企业兼并与收购的案例分析 个人整理
企业兼并收购案例汇编
企业兼并收购案例汇编1. 简介企业兼并收购是指一个企业通过购买或收购其他企业的股份或资产，以扩大市场份额、提高竞争力或实现战略目标的行为。
本篇文章将给出几个成功的企业兼并收购案例，以便读者更好地了解这一商业活动的运作和效果。
2. 腾讯收购Supercell腾讯集团是中国最大的互联网公司之一，而Supercell是一家位于芬兰的手机游戏开发商，其知名游戏包括《部落冲突》和《皇室战争》。
腾讯在2016年以84亿美元的价格收购了Supercell的84%股份。
通过这次收购，腾讯在全球移动游戏市场上取得了巨大的优势地位，并扩大了其海外市场份额。
3. 赛诺菲收购吉利德科学赛诺菲是法国一家跨国制药公司，而吉利德科学则是美国一家专注于抗病毒药物研发的公司。
在2011年，赛诺菲以112亿美元的价格收购了吉利德科学。
这次收购使赛诺菲在抗病毒药物市场上获得了重要的技术和研发实力，并且进一步加强了其全球市场地位。
4. 美国航空与美国西北航空公司合并在2008年，美国航空和美国西北航空公司宣布合并，成为当时世界上最大的航空公司之一。
通过合并，两家公司共同利用了各自的航空网络和资源，提高了运营效率，并获得了更大的市场份额。
这一合并不仅使两家公司在竞争激烈的航空业中更具竞争力，还带来了更好的服务和更广泛的航班网络。
5. 中国化工收购先正达中国化工集团公司是中国最大的化工企业之一，而先正达则是瑞士一家全球领先的化学品公司。
在2017年，中国化工以438亿美元的价格成功收购了先正达。
通过这次收购，中国化工进一步巩固了其在全球化学品行业中的领导地位，并且加强了研发和创新能力。
6. 总结以上是几个成功的企业兼并收购案例，这些兼并收购不仅在商业层面上取得了巨大的成功，也为这些企业带来了许多的机遇和挑战。
企业兼并收购是一项复杂而重要的商业活动，需要公司在市场分析、财务评估、风险管理等方面做出准确的决策。
希望以上案例能够给读者提供一些有益的启示，以更好地理解和应对企业兼并收购的挑战。
美国法律兼并收购案例(3篇)
第1篇一、引言兼并收购（Mergers and Acquisitions，简称M&A）作为企业战略发展的重要手段，在全球范围内日益受到重视。
美国作为全球最大的经济体之一，其兼并收购市场活跃，法律法规完善，涌现出了许多具有代表性的案例。
本文将以通用电气（General Electric，简称GE）与西屋电气（Westinghouse Electric Corporation，简称Westinghouse）的兼并收购案例为切入点，分析美国法律在兼并收购中的运用。
二、案例背景1. 通用电气简介通用电气（GE）成立于1892年，总部位于美国纽约，是一家全球性的多元化公司。
其主要业务涵盖了能源、航空、医疗、交通、金融服务等领域。
在20世纪，GE一直是全球最大的工业企业之一，其品牌影响力遍及全球。
2. 西屋电气简介西屋电气成立于1886年，总部位于美国宾夕法尼亚州，是一家专注于核能、发电、输电、变电等领域的企业。
在20世纪，西屋电气是全球最大的核能企业之一，其核电站遍布全球。
3. 兼并收购背景20世纪80年代，全球能源市场发生了重大变化，核能市场竞争加剧。
为了提高市场竞争力，GE决定收购西屋电气。
1988年，GE以约48亿美元的价格成功收购了西屋电气。
三、兼并收购过程1. 初步接触1988年，GE与西屋电气开始接触，探讨潜在的合作关系。
在初步接触过程中，双方就合并的可能性进行了初步探讨。
2. 签署合作协议经过一段时间的谈判，GE与西屋电气于1988年签署了合并协议。
根据协议，GE将以每股48美元的价格收购西屋电气，总交易额约为48亿美元。
3. 反垄断审查由于GE和西屋电气在美国能源市场的巨大影响力，此次合并引发了美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission，简称FTC）的关注。
FTC对合并进行了反垄断审查，以确保合并不会对市场竞争造成不利影响。
4. 完成交易经过长达一年的反垄断审查，FTC最终批准了GE与西屋电气的合并。
兼并并购的法律问题案例(3篇)
第1篇一、案例背景A公司是一家成立于上世纪90年代的大型综合性企业，主要从事房地产开发、物业管理、商业运营等业务。
经过多年的发展，A公司已经成为该地区知名的房地产企业。
B公司则是一家成立时间较短，专注于高端住宅开发的小型房地产公司。
由于B公司拥有优质的地段资源和创新的住宅设计，吸引了众多消费者的关注。
随着房地产市场的发展，A公司意识到通过并购B公司可以迅速扩大市场份额，提升品牌影响力，并进一步巩固在高端住宅市场的地位。
于是，A公司决定与B公司进行并购谈判。
二、并购过程中的法律问题1. 尽职调查在并购过程中，A公司首先对B公司进行了尽职调查。
尽职调查是并购过程中的重要环节，旨在全面了解B公司的财务状况、法律风险、经营状况等。
以下是尽职调查中发现的几个法律问题：（1）B公司存在未决诉讼：在尽职调查过程中，A公司发现B公司涉及一起土地使用权的纠纷案件。
该案件可能对B公司的经营造成重大影响，甚至影响A公司的并购决策。
（2）B公司存在劳动合同纠纷：B公司部分员工因劳动合同问题提起劳动仲裁，可能导致A公司在并购后面临劳动争议。
（3）B公司财务状况存在疑问：尽职调查发现B公司财务报表存在一定程度的失真，可能存在财务风险。
2. 并购协议的签订在尽职调查完成后，A公司与B公司开始协商并购协议。
以下是在签订并购协议过程中可能遇到的法律问题：（1）并购方式的选择：A公司可以选择股权收购或资产收购两种方式。
不同方式的并购协议在法律风险、税务处理等方面存在差异。
（2）并购价格的确定：并购价格的确定是并购协议中的关键条款。
A公司需要充分考虑B公司的估值、市场行情等因素，确保并购价格的合理性。
（3）并购协议的条款：并购协议中应明确约定双方的义务、违约责任、争议解决方式等条款。
以下是一些可能涉及的法律问题：a. 保密条款：约定双方在并购过程中及并购完成后对相关信息保密。
b. 交割条件：明确约定交割时间、交割方式、交割条件等。
c. 违约责任：约定双方违约行为及相应的违约责任。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
公司合并收购战略案例(2篇)
第1篇一、引言在全球经济一体化的背景下，企业间的合并与收购已成为企业拓展市场、增强竞争力的重要手段。
本文以A公司与B公司的合并收购案例为研究对象，分析其合并收购的战略背景、实施过程以及整合效果，旨在为我国企业提供有益的借鉴。
二、案例背景A公司成立于20世纪80年代，是一家专注于家电制造的企业，其产品在国内市场享有较高的知名度。
B公司成立于20世纪90年代，主要从事电子元器件的研发与生产，具有较强的技术实力。
随着市场竞争的加剧，两家公司都面临着巨大的挑战。
1. A公司面临的挑战（1）市场份额下降：随着国内外竞争对手的增多，A公司的市场份额逐年下降。
（2）产品同质化严重：A公司产品同质化现象严重，缺乏核心竞争力。
（3）研发能力不足：A公司在研发投入上相对较少，新产品研发速度缓慢。
2. B公司面临的挑战（1）市场份额不稳定：B公司市场份额波动较大，受行业环境影响明显。
（2）产业链不完整：B公司在产业链上的某些环节存在短板，影响整体竞争力。
（3）融资困难：B公司规模较小，融资渠道有限，制约了企业发展。
三、合并收购战略1. 战略目标（1）实现优势互补，提升整体竞争力。
（2）扩大市场份额，巩固行业地位。
（3）提高研发能力，推动产品创新。
