中欧课题案例分析

一 HopSkipDrive
专门为儿童服务的共等乘车初创公司 HopSkipDrive 于近期宣布获得了一轮740万关元的融资，该轮融资来自于 Student Transportation （该公司还将与 HopSkipDrive 合作，为其提供校车的解决方案），这轮融资还包括了此前几轮投资者 Upfront Ventures和 FistMarkCapital。

Uber和Lyft方便了成年人的出行，但这类服务并不是为青少年设计的，为了保证安全，18 岁以下孩童禁止在无人陪伴的情况下订购汽车。

HopSkipDrive 就是一家服务于公务缠身的父母，给其提供接送小核的务。

其创始人Joanna McFarland、Carolyn Yashari Becher以及Janelle MCGlothlin是三位身为人母的职业女性，她们各自都有年龄在4-11岁之间的小孩。

因此，跟其他职业妈妈一样，她们经历了那种工作家庭两不误的繁忙与压力，所不同的是她们想到的不仅仅是缓解自身的压力，还把文个变成了一门生意，推出了一项业务来替父母解决小孩各种的接送活动问题，这再次印证了做自己想用的业务习是创业不竭的原泉。

与Uber 等不同的是，HopSkipDrive并不是随叫随到。

而是需要提前预定，预定成功后每个孩子会受到一个用来与司机确认的、专属生成的密码。

行车过程中，家长也可用APP全程追踪小孩行踪。

为了接送、照顾小孩，HopSkipDrive 的司机显然要承担更大的责任。

为此公司对司机启动了安全背景调查，每个司机需要录入指纹并和孩子父母见面。

车辆也需要定期接受检查。

此外，所有司机均需要有5年以上的育儿经验。

目前平台上司机99%均为女性，年龄都在23岁以上。

据HopSkipDrive的一名合伙人Greg Bettinell 说，通过与学校系统的合作，不仅可以为企业提供巨大的增长机会，还可以帮助成千上万名父母。

HopSkipDrive还将与洛杉矶教育办公室（Los Angeles Office of Education）合作，确保寄养儿童能够上学。

当然在这个领域看到机会的绝不止 HopSkipDrive 一家，比如36氦曾经报道的项目zum、shuddle，都是这个领域的参与者。

后者还因为资金链断裂而停止运营。

第二问题星巴克
星巴克的成功不是源于商业模而是价值观回
开一两家店，靠的是创业激情。

开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。

45年来，星巴克专注于再传统不过的咖啡馆产业，它的成功往往被人从表象误读为是商业模式的成功，但其实质是创始人价值观的成功以及由带来的隐形价值的成功。

为什么以往国人忽视的价值观，在百度之殇中突然被唤醒价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品（制造业）或是员工（服务业来最终呈现给消费者。

最终这些精神会随看产品和服务而声名远活，深深根在于消货者的内心。

苹果创始人史蒂夫乔布斯提出追求"最佳"而不是最多"的产品哲学，苹果的用户认为己就是追求极致的人群谷歌的十大价值观中包括"不做恶也能赚钱"，于是人们信任谷歌认证的广告;星巴克创始人霍华德舒尔茨说，"我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐"，于是"美人鱼"在哪儿，粉丝就跟到哪儿。

作为研究商业的学著，兴全于这一现系，什么个的价值观蹦最案假逛空清蜚者的层心灵，进而迸发巨大的商业价值谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%，同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%星巴克1992年上市后，平均每年销售额增长达到20%以上。

从咖啡豆的种植到消费者手中，这中间究竟经历了怎样的过程为什么那些能够说得出的商业模式叉倒败给了这一着不见的过程
这个过程我们称之为"隐形价值。

与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是，"隐形价值"作为理论，探索的是企业和企业家的愿景如何作用于员工和消费者。

一旦把"隐形价值"的机理和作用过程研究清楚，这对于中国商业环境的进化、产品力的提升以及发挥员工的潜能将起到无可限量的作用，而这一直以来是国人忽视的"软科学"。

看华德经历过一个悲苦的童年，但他创业的初心不是为了成为"人上人"，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。

舒尔茨的人文关怀与
他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系，也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。

生活让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。

1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。

一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情，因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。

回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。

于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。

也正是在那一年，舒称茨写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的"—路向前（On ward）"。

1987年，舒茨出资收购了星巴克，并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。

五年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从粉进入发展的快生道。

启示∶创业者的梦想和价值观决定了公司的格局，也会感召他的创业伙伴。

中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大落，却成了一种现象。

甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的"辉煌"的牺牲
星巴克应该接受麦当劳的合作提议吗？
20170924案例分析——星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议回
背景资料的开头是这样一段文字∶
星巴克公司（Starbucks Corporation）董事长兼首席执行官霍华德舒尔茨（Howard Schultz）刚刚在一所著名的商学院作了一场有关咖啡行业前景的演讲。

