后备干部通用素质能力模型
工作分析工具干部素质模型
附件三干部素质模型
使用说明
1、干部素质模型根据六个能力对个人及团队产生作用的差别，将素质模型定为“持续学习——团队建设——影响力——组织计划——解决问题——创新力”。
2、素质模型中每个能力被划分为四个等级，每个能力等级中给出了不多于五项的能级表现描述，供使用者比对评价。
3、使用素质模型进行评价时，可以将描述性的能力指标转化为数值指标，提供以下换算方式：
某一能力中完全达到一等级可获得1分，并进入高一等级进行评价，当在等级中只符合某一项或数项指标描述时按每达到一个能级细分的条目加0.2分计算。
总评分为各能力等级评分的加总数，总分分值区间为0～24分。
4、本模型在设计上具有一定延展性，在团内使用时可根据不同群体相应将低等级描述调整为高等级描述。
5、本模型尚在试用阶段，将在使用中根据情况进行调整。
6、团干部素质模型详见下表。
持续学
习
八钢团干部素质模型——能力之一
团队建设
八钢团干部素质模型——能力之二
影响力
八钢团干部素质模型——能力之三
组 织 计 划
八钢团干部素质模型——能力之四
解 决 问 题
八钢团干部素质模型——能力之五
八钢团干部素质模型—－能力之六
创新力。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
后备干部核心能力定性评价标准
较弱
政治敏锐性不够强，政治立场有时不够坚定，在大是大非问题上态度不够鲜明；对国有企业改革发展方针政策及上级决策理解不够准确，难以坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势把握不够准确，对同行业经济技术发展状况了解不够；对企业生产经营形势变化不够敏感，有效应对市场竞争的对策办法较少；领会上级指示精神不够到位，大局观念不够强。
各类资源运营不够充分，内外部资源配置不尽合理；指挥调度不够得力，工作效率不够高；对上级决策部署和企业发展战略执行不够有力。
弱
不能严格执行上级指示，办事拖沓，执行；团结共事能力不强，相容性较差；不敢承担责任，对重要事项不能妥善正确处理，决策失误多。
缺乏工作思路，抓不住关键和要点，不能够协调处理改革发展稳定之间的关系，不善于驾驭市场；缺乏应对复杂局花的能力。
固执己见，不敢掌握否定，不愿纠正存在的问题；对于工作失职失误掩饰推诿，不愿承担责任。
不善于运用国家政策，企业改革发展措施不切合实际；不善于运用国内外法律法规保护企业合法权益；不认真研究宏观政策变化规避经营风险。
弱
政治敏锐感不强，政治立场不坚定，在大是大非问题上观点模糊；对国有企业改革发展政策及上级决策了解不够，不能坚持国有企业正确的经营方向。
对国内外政治经济发展走势和同行业经济技术发展状况认识不清；对企业生产经营形势变化熟视无睹，应对市场竞争的对策办法少；领会上级指示精神不准确，本位主义严重，缺乏大局观念。
组织能力差，各类资源配置利用不合理；指挥能力差，工作节奏慢，效率低；执行能力差，上级决策部署无法落实到位。
表2-3持续创新力定性评价标准
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
现代酒店基层管理后备干部选拔的胜任力模型构建
干部 所应 具备 胜 任 力特 质 。
关键 词 ： 酒店 ； 后备干部 ； 胜 任 力模 型
中图分类号： Ｆ ２ ４ ０
文献标 志码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ（ ２ ０ １ ５ ） ０ ３ — ０ １ ８ ３ — ０ ２
面对经 济和地缘 政治 影响 ， ２ ０ １ ３年度 国际旅 游人数仍 达 到
１ ０ ． ８ ７亿人次 ， 实现创纪录的新高 ， 旅游业产 出占全球 国内生 产总值的 比例也超过 ９ ％， 成为全球最大经济部 门之一。 旅游
业的繁荣发展 对中国酒店业来 说 ， 无疑是一个 “ 利 好” 消息 ， 是发展机遇 ， 但 同时面ｌ 临越来越激烈的 同业竞争及高达 ２ ０ ％ 的员工流 失率 ， 酒 店要继续 生存发展 ， 除 了硬 件设施 的建设
引言
２ ０ １ ３年 联 合 国 世 界 旅 游 组 织 （ Ｕ Ｎ ＷＴ Ｏ） 公 报显示 ， 尽管
二、 现代 酒 店 基 层 管 理 后 备 干部 选 拔 的胜 任 力 模 型研 究
（ 一） 胜任力要 素的选择 研究采用专家调查法 、 行为事件访谈法及基层管理人 员 岗位特性 的文献研究法 ， 选择上海 、 苏州等地 １ ３家四星级 以 上酒 店的不 同层级 管理人员 ４ ６名 进行初 步访 谈 ， 初步提 取
总方差的 ７ ０ ． ４ ０ ５ ％， 表 明量表结构效度 良好 。
场意识等在 内的 ９ 项胜任力 因子 。 国内外学术 界关于胜任力 的研究成果 为本文 的研 究拓
展 了视野 ， 提供 了很大的参考价值 。但 以往胜任力模型研究 的重心主要集 中于中高层管理者 ， 缺少对基层管理者及后备 干 部 胜 任 力 特 征 的 关 注 。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。
为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。
本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。
一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。
他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。
2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。
他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。
3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。
他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。
4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。
他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。
5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。
他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。
6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。
他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。
7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。
他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。
二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。
通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。
2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。
通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。
3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略➢关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求➢积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神➢认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略➢对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心➢对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益➢不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
干部胜任能力素质模型[DOC18页]