2. 战略选择（1）收购B公司：通过收购B公司，实现产业链的整合，提高产品竞争力。
（2）兼并重组：将B公司纳入A公司体系，实现资源优化配置。
四、实施过程1. 谈判阶段（1）初步接触：A公司与B公司就合并收购事宜进行初步接触，了解双方的基本情况和合作意向。
（2）尽职调查：A公司对B公司进行全面尽职调查，包括财务、法律、技术等方面。
（3）签订协议：双方就合并收购事宜达成一致，签订相关协议。
2. 实施阶段（1）整合资源：A公司将B公司纳入体系，实现资源优化配置。
（2）人员调整：对B公司人员进行整合，优化组织架构。
（3）技术融合：将B公司的技术优势与A公司的产品优势相结合，推动产品创新。
并购的法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX集团（以下简称“XX”）是一家成立于20世纪80年代的中国知名企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
YY公司（以下简称“YY”）成立于90年代，是一家专注于软件开发和互联网服务的公司。
随着市场竞争的加剧，XX集团为了拓宽业务范围，提高市场竞争力，决定收购YY公司。
XX集团与YY公司经过多次谈判，最终达成收购协议。
根据协议，XX集团将以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
此次并购涉及多个法律问题，包括反垄断审查、股权交易、员工安置、知识产权转移等。
二、法律问题分析1. 反垄断审查根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
XX集团与YY公司的并购交易额超过50亿元人民币，属于需要申报的经营者集中。
在并购过程中，XX集团和YY公司及时向国家市场监督管理总局反垄断局提交了申报材料。
经过审查，国家市场监督管理总局认为该并购不会对市场竞争产生不利影响，批准了此次并购。
2. 股权交易（1）股权转让协议XX集团与YY公司签订了股权转让协议，约定XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
协议中应明确约定股权转让的支付方式、时间、违约责任等内容。
（2）股权转让登记根据《中华人民共和国公司法》的规定，股权转让应当办理变更登记。
XX集团在收购YY公司后，应及时向工商行政管理部门办理股权变更登记手续。
3. 员工安置（1）劳动合同XX集团在收购YY公司后，应当与YY公司的员工签订新的劳动合同，明确双方的权利和义务。
（2）员工安置方案XX集团应当制定合理的员工安置方案，包括员工安置补偿、工作安排、培训等方面。
同时，应当与YY公司协商，确保员工安置方案的顺利实施。
4. 知识产权转移（1）知识产权评估在并购过程中，XX集团需要对YY公司的知识产权进行评估，确定其价值。
（2）知识产权转让协议XX集团与YY公司签订知识产权转让协议，约定XX集团取得YY公司拥有的全部知识产权。
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。
这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。
联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。
而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。
2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。
在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。
今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。
其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。
在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。
（一）卡夫，吉百利的兼并动机卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。
第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。
此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。
而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。
从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。
其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。
卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。
卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。
卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：寻找新产品，新市场。
收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。
卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。
目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。
中国企业兼并收购案例分析
中国企业兼并收购案例分析——吉利收购福特的沃尔沃自加入WTO以来,中国与世界经济的相互联系和影响日益深,越来越多的中国民营企业抓住机遇开始进军国际市场。
2013年5月普华永道公布的数据和分析表明,中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮,总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元,五年间增加了五倍多。
①其中,民营企业是一股不可忽视的力量,他们在积极寻找成熟市场的优质目标,逐步完善“走出去”的基础和条件,给跨国并购的企业格局带来了改变。
2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。
随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。
一、收购的优势分析1.优秀的企业品牌形象和经营理念,使得公司规模迅速壮大。
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。
1997年进军汽车行业,其给中国消费者的承诺是“造老百姓买得起的好车”,让这个新兴汽车企业在中国迅速发展,成为家喻户晓的品牌。
“造最安全、最环保、最节能的好车,永远让顾客满意”的质量方针,不仅迎合了时代发展的需求,更是“低碳、环保、安全”这个世界主题的目标。
这使得吉利连续三年进入世界500强,连续十一年进入中国企业500强,连续9年进入中国汽车行业十强。
2. 有两次国际并购案的经验。
2006年吉利控股英国锰铜,2009年全资收购全球第二大的澳大利亚自动变数器公司。