走出演讲厅，他顺路去了该大学最受欢迎的咖啡店 Brewery。

该店的招牌上写着，"现有星巴克咖啡出售"。

于是，舒尔茨先生点了一杯星巴克家常咖啡（House Blend）。

他注意到，Brewery根本无法和任何一间星巴克咖啡店相媲美。

这里混乱不堪，服务低劣，而且咖啡也普普通通。

正当舒尔茨先生准备离开Brewery 时，他接到星巴克总裁兼首席营运官奥林·史密斯（Orin Smith）打来的电话。

虽然星巴克已经多次拒绝了麦当劳（McDonald's），但后者又一次提出合作请求，
希望能在其餐厅内出售星巴克咖啡。

坐在返回华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨先生禁不住又想起他在Brewery的体验和关于麦当劳的电话。

他向自己提出了两个问题∶星巴克目前的增长方式是否最理想?在追求增长的过程中，星巴克是否出现了过度扩张的问题?
之后还提供了一些关于精品咖啡行业的说明和数据。

这个作业应该是最纠结的，，原因是背景资料的时间背景不清楚。

查了星巴克的一些资料，没有直接相关的说明，上面这段话完全出自此案例的商学院。

查演讲稿、大学、咖啡店，都没有找到时间线索。

从星巴克的老板这边说起，奥林·史密斯是2010年成为CEO的，这是唯一能确定的时间点。

星巴克要卖精品咖啡可以假定是后来的麦咖啡，如果算上筹划时间，差不多同期。

还一个线索是舒尔茨分析星巴克是不是过度扩张了，这个时间点应该是2008年之后。

大概能得出结论，关于时间并不是最近，而是2010年之后。

背景中Brewery 咖啡店卖星巴克咖啡是个什么意思?星巴克的咖啡豆?这个也没有查到资料。

基本上，就是在背景不太分明的情况下，有些一头露水的完成作业。

从目前来看，星巴克目前全球有25000家门店，麦当劳全球约37000家店，按照星巴克未来五年的扩张计划，到2021年将开店37000家，中国大陆门店数量将增至5000家，之后将突破4万家，超过麦当劳成为全球最大的连锁餐饮公司。