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坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域
结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
1级
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
1级
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
安排下属工作后，不管不控，放任自流
对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
后备干部应具备什么素质和能力
在当今充满竞争的时代，科技、经济社会的飞速发展，作为一名青年干部应有时代的紧迫感、历史的责任感和形式的危机感，不断提高自身的政治素质、道德品质、业务能力和管理能力。
应具有以下的得基本素质和能力。
政治素质
要有坚定正确的政治方向，坚决贯彻执行党的基本理论、基本路线和各项方针政策，努力实践党的全心全意为人民服务的根本宗旨。
道德修养
要诚实可信，让大家觉得你这个人很可靠，和你相处、共事有安全感。
要胸襟宽广，要具有容人容事的雅量和谦虚待人的态度。
心理素质
要冷静持重，要有处乱不惊的风度，也要有当断则断的气度。
能力要求
第一，要有把握大局和顾全大局的能力。
把握大局，善于在大局下行动是领导干部工作的特点。
第二，要有多谋善断、发现问题和解决问题的能力。
领导干部要有敏锐的发现问题提出问题的能力。
第三，要有团结同志和凝聚人心的能力。
团结同志、凝聚人心是一个领导干部必须具备的能力，也是做好领导工作的重要保证。
第四，要有管理情绪的能力。
对于领导干部来说，具有保持良好情绪的能力也是非常重要的。
每个人都有喜怒哀乐，但过喜过悲，或者总是受情绪的困扰，过分情绪化，就会严重影响工作了。
第五，要有学习的能力。
时代在前进，观念在更新，作为一名领导干部，要不断学习新知识，包括理论知识和业务知识，不断更新自己的观念。
后备干部通用素质能力模型
了解自己的工作职责，关怀公司的情形。
关怀部门或公司整体情形和进展目标，并对此有一定的了解；
了解岗位工作流程，明确工作职责，摸索自身工作的目的与价值。
2
了解公司的整体情形，服务部门和公司目标的实现。
关怀公司的经营战略，对公司整体情形比较了解；
能够按照公司整体要求持续调整、改进工作思路和方法。
3
领会企业的战略目标，比较全面、系统地摸索工作中的咨询题。
级 别
行 为 表 现
1
面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
能够在一定程度上觉察到形势的变化；
面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。
2
主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。
能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所预备；
面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。
3
关于变化有充分的预备，能够迅速调整策略，采取行动。
素养要素名称
执行能力
素养要素类别
综合治理能力
定义：克服阻力、合理应对突发咨询题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
级 别
行 为 表 现
1
严格按照上级命令，完成工作任务。
遵从上级的命令，按照预定打算完成工作任务；
2
主动摸索，完成工作任务。
准确懂得所上级交待的工作，主动摸索如何完成任务。
3பைடு நூலகம்
面对困难，主动寻求解决方法，完成工作任务。
3
灵活采纳多种针对性的方法阻碍他人。
专门了解阻碍对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或阻碍力的话语、事实或论据；
清晰阻碍对象最关怀的咨询题、利益和动机，精心预备有针对性的讲服策略；
干部胜任能力素质模型_DOC
素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型素质模型全貌:战略导向 统筹规划管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略, 以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保 各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：•它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动 集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；•（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落影响感召---- 行為最咼等级高层胜任等级 监醫檯制4组织认同执行推动队建设—行曲最高等级 一中层胜任等级廉洁奉公大局观念 组织认同团队建设姐织协调刨新楮神团限精神典谓构咆吉利徨BE 鼎团 贰面大旗 WSffl 神畝业氧卅iH.fr 诚们刨新改追/朕敷执tr団站协卅:指标理解:•它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼 顾组织短中长期发展的意识和行为；•（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排 工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系 统规划部门的发展；•（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工 作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开 展有利于集团战略实现的工作。
行为 等级基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要 求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域 前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部 资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资 源优势 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进 行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行 有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理行为等级关键词及典型行为示例 4级（高员工模型指标详细描述:下一流程的满意度，如不满意及时改善时间、精力、智力等 不回避工作中遇到的难 题，有信心达成目标 勇于接受和挑战恶劣的 工作环境顶住外界的压力，持续 改进工作，直至达成目 标认定可以做、必须做的 事情，坚持尝试，不轻 言放弃面对困难时，不屈不挠， 拥有源源不断的热情和 动力X 总是强调工作中的难处，拈轻怕重X 对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿 意为目标达成付出更多 的时间、精力X 抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨X 对新任务和恶劣的工 作环境，望而生怯X 碰到难题，就丧失了“勇气”X 容易因外部环境的改 变或舆论压力而放弃行 动典型仃为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X不参与团队活动，不参与团队信息分享X对团队成员漠不关心，不闻不问X同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X轻视或严重区别对待同事，经常在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结X过于看重个人利益，缺之集体意识X将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损失和影响。
华为的素质模型
华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。