这两起并购活动中不乏技术知识产权、供应商体系等谈判,同时在资金运作、文化冲突等方面的处理积累了宝贵的并购经验。
3.在并购过程中聘请国际顶尖顾问团队。
吉利汽车聘请的外部并购团队,包括洛希尔投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等,每个顾问团队都各司其职,攻坚并清除并购过程中的所有难关和风险。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，成立于2000年，总部位于我国东部沿海地区。
经过多年的发展，甲公司已经成为该领域的领军企业，拥有先进的技术、丰富的产品线和稳定的客户群体。
乙公司成立于2005年，主要从事电子产品零部件的研发、生产和销售，拥有较强的技术实力和市场份额。
2018年，甲公司决定并购乙公司，以扩大自身规模、提升市场竞争力。
经过多轮谈判，双方于2018年10月达成一致意见，甲公司以1.2亿元的价格收购乙公司100%的股权。
2019年1月，并购正式完成，乙公司成为甲公司的全资子公司。
二、案例分析（一）并购过程中的法律问题1. 估值问题在并购过程中，估值是一个关键问题。
甲公司聘请了专业的评估机构对乙公司进行估值，评估结果为1.2亿元。
然而，乙公司认为该估值偏低，双方就估值问题产生了分歧。
最终，双方通过协商，甲公司同意支付1.3亿元的价格收购乙公司。
2. 交易结构设计在交易结构设计方面，甲公司采取了股权收购的方式。
具体来说，甲公司以现金支付1.3亿元，购买乙公司100%的股权。
在交易过程中，甲公司还应注意以下法律问题：（1）股权过户登记：甲公司需按照《公司法》和《公司登记管理条例》的规定，办理乙公司股权过户登记手续。
（2）债权债务处理：甲公司需对乙公司的债权债务进行全面调查，并明确约定债权债务的归属和承担。
（3）知识产权转让：若乙公司拥有知识产权，甲公司需与乙公司协商知识产权的转让事宜。
3. 合同签订与审批甲公司与乙公司签订了《股权转让协议》，明确了双方的权利义务。
在签订合同过程中，甲公司应注意以下法律问题：（1）合同条款的完整性：合同条款应包括交易价格、支付方式、交割时间、违约责任等。
（2）合同审批程序：根据《公司法》的规定，甲公司需将股权转让协议报送给公司董事会和股东大会审议。
（3）合同效力：甲公司需确保合同符合法律法规的规定，不存在无效或可撤销的情形。
企业兼并与收购案例
企业兼并与收购案例企业兼并与收购是指两家或多家企业为了实现某种战略目的，通过合并或收购来整合资源、扩大规模、提高竞争力的行为。
下面我们就来看几个企业兼并与收购的案例，以便更好地理解这一商业行为。
首先，让我们来看一则成功的兼并案例，那就是2017年百度收购了美团外卖。
在这次收购中，百度以40亿美元的价格收购了美团外卖，并将其整合到自己的外卖业务中。
这次收购让百度在外卖领域一举成为了行业巨头，大大提升了百度外卖的市场份额和竞争力。
而对于美团外卖来说，通过被收购，不仅获得了丰厚的收益，还能够借助百度的资源和技术优势，实现更快速的发展。
其次，我们来看一则失败的兼并案例，那就是康师傅与统一集团的合并。
在这次合并中，康师傅希望通过与统一集团的合并来扩大市场份额，提升竞争力。
然而，由于双方在管理层、文化、市场定位等方面存在较大差异，最终导致了合并失败。
这次失败的案例告诉我们，在进行企业兼并与收购时，除了关注财务数据和市场前景外，还需要充分考虑双方的文化融合和管理模式是否契合，以及是否存在较大的冲突和障碍。
最后，让我们来看一则具有挑战性的收购案例，那就是迪士尼收购21世纪福克斯。
在这次收购中，迪士尼以约710亿美元的价格收购了21世纪福克斯的部分资产，包括电影制作、电视媒体等业务。
这次收购让迪士尼在娱乐产业中实力大增，成为了全球最大的娱乐公司之一。
然而，这次收购也面临着诸多挑战，包括整合两家公司的文化、人员和业务，以及应对监管部门的审查等问题。
这个案例告诉我们，即使是成功的收购，也需要面对诸多挑战和困难，需要有足够的准备和应对措施。
通过以上案例的分析，我们可以看到企业兼并与收购是一项复杂而又具有挑战性的商业行为。
在进行兼并与收购时，企业需要充分考虑双方的资源、文化、市场定位等方面的契合程度，以及可能面临的挑战和风险。
只有在充分准备和谨慎选择的情况下，才能实现兼并与收购的成功，为企业的发展注入新的动力。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景A公司，一家成立于20世纪90年代的中型企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已在行业内建立了良好的品牌形象和稳定的客户群体。
然而，随着市场竞争的加剧，A公司面临着产品更新换代、市场拓展等方面的压力。
B公司，成立于20世纪80年代，是一家具有深厚历史底蕴的传统企业，主要从事家电产品的生产和销售。
尽管近年来B公司业绩有所下滑，但其产品线丰富，品牌知名度高，且拥有一定的市场份额。
2019年，A公司决定收购B公司，希望通过这次并购，实现优势互补，扩大市场份额，提升品牌影响力。
二、法律问题分析1. 并购方式选择在本次并购中，A公司面临两种主要的并购方式：股权收购和资产收购。
（1）股权收购：A公司通过购买B公司的全部或部分股权，实现对B公司的控制。
（2）资产收购：A公司购买B公司的全部或部分资产，实现对B公司业务的控制。
从法律角度来看，股权收购和资产收购各有优缺点：- 股权收购的优点在于收购方可以全面了解被收购方的经营状况，有利于后续整合；缺点在于股权收购涉及的法律程序较为复杂，且收购成本较高。
- 资产收购的优点在于收购方可以针对B公司的优质资产进行选择，降低收购成本；缺点在于收购方难以全面了解被收购方的经营状况，后续整合难度较大。
综合考虑，A公司选择了股权收购方式。
2. 尽职调查尽职调查是并购过程中的关键环节，旨在全面了解被收购方的经营状况、财务状况、法律风险等。
在本次并购中，A公司委托了专业的法律、财务、审计等机构对B公司进行了尽职调查。
主要调查内容包括：（1）公司章程、股东会决议、董事会决议等公司治理文件的真实性、合法性；（2）公司资产、负债、所有者权益等财务状况的真实性、准确性；（3）公司是否存在未决诉讼、仲裁等法律风险；（4）公司是否存在环境污染、知识产权侵权等法律风险。
经过尽职调查，A公司发现B公司存在以下问题：（1）部分财务报表存在虚假记载；（2）存在未决诉讼，涉及金额较大；（3）存在环境污染问题，需承担一定的法律责任。
企业并购兼并案例分析
企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。
而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。
为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。
案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。
而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。
这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。
在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。
同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。