双方已经没有了合作的基础，不排除以后会以收购的形式合作。

从全球扩张开店的方式来看，星巴克95%以上是自营，2017年7月，星巴克13亿美元现金从台湾统求下一个利润增长点。

麦当劳40%是自营，60%是通过特许加盟收取房屋租金、保证金、授权费的方式海外扩张，加盟店带来的利润超过自营。

但是，在开店模式上，麦当劳不会在同一区域开多家门店。

星巴克开店方式是在一个地区密集开店，麦当劳可以买完就走，星巴克需要通过提供更多的空间，多开店也可以让顾客加深对星巴克品牌认知。

从这个角度开来，星巴克与麦当劳合作不能满足自身定位的要求。

从品牌形象来看，在中国麦当劳和星巴克的品牌形象有一定差距，麦当劳是个只满足吃饱而不能提供健康食品的快餐店，星巴克是能够提供社交需要的第三空间的轻奢品牌。

但是在经营压力下，星巴克和麦当劳作为竞争对手，已经进入彼此的经营领域，成为越来越"相似"的企业。

对于星巴克来说，利润增长来自于提高购买频率和购买单价，咖啡消费的增量终归有限，除了开店，
增加食品品种是其对策。

星巴克由坚持不提供餐点变成提供全时早餐、午餐，在东京等地开设了星巴克餐厅，在上海要建立烘焙中心。

星巴克也不再坚持堂食，越来越少提供瓷杯，，鼓励外带服务已经和麦当劳的得来速汽车餐厅越来越趋同。

在美国，麦当劳和星巴克的品牌形象已经非常接近。

麦当劳开设了"麦咖啡"进军咖啡市场。

麦当劳追求标准化、快速便捷;星巴克追求品质，给顾客带来愉悦的体验。

星巴克的快速扩张过程，为了保证运营质量，借鉴了麦当劳的标准化方式。

对待员工的方式上，星巴克与麦当劳也是两级分化的方式。

星巴克对待员工的伙伴文化既能够保持品质，又能够带来更强的凝聚力。

星巴克员工高业务素质是得益于星巴克持续高速成长，不断的引进人员，人员不断流动，有明确的晋升通道，但这也要求星巴克必须不断成长。

如果回到十年前，2007年星巴克因为快速扩张已经有过一次经营危机，陷入对新增门店难以进行高品质管理的困境。

如果当时和麦当劳合作，双方都可以通过分工关注自己的优势。

星巴克可以致力于咖啡研发、店面空间的设计;麦当劳可以通过星巴克的品牌形象开发健康食品，吸引青年顾客。

星巴克代表的时尚美式生活正不断失去吸引力。

星巴克在三四线城市不断开店，使其在北上广等城市的品牌形象逐步平民化。

随着中国消费者消费能力提升，国人对世界有了更广更深的了解，相比美国快餐文化，东方传统饮食文化回潮，全球米其林餐厅成为更高层次的餐饮需求。

麦当劳、可口可乐已经从美式生活代表沦为垃圾食品的代称，咖啡也渐渐被认为是非健康饮料。

从全球来看，Blue Bottle等一些更有特色、更强调品质，更清新、阳光的形象，能够带来更轻松氛围的精品咖啡店也开始占有一席之地，赢得更多年轻人的欢迎。

星巴克通过合作或许可以完成一次升级转型。

花间堂案例
（一）、花间堂酒店简介
花间堂于2009年诞生于丽江，以独具特色的花间美学、家为理念的优质亲切服务、融入每一地的人文和历史传承，将高端精品酒店的服务理念与地方民居、民俗等人文特色完美融合，开创了国内文化精品度假酒店的先河。

旗下的酒店产品已逐渐拓展成花间堂唯美人文客栈与唯美人文度假村两个系列，截至目前为止，已开业的项目有19个，分别位于丽江、束河、香格里拉、西双版纳、周庄、苏州、浙江南浔古镇、杭州、无锡、阆中、同里等各个旅游目的地，乌镇、无锡阳山桃花岛、宁波东钱湖、湖州长兴、丽水松阳、四川雅安等地也即将有花间堂入驻。

花间堂的核心理念就是传递中国文化之美，在传承及保护所在地自然人文特色的基础上，将酒店作为一个与喜爱中华文化的顾客分享与连接的平台，融入历史传统、旅游特色、人文景观、文化创意、休闲娱乐等资源，期望为世人打造欢乐而美好的的人文休闲度假生活模式。

（二）、花间堂酒店发展策略
选址策略∶生于丽江，壮大于江浙沪
初期的花间堂是伴随民宿热潮生于拥有独特人文气息与绝美自然风光的旅游目的地城市，如丽江、香格里拉等。

但这类城市的优缺点十分明显，法定节假日或旺季时固然人气爆棚，到了淡季同样也少人问津，不平衡的人气毫无疑问会增加经营的风险及不确定性，花间堂之后的布局则可谓"顺时而为"地紧跟了市场前进的步伐。

丽江花间堂
以大城市周边游为代表的"城市微旅游"是近两年旅游市场的绝对热点，而背靠上海这一世界级都市的江浙沪地区凭借更为发达的交通基础设施、居民更强的消费能力成为了周边游发展的黄金地带，乌镇、同里、周庄为代表的古镇以及莫干山、安吉等地均受到游客热捧，花间堂这一过期的落子同样锁定住了这些地区。

苏州文旅花间堂山塘人家
产品定位∶将高端精品酒店与特色民宿"合二为一"
花间堂将自己定义为"文化精品度假酒店"，将高端精品酒店的服务理念与地方民居、民俗等人文特色高度融合，两种产品形态各取其所长。

从产品上看，相比点状经营、各自为战的地方民宿，花间堂在酒店设计、预定系统、营销宣传、房间备品与餐饮配套等层面明显更具品质;而对比国际酒店集团管理的精品酒店，花间堂在传承与保护当地人文特色方面则更胜一筹，像苏州花间堂·探花府落址于咸丰二年探花、晚清重臣潘祖荫的老宅之中，同里花间
堂·丽则女学则是脱胎于民国初期江南古镇第一所女子学校的丽则女学。

每一处花间堂仿佛都在诉说着一段流光溢彩的往昔岁月。

从规模上看，类似于精品酒店房间数量上的少而精"，花间堂每一家分店的客房数均不超过70间。

从价格上看，花间堂的房间定价基本与当地五星级酒店持平。

由此来看，对于那些有着高品质旅行居住诉求，并且厌倦了人文气息相对单薄的高星级大牌酒店的出游者来说，花间堂或许会成为他们更好的选择。

经过7年的发展，花间堂形成了以下三个产品系列，每一个产品系列又对应不同的地理区域与城市风貌∶唯美人文客栈系列，以丽江、香格里拉的花间堂为代表;精品度假酒店系列，以苏州、周庄、同里、阆中的花间堂为代表;（温泉）度假村系列，以杭州西溪、无锡阳山的花间堂为代表。

设计风格∶无修饰的原始与现代的精致巧妙融合
落子于饱含历史的建筑或是绝美风景处的花间堂，在保留与传承本地历史人文风貌的同时，设计师加入的巧思则让居住的舒适度更上一层楼。