怎么做？ 你认为答案是什么？ 这么做对你或别人会造成什么后果？
为什么好人才无法发挥潜力？怎么做才能 让员工成为优秀的工作者？
做教练，而不是教授
教练式领导(coaching based leadership) ——就是这些问题的最佳解决方案
指的是利用一套系统化的方法（主要是提 问与反馈），开发工作者的技巧与潜力， 让他们展现极致的工作力。
教练式领导
觉察力
责任感
高绩效教练
--教练式领导（coachingbasedleadership)
经过3个半月的努力，小张终于带领团队 完成了80%的四季度的任务。只是小张的心中 没有喜悦，因为不只结果数据差强人意，完成 的时间还整整多用了半个月。
面对一脸歉疚的团队长以及兵疲马困的团 队成员，小张实在不忍心多说什么。然而他不 能理解的是，这些他精挑细选的，原来是被寄 予厚望的一群人，为何表现却不如预期？
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成功的教练式领导，必须以下属信任 团队长为前提，共同思考问题，分享信 息。
HOW 巩固彼此关系的技巧
展现你的礼貌 对下属的工作表现、人生观与目标表示尊重 对下属的压力与困难展现同理心 适时地关心、照顾部属，但不要像父母对小孩那样无微不至 让下属觉得你很可靠 提供相关的知识与信息
教练式领导
建立互信与密切关系 消除下属的工作阻碍 有架构的提问 主动聆听
HOW 聆听对方回答的技巧
不要打断对方的话。 多谈对方的事及感觉。 注意对方的情绪性字眼。 注意对方使用身体语言。 帮助对方把话说清楚。
教练(coach) 与良师(mentor)的区别
赢得对方信任，维持双方的平等关系， 给对方设定清楚的目标， 提供有用的信息 帮助对方自己寻找解决方案……
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教练式领导
建立互信与密切关系 消除下属的工作阻碍 有架构的提问 主动聆听
问对问题是教练式领导的精髓
—— 运用开放式问题由广泛的问题起头，再逐 步聚集到细节上
GROW模型 (GROW Model)
• G（Goal setting）：确认员工业绩目标 • R（Reality Check）：搞清现状，寻找动因 • O（Options）：寻找解决方案 • W（What ?When?Who?）：制定行动计划和评 审时间
和下属聊聊他们心中的焦虑与恐慌，讨论情绪方面的问题；
和他一起设想最糟的状况：做不好可能会丢掉一个很重要的机会，或是眼 前的工作可能不保，然后找出其他替代方案。例如，如果把时间花在开发新 客户上，可能会得到一笔更大的单。
如果下属的工作有成果，大方、真诚地赞美。毛病一定要真心，虚伪或不 必要的赞美不仅空洞，也很容易被识破，反而会让对方放弃自我提升的意愿。