通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。
而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。
案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。
在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。
在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。
而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。
通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。
同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。
案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。
这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。
在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。
企业兼并与重组案例分析
企业兼并与重组案例分析企业并购与重组案例分析：阿里巴巴和饿了么合并一、案例背景阿里巴巴集团，中国一家领先的互联网科技公司，旗下拥有包括淘宝、天猫等在内的多个知名电商平台，以及支付宝、菜鸟网络等金融科技和物流平台。
而饿了么，也是中国领先的在线外卖订餐平台，为用户提供餐厅在线点餐和外卖服务。
随着互联网普及，外卖订餐市场迅速增长，阿里巴巴看中了饿了么在该领域的领先地位，于是决定将其并入集团。
二、案例过程2018年5月，阿里巴巴宣布与饿了么达成战略合作协议，旨在共同打造一家全球领先的新零售平台。
按照协议，阿里巴巴将以处理饿了么的业务为基础，同时投资价值共计20亿美元。
此后，阿里巴巴和饿了么分别投资了菜鸟网络，并控股该公司。
该合作使阿里巴巴能够进一步发展其物流网络，并提高其与餐饮和外卖行业的合作伙伴关系。
2018年8月，经过数月的洽谈，阿里巴巴宣布将以95%的股权收购饿了么。
作为收购的一部分，阿里巴巴将向饿了么注资12亿美元，并收购其持股人合共持有的产业链及业务资产。
此次收购标志着阿里巴巴在外卖订餐领域的进一步扩张，同时也巩固了其在中国电商市场的地位。
三、案例分析1. 市场优势的整合通过收购饿了么，阿里巴巴成功整合了外卖订餐市场的领先品牌和用户资源。
饿了么在外卖订餐领域具有强大的品牌影响力和用户基础，而阿里巴巴则拥有庞大的电商平台和物流网络，通过整合优势资源，可以实现互补发展，提升市场份额。
2. 集团战略的落地此次并购是阿里巴巴集团新零售战略的重要一环，将饿了么纳入集团体系，有助于构建一个综合性的全球新零售平台。
通过整合电商、金融科技、物流和外卖订餐等业务，阿里巴巴可以提供更多元化的服务，并满足用户多样化的需求。
3. 市场竞争的强化互联网外卖订餐市场竞争激烈，各家巨头争相布局。
通过收购饿了么，阿里巴巴提前进入市场，拿下了一个强有力的竞争对手。
此举对于阿里巴巴来说，意味着能够更好地抵御其他竞争对手，扩大市场份额。
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结案例分析：国际企业并购在全球化时代，企业并购已成为各个行业中常见的战略选择。
通过并购，企业可以快速扩大规模、获得资源优势、进入新市场，实现战略目标。
然而，并购活动也存在风险和挑战，因此，对国际企业并购进行案例分析与经验总结，对于其他企业在进行类似决策时具有重要的参考价值。
一、案例分析：福特汽车收购沃尔沃福特汽车公司是世界知名的汽车制造商，而沃尔沃是瑞典著名的汽车品牌。
在1999年，福特汽车以约50亿美元的价格收购了沃尔沃。
这次并购案例是一个典型的国际企业并购案例，为我们提供了宝贵的经验教训。
首先，福特汽车收购沃尔沃的动机主要是为了扩大其在欧洲市场的份额，并提高其在豪华汽车市场的竞争力。
然而，由于福特汽车未能充分了解沃尔沃的本土市场特点和管理文化，导致了一系列困难和挑战。
比如，福特汽车对沃尔沃品牌的定位理解有偏差，未能充分发挥沃尔沃在豪华汽车市场的优势。
此外，福特汽车的管理风格与沃尔沃的工作文化并不相符，导致员工士气下降和团队协作问题。
从这个案例中我们可以得出经验教训，进行企业并购时，必须充分了解目标企业的本土市场情况、管理文化和核心竞争力。
只有通过深入了解，才能更好地实现资源的整合和优势的发挥。
二、案例分析：耐克收购乔丹品牌耐克是全球最大的体育用品生产商之一，而乔丹品牌则是篮球名将迈克尔·乔丹的个人品牌。
在1997年，耐克以约30亿美元的价格收购了乔丹品牌，并成功将其打造成全球顶级的运动鞋和服装品牌之一。
这个案例给我们提供了关于品牌整合的案例分析与经验总结。
耐克收购乔丹品牌后，充分发挥了耐克在全球市场的销售渠道和品牌影响力，以及乔丹品牌在篮球领域的高度认可，成功将乔丹品牌打造成为了一个全球知名的运动品牌。
对于企业并购而言，充分发挥各自品牌的优势，并进行有效整合，是一个关键的成功因素。
在整合过程中，企业需要重视品牌价值和市场定位的一致性，合理规划品牌推广和市场营销策略，确保整合后的品牌能够在新的战略定位下取得成功。
公司并购法律分析案例(3篇)
第1篇一、案件背景随着我国经济的快速发展，企业并购已经成为企业扩大规模、提高市场竞争力的重要手段。
本案涉及XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）与YY网络有限公司（以下简称“YY网络”）的并购案。
XX科技是一家专注于软件开发的高新技术企业，而YY网络则是一家在互联网领域具有较强影响力的企业。
双方经过多次谈判，最终达成并购协议，XX科技以现金方式收购YY网络全部股权。
二、并购双方基本情况1. XX科技有限公司XX科技成立于2005年，总部位于我国一线城市，主要从事软件开发、系统集成、技术咨询等服务。
公司拥有雄厚的研发实力，曾获得多项国家级科技进步奖。
近年来，XX科技业务发展迅速，已成为国内软件行业的领军企业。
2. YY网络有限公司YY网络成立于2010年，总部位于我国一线城市，主要从事互联网技术研发、产品运营、广告推广等业务。
公司旗下拥有多个知名互联网产品，市场占有率较高。
YY 网络在互联网领域具有较强的品牌影响力和市场竞争力。
三、并购过程及法律问题1. 并购过程（1）双方接触：XX科技与YY网络在多次行业交流活动中相识，并就潜在合作机会进行探讨。
（2）尽职调查：XX科技聘请专业律师团队对YY网络进行全面尽职调查，包括财务、法律、人力资源等方面。
（3）谈判与协商：双方就并购条款进行多次谈判，最终达成一致意见。
（4）签订并购协议：XX科技与YY网络正式签订并购协议，约定XX科技以现金方式收购YY网络全部股权。
（5）交割与过户：XX科技按照协议约定支付并购款，YY网络完成股权过户手续。
2. 法律问题（1）尽职调查在并购过程中，尽职调查是至关重要的环节。
本案中，XX科技聘请专业律师团队对YY网络进行全面尽职调查，主要关注以下问题：① YY网络的财务状况：包括资产负债表、利润表、现金流量表等，确保财务数据的真实性和准确性。
② YY网络的法律合规性：包括合同、知识产权、劳动用工等方面的合规性，避免并购后潜在的法律风险。
企业兼并与收购案例-个人整理