在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。
华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。
素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。
另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。
华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。
素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。
第一，职位描述。
如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。
在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
26干部培养的721模型
26干部培养的721模型所以我们阿里的时候才有这么一句话叫培训不等于成长，成长是不断的超越期望，不断的超越期望是指什么？不断操作性，就是在你的工作岗位上不断的超过你的期望和你上司对你的期望，那么你的成长其就在这当中，你自然而然它就成长了。
那么讲了干部的四段式的培养，那么接下来我要跟大家讲一下干部培养的721 模型。
干部培养什么721 模型呢？给大家看一下这个图，就是我们干部培养当中你看比重最大的一块。
就如果说干部培养是100% 的能力的提升的话，那么其中它有70% 是什么？它有70% 是来自于工作本身的提升。
那么哪些工作呢？比如说它的项目制的工作，它的跨部门的工作，它的轮岗的工作。
总之一句话它有70% 的能力，是来自于工作岗位本身的提升。
所以我们阿里的时候才有这么一句话叫培训不等于成长。
成长是不断地超越期望，不断地超越期望是指什么？不断操作性，就是在你的工作岗位上不断地超过你的期望和你上司对你的期望。
那么你的成长其实就在这当中，你自然而然它就成长了，所以70%。
所以很多老板们再也不要说，我的人才没有培养起来是HR 没有做好，是HR 没有去做培训。
HR 没有去做人才的东西，HR只是一部分的责任。
其实更多的责任是在我们的直接管理者身上，每一级的直接管理者他有没有去做这个培养的动作，因为他70% 来自于这个岗位上的，而你大部分是在岗位上跟他在一起去共事的。
那么除了除了70% 以外，还有就是20%，20%是什么？20% 是通过反馈辅导得来的，也就是说你直接丧失在他工作当中，对他进行一定的辅导，做他思想上的一些导师。
然后做一些教练式的角色，通过让她去做一些兼职教师，通过让她内部分享，然后得到一些能力的一个提升，就把他那些不自觉的或者是一些经验就变成了一种财富，让他自己发现。
原来我有这套方法论的对吧，那我下次就可以做得更好。
然后通过三六零三百六十度的反馈，能够看到他身上还有哪些不足，就大家都反馈他，协同方面有待加强。
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素质要素名称
自信心
素质要素类别
综合管理能力
定义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任务。
级 别
行 为 表 现
1
独立处理日常业务。
在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
2
接受困难的工作任务。
素质要素名称
执行能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
级 别
行 为 表 现
1
严格按照上级命令，完成工作任务。
遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务；
2
主动思考，完成工作任务。
准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。
3
面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。
后备干部通用素质能力模型
素质要素名称
爱岗敬业
素质要素类别
核心素质
定义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。
行 为 表 现
对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做；
准确理解岗位要求，认真履行工作职责；
不给自己找借口，敢于承担责任；
自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范；
考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。
4
结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。
结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划；
具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。
素质要素名称
计划能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。
级 别
面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；
确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。
4
对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。
根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；
准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划的采取有一定前尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变；
刻板地遵守程序办事；
面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。
素质要素名称
影响和说服能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。
级 别
行 为 表 现
1
直接说服。
清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰；
敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务；
支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。
素质要素名称
团队合作
素质要素类别
核心素质
定义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。
行 为 表 现
服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；
在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；
面对困难的任务，不退缩，勇于承担；
面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。
3
喜欢接受挑战。
乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；
能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。
4
愿意承担极具挑战性的任务。
愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；
不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。
了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。
2
了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。
关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解；
能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。
