管理会计案例索引四(1)教学提纲

管理会计案例索引（四）来源：中华人民共和国财政部公告日期：2016-08-24 作者：中华人民共和国财政部一、预算管理（一）同济医院战略导向的全面预算管理体系构建医院战略规划是医院全面预算管理的出发点和依据，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开。

华中科技大学同济医学院附属同济医院为落实“2020年建成国际一流医院”的发展目标，通过实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升；同时，病人费用增长得到控制，医务人员待遇得到逐年提高，有效地推动了医院医、教、研的发展，使医院的发展规划和战略目标逐年得以实现。

其主要做法包括：一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由基层业务科室、归口职能部门、预算管理委员会（党委常委会或党政联席会）、职工代表大会构成的四级预算管理体系。

二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算。

根据医院长期战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算；归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算；根据基层业务科室工作量、次均费用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。

基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战略目标的原则下，确定相关预算。

三是预算审批“三上三下”，融入战略发展目标。

医院预算审批经历“三上三下”论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。

四是预算逐层考核，战略目标深入人心。

医院建立了从职代会到基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略目标渗透到科室和岗位。

医院将战略目标推进、预算执行率、成本管控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整体目标的良好氛围。

（二）华东师范大学院系构建预算管理状况评价指标体系华东师范大学在以院系为基本预算单位的二级预算管理体制基础上，通过设计并实施院系预算管理状况评价指标体系，实现了对院系预算管理状况的量化评价，满足了院系不同年度间的纵向比较和不同院系间的横向比较需求，为学校决策层直观展示各院系预算管理基本情况，也为学校建立院系预算管理状况评价数据库创造了条件。

同时，将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排挂钩，在校内全面传递了“重视预算、编好预算、狠抓预算执行”的预算管理理念，激发了院系加强预算管理的积极性，提高了经费使用效益。

其主要做法如下：一是评价指标体系以预算工作流程为脉络，主要包括预算编制、预算调整和预算执行3个一级指标和6个二级指标，定性与定量相结合，按照院系预算编制、调整和执行结果进行评价考核。

二是通过设置收入预算完成率、预算调整比率、支出预算完成率、预算执行率以及其他收入的增长率等重点，考察预算管理评价指标对学校预算拨款及使用的指导。

三是将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排相挂钩，调动了院系加强财务管理工作的积极性，使院系由“多要钱”向“花好钱”转变，由“练外功”向“修内功”转变。

各院系对预算管理的重视度和管理水平明显提高，指标体系所期望的激励机制得到有效发挥。

四是各院系在进行纵向年度比较时，可以清楚了解自身预算管理的优点和缺点；在对各院系进行横向比较时，学校可以清楚了解到院系间预算管理水平的差距；从而促进各院系取长补短、改进预算管理水平，提高资金使用效益。

二、成本管理（一）北医三院病种成本管理探索与实践为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，2011年北京市开始试点按疾病诊断相关分组（DRGs）付费方式。

DRGs付费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付账，而是根据病人的年龄、住院天数、手术、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中，根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。

对于医院方而言，DRGs支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，医院将自行承担超过支付标准以上的成本。

在这种新的医保支付模式下，北京大学第三医院作为首批试点医院之一，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种成本管理方法：将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。

2014年共结算9702例病人，占出院人数的11%，涉及医院30个临床科室106个病组。

其主要做法包括：一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。

将临床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既能够明确临床路径中的医疗责任，也有利于明确成本责任。

二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。

通过病种成本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗；通过明确成本责任，强化医务人员的成本意识；通过成本分析和专家咨询，找到成本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体，使医疗资源得到有效利用。

三是缩短平均住院日，减轻患者负担，提高医院管理效率。

通过编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性；加上手术室、麻醉科、检验科等平台科室高效运转的配合，在确保医疗质量的前提下，缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同时降低住院患者个人的医药费。

（二）华西医院成本精细化管理助力医院“内涵式”发展四川大学华西医院坚持社会公益性定位，推进“减量提质”的“内涵式”发展战略和成本精细化管理，在开展科室全成本核算的基础上，完成全院近3000项医疗项目成本核算和一万多种病种成本（按ICD-10分类）核算，形成完整的成本数据链。

成本大数据使管理者对医院运营做到心中有“数”，决策有的放矢，有效地提升了医院社会效益和管理效益。

医院药占比、平均住院日和患者次均费用持续下降，患者满意度提高。

其主要做法包括：一是建立成本精细化管理体系。

第一层是业务系统，包括HIS系统、会计核算系统、物流系统等；第二层是成本核算系统，包括科室全成本、医疗项目成本和病种成本核算系统；第三层是医院经营预测和决策支持系统，包括院长、科主任决策支持系统。