企业兼并与收购案例-个人整理企业兼并与收购案例企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例 ..................................................................... ................................... 1 案例一华润集团在中国房地产业的收购 ..................................................................... (3)一、香港华创收购北京华远 ..................................................................... .. (3)(一)并购背景...................................................................... . (3)(二)并购双方概况 ..................................................................... (3)(三)并购的目的及经过 ..................................................................... .. (4)(四)并购方的上市意图 ..................................................................... .. (6)二、华润收购深万科 ..................................................................... . (6)(一)并购双方背景及并购动机 ..................................................................... . (7)(二)收购过程...................................................................... . (9)(三)收购深万科所带来的影响 ..................................................................... . (9)(四)同行评价...................................................................... .. (10)(五)万科定向增发B股，华润增持“受挫” (10)三、“华远”退出华远 ..................................................................... .........................11 案例二中国石油重组上市 ..................................................................... (14)一、公司简介...................................................................... (14)二、重组背景...................................................................... (14)三、重组上市过程...................................................................... ............................. 15 案例三中国上市公司要约收购案例 ..................................................................... .. (17)一、南钢股份要约收购案例简介 ..................................................................... .. (17)二、成商集团要约收购简介 ..................................................................... (18)三、两起要约收购案例特征分析 ..................................................................... ........ 20 案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (22)一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (22)(一) 公司背景介绍...................................................................... .. (22)(二) 收购过程 ..................................................................... . (22)二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科(RJRNabisco) (23)(一)公司背景介绍 ..................................................................... . (23)(二)收购过程...................................................................... .. (23)三、垃圾债券筹资的分析 ..................................................................... ................... 23 案例五波音兼并麦道 ..................................................................... .. (25)一、并购背景及动因 ..................................................................... .. (25)(一)麦道 ..................................................................... (25)(二)波音...................................................................... (26)二、并购过程...................................................................... (27)三、案例评述...................................................................... .................................... 