3
领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。
对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略；
能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。
4
制定较大规模团队的工作计划。
具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；
能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。
负向行为表现
计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成；
头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。
2
改进绩效，力争上游。
不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好；
不断改进工作质量，提高工作效率。
3
工作热情，设定有挑战性的工作目标。
工作主动热情，不需要督促，有事业心；
为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达到）。
4
坚持不懈，具有创业精神。
为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神；
廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。
素质要素名称
学习创新
素质要素类别
核心素质
定义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不断提高工作质量和效率。
行 为 表 现
具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；
持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能；
把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量；
素质要素名称
分析能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。
级 别
行 为 表 现
1
分析日常工作中的问题，独立解决问题。
对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题。
2
分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。
思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系；
面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完成工作任务。
4
克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。
面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色地完成工作任务。
素质要素名称
应变能力
素质要素类别
综合管理能力
定义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。
行 为 表 现
1
对具体工作任务做出安排，按时完成任务。
对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务；
2
平衡工作重点，有条不紊地开展工作。
在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；
将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。
3
制定复杂的、大的行动计划。
在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；
3
灵活采用多种针对性的方法影响他人。
非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据；
清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略；
创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。
4
使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。
游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人；
在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题；
快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。
素质要素名称
宏观思考
素质要素类别
综合管理能力
定义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题的能力。
级 别
行 为 表 现
1
了解自己的工作职责，关心公司的情况。
关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解；
能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。
3
分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。
思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂事物之间的联系；
恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的解决办法。
4
分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。
化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉；
对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同；
资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。
素质要素名称
成就愿望
素质要素类别
综合管理能力
定义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。
级 别
行 为 表 现
1
付出努力，完成日常工作。
付出努力，想把工作做好；
完成日常工作，工作质量符合要求。
当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要；
认同公司企业文化，对企业保持忠诚。
素质要素名称
诚实正直
素质要素类别
核心素质
定义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。
行 为 表 现
坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事；
言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”；
坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为；
能够提出有说服力的论据支持个人观点；
引用相关事实、数据或事例支持个人观点。
2
了解影响对象特点，引起兴趣。
熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什么样的事实或论据是最有效的；
了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点；
预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。
了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。
级 别
行 为 表 现
1
面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。
能够在一定程度上觉察到形势的变化；