二是引入“作业成本法”，采用计算机建模，确保成本分摊公允性。

首先，将医疗服务项目分解成不同作业；其次，将科室直接成本归集到作业上，其余成本通过成本动因分摊到各个作业上；再次，将项目作业汇总，得到医疗服务项目成本；最后，将治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加，形成单病种成本。

三是强化成本管控，让公立医院回归“公益性”。

通过规范医务人员行为，降低药品、耗材成本；定期开展处方点评会议，重点控制抗菌药物、辅助用药合理使用；建立耗材追踪溯源系统，鼓励在保证医疗质量下采用国产耗材。

同时，优化人力资源结构，完善绩效指标体系，突出工作负荷、工作效率、医疗质量、卫生经济学指标，形成关键绩效指标考核体系。

运用节能降耗新技术，做好绿色规划，降低能耗成本。

目前，医院已对108个病种实施临床路径管理，开展各类日间手术250余种，为患者节省近30%的医疗费用；开设远程网络医院总数为524家，完成123万人次的培训，社会效益显著。

（三）西安近代化学研究所科研项目单元成本核算管理实践西安近代化学研究所于2012年启动了科研项目单元成本核算管理工作。

经过三年来的探索实践，已建立起科研项目单元成本预算标准化和单元成本财务核算体系。

今年，集团公司进一步深化单元成本核算管理，科学划分成本单元，加强业务预算与成本费用管控，建立公开透明的单元核算绩效考评体系，提高了全员参与成本控制的意识，不断地提升全价值链体系化精益管理战略水平，收到了显著的综合效益。

其主要做法包括：一是单元成本核算管理的基础是“单元”，按科研项目设置项目单元，按职能部门业务板块设置管理单元。

每个单元作为成本控制对象与考核责任主体。

单元成本核算围绕单元管理活动对其财务收支和现金流状况进行归集、核算、控制、分析、反馈、奖惩和改进。

鉴于科研项目的周期性，对单元成本核算管理采用全周期、全成本核算，分段考核、分段兑现方法。

二是划分项目单元和管理单元分别核算。

项目单元分为项目单元核算和子项目单元核算。

项目单元成本核算的所有项目须与一级计划下达的项目一一对应。

子项目单元成本核算的子项目须与二级计划确定的子项目单元一一对应。

子项目（各专业组）单元成本核算是项目收支核算的最小单元，是项目单元成本核算和部门单元成本核算以及专项控制单元的重要基础。

管理单元核算是对职能部门公用经费、研究部公用经费、专项事务经费以及其他管理费的支出进行的核算。

管理经费的单元成本核算的对象与综合计划部下达的各类管理计划经费一一对应。

项目单元和管理单元相辅相成，相互依赖又相互独立，共同组成单元成本核算的基础，分别由科研人员和管理人员参与维护。

三是单元成本核算管理的主流程包括单元合同管理、单元计划管理、单元财务核算与控制管理、单元经济分析与单元核算考核管理，单元奖惩兑现管理六部分。

单元成本分为直接成本和间接成本。

直接成本直接计入，间接成本（含基金类）无法直接计入的按照合理方法分摊计入。

单元成本的发生额以下达的单元计划为限，超出单元计划停止支出。

四是加强单元成本分析与考核。

财务部会同综合计划部在每季度结束后对单元成本进行分析，形成季度单元核算管理分析报告；每年6月底和12月底，由综合计划部会同业务主管部门对单元任务完成情况进行核查。

财务管理部对单元收支情况进行决算。

利用核查和决算结果，按照《年度经营计划考核奖励实施细则》，以收入完成情况、成本节余情况、回款完成情况、课题完成情况对单元团队进行奖惩，由总师、项目负责人结合各个单元核查和决算结果，提出团队成员奖惩提议，完成单元年终检查和考核管理。

三、管理会计信息化（一）中日联谊医院通过财务信息化实现集团化医院管控目标随着医改的不断深入，很多大中型公立医院通过联合兼并等模式成立了医院集团。

由于我国没有出台相关法律来规范这一行为，目前医院集团化管理存在较多问题，尤其在财务管理方面问题颇多，制约了医院集团的健康有序发展。

吉林大学中日联谊医院通过实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式，实现了集团化医院科学、高效的财务工作模式，加强了集团化医院财务管控力度。

其主要做法包括：一是撤销各院区财务机构，实行财务集中管理、统一核算的集团化财务管理模式。