28 案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 ..................................................................... (29)一、合并过程...................................................................... (29)二、合并背景...................................................................... (29)三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)1企业兼并与收购案例案例七思科公司的发展之道 ..................................................................... . (35)一、利用并购快速低成本扩张 ..................................................................... (35)(一) 并购策略 ..................................................................... (35)(二)思科的典型并购 ..................................................................... ............... 35 案例八 AOL并购时代华纳 ..................................................................... .. (38)一、并购背景...................................................................... (38)二、并购过程...................................................................... .................................... 38案例九大通曼哈顿兼并JP摩根...................................................................... . (40)一、举世瞩目的银行兼并 ..................................................................... . (40)二、兼并背后的故事 ..................................................................... .......................... 40 案例十惠普井购康柏 ..................................................................... .. (44)一、合并过程...................................................................... (44)二、背景分析...................................................................... (45)(一)并购双方 ..................................................................... .. (45)(二)并购动因 ..................................................................... .. (45)(三)合并的利弊分析 ..................................................................... . (46)三、整合措施...................................................................... (46)附件一:上市公司购并模式分析 ..................................................................... ............... 48 附件二:钢铁行业大并购 ..................................................................... .. (51)本文案例分类索引(参考附件一)一、按并购双方的行业关系划分横向并购: 华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购: AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购: 以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并: 波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道2企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来，香港华润集团有限公司十分引人注目:房地产业，收购深圳万科和北京华远;啤酒业，收购四川蓝剑和湖北东西湖;零售业，收购深圳万佳连锁超市;在电力和纺织行业，华润集团也有一连串举措。
资本运营--收购与兼并经典案例分析
资本运营--收购与兼并经典案例分析资本运营是指企业通过资本投资，获取更高的投资回报的活动。
而收购与兼并则是资本运营中常见且重要的一种手段，通过购买或合并其他公司来实现市场份额或产业优势的增长。
本文将以两个经典案例，即谷歌收购Android和迪斯尼收购漫威为例，对收购与兼并进行详细的分析。
谷歌收购Android：谷歌于2005年8月收购了Android公司，这次收购成为了谷歌进军手机市场的重要一步。
Android是一家致力于开发智能手机操作系统的创业公司，谷歌的收购使得该团队得以保持独立性，继续开发操作系统并与其他移动设备制造商进行合作。
这次收购的成功在很大程度上推动了谷歌的移动战略，并使谷歌成为移动操作系统的领导者之一谷歌之所以选择收购Android，主要有以下几个原因：1. 战略布局优势：谷歌意识到移动互联网的潜力，并希望拓展其在移动领域的市场份额。
收购Android可以为谷歌提供一款强大的手机操作系统，使其能够在移动市场中争夺更多的用户和广告收入。
2. 人才优势：Android公司拥有一支优秀的技术团队，收购可以让谷歌吸纳这些人才，并利用他们的开发能力推动谷歌的移动战略。
3. 系统整合优势：收购Android可以将谷歌的引擎和其他服务整合到手机操作系统中，进一步提升用户体验，并使谷歌的服务更加紧密地与用户关联。
通过收购Android，谷歌成功地打造了Android操作系统，并将其应用于手机等移动设备上。
Android操作系统迅速成为市场上的主流操作系统之一，为谷歌带来了丰厚的广告收入。
可以说，Android收购是谷歌进军移动市场的成功关键之一迪斯尼收购漫威：迪斯尼于2024年10月收购了漫威娱乐，这是迪斯尼历史上最重要的一次收购之一、漫威是一家著名的美国漫画公司，拥有众多经典角色和系列，如蜘蛛侠、钢铁侠等。
这次收购使得迪斯尼能够拥有漫威的IP资源，并以此为基础拓展其娱乐帝国。
迪斯尼选择收购漫威主要有以下原因：1.IP资源优势：漫威拥有众多优秀的漫画角色和系列，这是迪斯尼希望获取的重要资产。
并购重组法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景A公司是一家成立于2000年的国有企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，A公司面临着诸多挑战。
为了扩大市场份额、提升竞争力，A公司决定并购一家同行业内的民营企业B公司。
B公司成立于1998年，主要从事电子产品研发和销售。
虽然规模较小，但B公司在技术研发和市场渠道方面具有一定的优势。
A公司看中了B公司的这些优势，希望通过并购来提升自身的竞争力。
二、并购重组方案1. 并购方式：A公司决定以现金收购B公司的全部股权。
2. 收购价格：经双方协商，A公司以2亿元的价格收购B公司100%的股权。
3. 交割时间：A公司承诺在并购协议签署后30个工作日内完成股权交割。
4. 交易条件：A公司承诺在并购完成后，B公司的核心技术人员和销售人员将保留在B公司工作，并继续为公司服务。
5. 人员安置：A公司承诺在并购完成后，B公司的全体员工将获得与原公司相同的待遇。
三、法律问题分析1. 并购重组的合法性根据《中华人民共和国公司法》第一百四十六条的规定，公司合并、分立、增资、减资或者进行其他重大变更，应当依法经股东会或者股东大会决议。
在本案中，A 公司作为国有企业，其并购B公司的行为需要经过上级主管部门的批准。
此外，根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的并购重组，需要事先向国务院反垄断执法机构申报。
因此，A公司在进行并购重组前，需要确保其行为的合法性。
2. 并购重组的程序（1）尽职调查：A公司在并购前需要对B公司进行全面、详细的尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等。
这是确保并购重组顺利进行的重要环节。
（2）签订并购协议：在尽职调查的基础上，A公司与B公司签订并购协议，明确双方的权利义务。
（3）履行审批手续：A公司需要按照相关规定履行审批手续，包括上级主管部门的批准和反垄断执法机构的申报。
公司兼并收购并购案例
公司兼并收购并购案例那我给你讲个特别有名的公司兼并收购案例——迪士尼收购皮克斯。
你想啊，迪士尼就像一个超级大的童话王国，里面有米老鼠、唐老鸭这些经典角色，那可是陪伴了好多人成长的。
但是呢，到了新的时代，迪士尼发现自己在动画电影制作这一块，虽然底蕴深厚，但有点缺乏新的创意火花。
迪士尼就寻思着，要是把皮克斯弄过来，那自己不就如虎添翼了嘛。
于是就展开了收购行动。
这一收购啊，就像是一场童话世界里的强强联合。
皮克斯的创意团队和技术，加上迪士尼庞大的商业运作体系和丰富的角色资源，简直无敌了。
之后呢，迪士尼就借助皮克斯的力量推出了好多大卖的动画电影，还让迪士尼乐园里又多了好多新的热门项目。
这就好比两个武林高手，一个内力深厚，一个招式奇特，组合在一起就称霸武林啦。
这就是公司兼并收购的一个超成功的例子。
再给你说个国内的案例，美团和大众点评的合并。
你知道美团，那是主打外卖业务，还有酒店预订之类的服务。
大众点评呢，在美食推荐、商家评价这块那可是相当牛。
这俩就像两个在美食和生活服务领域打架的小伙伴。
在市场竞争的时候啊，双方都想把对方打败，又是烧钱补贴，又是抢商家资源，搞得大家都挺累的。
后来啊，大家就想，这么斗下去也不是个事儿啊，还不如一起合作呢。
于是美团和大众点评就合并了。
这一合并就像是两个原本互相掐架的武林门派握手言和，然后整合资源。
现在呢，新的美团大众点评就成了生活服务领域的超级巨头，不管是你想找个好吃的，还是点个外卖，或者订个酒店，都能在这个平台上搞定。
这也是一种兼并收购的成功范例，只不过是两家合为一家共同发展，而不是一方吞并另一方啦。
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公司并购与重组李曜2007年1月第一章公司并购概述第一节公司兼并收购概念一、公司的含义（一）股份有限公司企业组织形式：独资企业、合伙企业、公司制企业。
：人合、资合、两合公司制企业：有限责任公司，股份有限公司。
我国《公司法》：“公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
……股份有限公司的股东以其所认购的股份为限对公司承担责任。
”称法：我国-股份公司；英美-公众公司；日本-株式会社。
1、股份有限公司特点（1）公司资本分为等额股份。
每股金额必须相等。
股份金额相同，股份的权利相同。
（？）一股一票制（one share one vote)-----双层资本结构（dual-class capitalization)李曜，“上市公司的双层资本结构”，《证券市场导报》2003.6新《公司法》：第104条规定，股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。
第126条，“股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。
”第127条，“股份的发行，实行公平、公正的原则，同种类的每一股份应当具有同等权利。
”第35条明确允许有限责任公司，“全体股东可以约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资”；第167条第4款亦允许，“股份有限公司章程规定可以不按持股比例分配股利(2)公司管理实行两权分离（3）股东承担有限责任债权人只能对公司资产提出要求，而无权对股东提起诉讼。
（？）刺破公司面纱（piercing the veil of corporate)施天涛，《关联公司法律问题研究》，法律出版社1999；新公司法确立了“公司法人格否认”制度，加强对债权人的保护。
公司法人格否认，又称为“刺破公司面纱”或者“揭开公司面纱”，指为阻止公司独立人格的滥用和保护公司债权人利益及社会公共利益，当公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益时，该股东即丧失依法享有的仅以其对公司的出资为限对公司承担有限责任的权利，而应对公司的全部债务承担连带责任。
新《公司法》正式引进了这一制度的规定，第20条规定：“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。
”（4）股东不得少于法定人数；（5）公司股份可以自由转让；（6）公司的设立与招股有严格的法定程序。
2、股份有限公司的设立条件（我国）（1）发起人符合法定人数。
原公司法：设立股份有限公司，应当有5人以上为发起人，其中过半数的发起人在中国境内有住所；国有企业改制为股份有限公司的，发起人可以少于5人，但应当采取募集设立方式。
新公司法：应当有二人以上二百人以下为发起人，其中半数以上的发起人在中国境内有住所。
（2）发起人认缴和社会公开募集的股本达到法定资本金最低限额。
原公司法：股份有限公司最低注册资本1000万元。
新公司法：股份公司最低注册资本为500万元。
实收资本制度还是授权资本制度（？）新公司法81条规定：“股份有限公司采取发起方式设立的，公司全体发起人的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，其余部分由发起人自公司成立之日起两年内缴足；其中投资公司可以在五年内缴足。
”小结：从公司设立上看，新公司法建立在资产信用之上，鼓励投资，取消严格的资本制度大幅度降低公司注册资本的最低限额废除法定资本制，实行授权资本制。
扩大股东出资的方式。
废除了对公司“转投资”的限制。
(原公司法第12条）以资产信用为基础重新构建债权人保护机制建立一套监控公司资产流向的法律制度（公司法人人格否定）；重视公司的财务会计制度（中介机构弄虚作假将承担赔偿责任）（3）募集方式设立，发起人认购股份不得少于公司总股份的35%。
向社会公开募集股份，须向监管部分递交募股申请等文件。
vs. 发起设立（4）发起人制定公司章程，并经创立大会通过。
（5）建立组织机构。
股东大会；董事会（5-19人），监事会（不少于3人）。
（二）上市公司发行股票经证券监管部门批准，在证券交易所上市交易的股份有限公司。
组织最严密、规范化程度最高、监管最严格。
1、上市公司的条件。
原公司法：（1）股票经批准已经向社会公开发行；（2）公司总股本不少于人民币5000万元；（3）开业时间在3年以上，且最近3年连续盈利；原国有企业改制设立或新组建成立，开业时间可以连续计算；（4）持有股票面值达人民币1000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上；公司总股本超过4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为15%以上。
（5）公司最近3年无重大违法行为，财务报告无虚假记载。
新公司法：无上述具体规定。
新《证券法》第50条规定：“上市公司股本总额不低于3000万元；公开发行的股份达到公司股份总数的百分之二十五以上；公司股本总额超过人民币四亿元的，公开发行股份的比例为百分之十以上”35%和上面的25%，两个比例，决定了公司公开发行股份数量的上下界。
2、上市公司优劣：优点；缺点中国上市公司及其股本情况；上市公司家数（二）收购兼并的概念1、兼并（mergers）和收购（acquisitions）（1）收购完成后，被收购企业的法人实体依然存在；兼并后，被兼并企业的法人实体不复存在。
（2）收购后，收购方成为目标公司新股东，以掌握的股份为限承担有限责任。
兼并后，兼并方承担被兼并企业的全部资产和负债。
（3）收购：目标公司处于困难期或正常经营期；兼并：目标公司处于经营困难、财务困境中。
（4）收购通常发生在证券市场，目标公司一般是上市公司，兼并的范围更为广泛。
并购：企业资本经营的一种形式，指企业通过购买另一家企业的全部或部分资产、股份，以获得对企业控制权的一种投资行为。
收购方：bidder，要约方；被收购方：target，目标公司。
2、上市公司收购“收购人通过在证券交易所的股份转让活动持有一个上市公司的股份达到一定比例、通过证券交易所股份转让活动以外的其他合法途径控制一个上市公司的股份达到一定程度，导致其获得或者可能获得对该公司的实际控制权的行为。
”——中国证监会，2002.9，《上市公司收购管理办法》要点：（1）收购主体：个人，机构。
（2）收购对象：流通股，非流通股（法人股，国家股）（3）收购方式：证券交易所股份转让活动，其他途径（法院裁定，拍卖，行政划拨等）（4）收购目的：获取公司控制权第二节公司并购的基本类型一、按收购双方的行业关系划分1、横向收购。
收购双方处于同一行业，生产和销售相同或相似产品的商业竞争对手之间的并购。
垄断（？）案例：一百合并华联；三联收购郑百文2、纵向收购。
生产过程或经营环节相互联接、密切联系的企业之间，或具有纵向协作关系的专业化企业之间的收购。
向前收购：收购上游企业；向后收购：收购下游企业。
3、混合收购。
收购双方之间既非竞争对手，又非现实的或潜在的供应商或客户的收购。
产品扩张型，地域市场扩张型；纯粹混合收购。
目的：实现多角化经营。
二、按收购形式划分1、协议收购：收购方不通过证券交易所，直接与目标公司股东取得联系，通过反复磋商，达成协议，并按照协议规定的条件、价格、收购期限以及其他约定事项收购上市公司股份的一种收购方式。
——我国上市公司收购的主要方式（国有股、法人股不流通，占比大）协议收购=善意收购2、要约收购。
收购方通过证券交易所的证券交易，持有一家上市公司已发行股份的30%时，依法向该公司股东发出公开收购要约，按照规定的价格以货币或其他支付形式购买股票，以获取上市公司股权的一种收购形式。
要约收购，2006年前我国较少采用。
案例：南钢股份（2003/6）；中国石化对下属四家子公司的要约收购（2006/2）要约收购=敌意收购三、按收购动机划分1、善意收购；2、敌意收购：收购方完全主动四、按收购资金来源不同划分1、杠杆收购（leveraged buyout):收购方只需要投入少量现金，主要通过以未来目标公司的资产及其收益为担保举债来进行收购。
——管理层收购（management buyout）2、非杠杆收购。
第三节并购历史一、西方企业并购的五次浪潮1、第一次：19世纪与20世纪之交（1898-1903）。
造就了企业垄断。
美国钢铁公司、杜邦公司、美国烟草公司、美国橡胶公司等。
从自由竞争时期走向垄断时期；横向并购为主。
2、第二次：20世纪20年代（1929）国家垄断资本主义时期。
（1）纵向并购为主；（2）产业资本与金融资本相互渗透；例：美国洛克菲勒公司并购控制了美国华期银行。
（3）国家资本参与并购。
3、第三次并购浪潮：20世纪50~60年代。
（60年代）科学技术进步，新兴产业兴起。
（1）混合并购为主。
企业实现多角化经营（2）并购规模扩大。
4、第四次并购浪潮20世纪70年代~80年代。
（1985）并购形式多样化；出现跨国并购；杠杆收购流行。
5、第五次并购浪潮20世纪90年代至今（1995）全球性企业并购二、我国上市公司的并购1、上市公司收购的兴起案例：1993.7~11月发生的“宝延风波”。
意义：我国证券市场首个上市公司收购个案；证明证券市场除了具有资源配置功能之外，还可以通过股权自由流动转让，实现资源优化配置；上市公司管理层面临被并购的威胁；我国证券法规存在缺陷。
2、上市公司收购的现状与特征2000年，110家上市公司的第一大股东发生变更，控制权转移。
2001年上市公司收购数量首次超过IPO数量。
2002年，新股发行69家，上市公司收购数168家。
3、我国上市公司收购特征（1）协议收购为主。
（2）绩差公司最容易成为收购对象。
（3）混合支付广为采用。
（4）政府积极参与收购。
偏重本地企业收购本地上市公司，保证“壳资源”不外流。
（5）壳资源效应明显。
“壳资源”：直接上市，条件高、时间长、程序复杂，非市场因素影响多等。
上市公司成为“壳资源”。
上市公司或者经营不善失去融资能力，或者拥有资金缺乏投资项目。
而有些企业拥有良好项目却无法上市融资，为解决资金短缺，实行“买壳上市”或“借壳上市”。
为什么并购？并购的实际效果？永恒的话题教学游戏：拍卖理论与“钱包游戏”（wallet game)赢家的诅咒（winner’s curse)——“福兮祸所伏”、”只有错买的，没有错卖的”、协同效应的陷阱（synergy trap）显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响……公主、王子与蟾蜍——沃伦•巴菲特1981第二章企业并购的动因理论与效应分析一、企业并购的动因理论（一）效率理论（efficiency theory)公司收购活动有利于提高管理层的经营业绩；公司收购将带来某种形式的协同效应。
（synergy effect)并购决策的净现值=并购协同效应—并购支付的溢价协同效应是动态实现的。
1、效率差异化理论（differential managerial efficiency):管理效率的差异化导致横向收购。